Cablecom vs. Swisscom: David gegen Goliath

Und doch ist er mit seiner Swisscom der Goliath auf dem Schweizer Telekommarkt: zehn Milliarden Franken Umsatz, 15 000 Mitarbeiter, in allen Bereichen der mit Abstand dominierende Telekommunikationsplayer der Schweiz. Rudolf Fischer mit seiner Cablecom spielt den David. Fischer ist als Managing Director und Verantwortlicher für das Geschäftskundensegment zwar nicht Chef des Unternehmens. Doch in einer Konzernleitung, in der die wichtigsten Posten von einem Belgier (CEO Bruno Claude), einem Amerikaner (COO Herb Hribar) und einem Schweden (CFO Otto Rathsmann) besetzt sind, stellt Rudolf Fischer als oberster Schweizer das Gesicht der Cablecom nach aussen dar. Und übernimmt für den bevorstehenden Börsengang die Rolle des Fahnenträgers.

Und David zeigt seine Muskeln. Jahrelang war die Cablecom nur im TV-Business stark. Jahrelang litt die Firma unter gewaltigen Finanzproblemen, war mehr mit sich selbst beschäftigt als mit der Erschliessung des Marktes. Und jahrelang war die Cablecom mit ihrem eigenen Telefonnetz nur ein Alibikonkurrent, den Jens Alder vorschob, um den Monopolvorwurf von sich zu weisen. Inzwischen hat sich die Cablecom still und heimlich zur grössten Bedrohung der Swisscom gemausert. «Ich wünschte, es wäre nur ein Alibi. Aber es ist kein Spiel mehr, sondern harter Wettbewerb!», sagt Alder heute. Die Branche sieht es genauso: «Die Cablecom ist eine wirklich ernsthafte Herausforderung für die Swisscom», so Jürgen Schmidt, Telekomexperte bei der Strategieberatung Monitor.

Cablecom gegen Swisscom, Rudolf Fischer gegen Jens Alder: ein Duell zweier Manager, die viele Parallelen haben und deren Wege sich mehrmals kreuzten. Auf der einen Seite Jens Alder, gebürtiger Appenzeller, aufgewachsen in St. Moritz, geprägt durch seine Schulzeit im Lyceum Alpinum in Zuoz. Auf der anderen Seite Rudolf Fischer, aufgewachsen in Steffisburg im Berner Oberland, geprägt durch sein Austauschjahr 1973 in Whittier, Kalifornien. Dort wurde er als erster Ausländer zum Klassenpräsidenten gewählt, dort hat er die US-Kultur verinnerlicht.

Beide nahmen in ihrer Jugend jedes technische Gerät auseinander, das ihnen in die Finger kam, vom Wecker über den Radio bis zum Fotoapparat. Jens Alder: «Manchmal konnte ich es auch wieder zusammensetzen.» Fischer: «Da war ich weniger erfolgreich. Das war mit ein Grund, warum ich dann an der ETH studieren wollte. Ich möchte wissen, wie die Dinge funktionieren.»

Auch Alder studierte an der ETH, allerdings bereits zwei Jahre früher. In den Vorlesungen begegneten sich die beiden nicht. Aber sie holten sich dort jenes Ingenieurwissen, ohne das die Leitung einer grossen Telekomfirma kaum vorstellbar wäre. Das Managementwissen holten sie sich gleich hinterher: Beide absolvierten einen MBA-Lehrgang – Alder an der renommierten Kaderschule Insead in Fontainebleau bei Paris, Fischer an der etwas weniger renommierten GSBA in Zürich.

Danach sammelte Goliath Erfahrung als Manager ausgerechnet in jenem Geschäft, das heute die Stärke von David ist: Kabelfernsehen. Bei Tele Columbus sollte sich Alder 1991 um den Ausbau der Kabelfernsehnetze kümmern. Doch das Mutterhaus Motor-Columbus schlingerte zu jenem Zeitpunkt durch erhebliche finanzielle Turbulenzen. Sechs Monate nach Alders Stellenantritt wurde Ernst Thomke als CEO engagiert, einer der erfolgreichsten, aber auch gefürchtetsten Sanierer des Landers. Bei ihm lernte Alder sein Handwerk und liquidierte den Bereich mit 300 Angestellten. Es war Jens Alders erste Restrukturierung. Viele weitere sollten folgen. Eine echte Wachstumsaufgabe durfte er noch nie lösen.

In demselben Jahr gelang Fischer ein wichtiger Karriereschritt, als er vom Ingenieur zum Chef der Ascom Ericsson Transmission (AET) wurde, eines Joint Venture zwischen dem Berner Telekomausrüster Ascom und seinem schwedischen Mitbewerber Ericsson. Dort verkaufte Fischer Glasfaserausrüstung für den Backbone der PTT. Alder tat als Exportleiter beim französischen Konkurrenten Alcatel in Zürich das Gleiche.

Ende 1993 boten Fischers AET und Alders Alcatel ebenso wie die zwei weiteren Konkurrenten Siemens und Philips um einen mehrere hundert Millionen Franken schweren Grossauftrag der PTT mit. Bei diesem ersten Aufeinandertreffen durften sich beide als Sieger fühlen: Sowohl Alcatel als auch AET erhielten einen Teil des Auftrags, die übrigen Bewerber gingen leer aus. Zu dieser Zeit begegneten sich auch Fischer und Alder zum ersten Mal persönlich. «Damals habe ich nicht damit gerechnet, dass er eines Tages mein Hauptkonkurrent würde, aber ich habe es ihm zugetraut», erinnert sich Alder.

Das Verhältnis änderte sich, als Fischer 1995 als Telekomexperte zur Unternehmensberatung Arthur D. Little (ADL) wechselte. Als neutraler Marktbeobachter sammelte er nun Branchenerfahrung quer durch die ganze Industrie. An Projekten für Alcatel oder Swisscom war Fischer jedoch nie beteiligt. Rasch machte er Karriere und stieg bis zum weltweiten Leiter der Telekom-, Informatik- und Medienberatung auf. Als solcher erlebte er den gewaltigen Aufstieg der Telekomindustrie Ende der neunziger Jahre – aber auch seine schwerste Stunde. Anfang 2000, mitten im Börsenhype, wollte ADL die boomende Telekomberatung versilbern, um alte Schulden abzuzahlen. Fischers Aufgabe bestand darin, seine Abteilung, die nun den Kunstnamen C-quential erhielt, börsenbereit zu machen. Kein billiges, kein triviales Unterfangen: 50 Millionen Dollar kosteten die Vorbereitungen und dauerten mehrere Monate. Zu lange. Noch bevor Rudolf Fischer das IPO durchziehen konnte, platzte die Telekomblase. ADL musste den Börsengang absagen, wurde wegen der dafür entstandenen Kosten zum Sanierungsfall und musste schliesslich unter Chapter 11 gestellt werden. Fischer selber ist dies nicht anzulasten. «Dass es eine Herausforderung würde, war klar», sagt Fischer. «Dass die Blase so schnell platzen sollte, nicht.» Aber die Loyalität zu seinem Arbeitgeber hat ihm geschadet: «C-quential war ein Himmelfahrtskommando, aus dem er längst hätte aussteigen müssen», urteilt ein ehemaliger Beraterkollege. «Aber Rudolf Fischer ist ein braver Soldat, gehorsam bis zum Untergang.»

Wenigstens konnte er Erfahrung für den jetzigen Börsengang sammeln. Zumal auch jetzt wieder die Gefahr eines Börsenhypes besteht. Die Telekomübernahmen der letzten Wochen zu Milliardenpreisen zeigen dies deutlich. «Déjà vu», urteilt Alder trocken.

Denn auch Goliath hat seine Erfahrungen mit Hypes. Im August 2000, acht Monate nach seiner überraschenden Berufung an die Swisscom-Spitze und mitten in der Telekomhysterie, wurden in Deutschland die UMTS-Lizenzen versteigert. Es war der schwierigste Moment in Jens Alders Swisscom-Karriere. Für das Recht, im Nachbarland Mobilfunk der dritten Generation anbieten zu können, war Alder dumm genug, fünf Milliarden Euro auf den Tisch zu legen. Sein Glück: Die Konkurrenz war noch dümmer, bot acht Milliarden und bekam den Zuschlag für jene Lizenzen, die sich später als weitgehend wertlos herausstellen sollten.

Diese Vorsicht ist bezeichnend für Jens Alders Wirken bei der Swisscom: Sie bewahrte den Exmonopolisten vor jenen Milliardenschulden, in die sich andere Telcos stürzten. Sie sorgte allerdings auch dafür, dass die Swisscom seit Jahren in einer strategischen Sackgasse steckt. Denn Alder verkaufte die Hand voll Auslandsbeteiligungen, welche die Swisscom bei seinem Amtsantritt gehalten hatte. Und obwohl er über 200 Akquisitionen prüfte, reichte es lediglich zu ein paar kleinen Arrondierungen im Portfolio. Alle anderen Übernahmepläne lehnten er oder spätestens sein Verwaltungsrat ab. Der Telecom-Austria-Deal scheiterte in letzter Minute an der eigenen Zögerlichkeit; für den Kauf der Cesky Telecom bot Jens Alder mit, allerdings zu wenig. Der grosse Befreiungsschlag fand nicht statt.

Deshalb bleibt dem Swisscom-Chef nichts anderes übrig, als den Heimmarkt zu verteidigen. Doch da macht sich Fischer breit. Alder kann sich anstellen, wie er will (und er stellt sich geschickt an): Es ist im Rahmen der Telekomliberalisierung politisch gewollt, dass die Swisscom hierzulande Marktanteile verliert. Um dennoch weiter Gewinne einzufahren, muss Jens Alder Kosten senken und Stellen abbauen. Das tut er kühl und unerschrocken.

David hingegen erhoffte sich eine Wachstumsaufgabe, nachdem er infolge des C-quential-Debakels Arthur D. Little hatte verlassen müssen. Als er von der frei gewordenen Chefposition bei der Cablecom hörte, rief Rudolf Fischer den mit der Neubesetzung betrauten Headhunter an: «Diese Stelle erforderte genau die Erfahrungen, die ich in den letzten 15 Jahren sammeln konnte», sagt er.

Doch was Fischer bei seinem Amtsantritt als COO der Cablecom im September 2001 antraf, erforderte statt Wachstum erst einmal eine Sanierung. Cablecom war mit gewaltigen vier Milliarden Franken verschuldet, was 20-mal dem Betriebsergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (Ebitda) entsprach. «Ein absoluter Rekord», sagt Bruno Claude, der wenige Monate vor Fischer vom britischen Kabelnetzbetreiber NTL als CEO zur Cablecom gewechselt hatte. Dabei war sein Arbeitgeber verantwortlich für den Schuldenberg: Als NTL 1999 die Cablecom für völlig überrissene 5,8 Milliarden Franken übernahm – Verkäufer waren damals Siemens, Veba und notabene Alders Swisscom –, halste sie den Grossteil der dadurch entstandenen Schulden kurzerhand ihrer neuen Tochter auf.

Aber auch operativ stand es nicht zum Besten: «Wir fanden nicht ein Unternehmen vor, sondern eine ganze Sammlung von Unternehmen unter einer Marke», erinnert sich Cablecom-CEO Claude. Nicht weniger als 14 verschiedene Finanzchefs gab es in dem Sammelsurium, eingespielte Managementprozesse existierten sozusagen nicht.

Der Belgier und der Schweizer teilten sich die Arbeit untereinander auf. Claude kümmerte sich um die Finanzfragen, Fischer um das Operative. Die Strategie: Cablecom sollte sich vom reinen TV-Signal-Verteiler zum integrierten Kommunikationsanbieter entwickeln. Fischer baute zehn Prozent der Belegschaft ab, die es für die neue Ausrichtung nicht mehr brauchte. Er holte neue Manager an Bord. Und vor allem brachte er die Prozesse zum Funktionieren. Dabei half ihm seine Vergangenheit als Berater. Fischer denkt analytisch, ist hochintelligent und verliert bei allen Detailproblemen nie den Blick für das Strategische. «Und er macht sich durchaus mal die Hände schmutzig, wenn es sein muss. Von daher ist er kein typischer Consultant, sondern ein Macher», so ein ehemaliger Mitarbeiter. Technische Probleme beredet der Ingenieur direkt mit seinen Leuten an der Basis. «Kein Techniker kann ihn für dumm verkaufen», sagt Ex-ADL-Kollege Andreas Hürlimann.

Auch privat ist Fischer IT-mässig auf der Höhe: Er weiss, wie man einen Funk-Router konfiguriert oder Synchronisationsprobleme eines Organizers löst. Nicht selten wenden sich Arbeitskollegen mit solchen Problemen an ihn. Fischer hilft gerne, denn er ist ein Arbeitstier. Ein Getriebener. Getrieben vom Wunsch, etwas zu bewegen: «Ich möchte Spuren hinterlassen.» Wohl auch deswegen delegiert er, wie manche meinen, zu wenig.

David kämpfte gegen die Uhr: Um zu verhindern, dass die Gläubigerbanken den Geldhahn zudrehten, musste die Cablecom beweisen, dass sie es wert war, gerettet zu werden. Das heisst: Zukunftspotenzial zeigen, Wachstum zeigen. Aber wo? Fischer setzte alles auf eine Karte: Breitband-Internet. Jeden verfügbaren Rappen steckte er in die dafür nötige Aufrüstung der Netze. Eine andere Wahl hatte er nicht. «Jens Alder ist in einer viel schwierigeren Lage: Die Swisscom schwimmt im Geld», sagt Rudolf Fischer.

Dieses Geld wollte Alder sogar für eine Übernahme der Cablecom einsetzen. Im Jahr 2003 schaute sich Goliath den David ganz genau an. Alders Kalkül: Wenn ihm die Behörden schon mit der Entbündelung der letzten Meile drohten, dann müssten sie wenigstens einer Übernahme seines grössten Konkurrenten zustimmen. Die Idee war eine Totgeburt, und so kämpft Alder noch heute, fünfeinhalb Jahre nach seinem Amtsantritt, gegen die Entbündelung. Er tut dies mit beispielloser Verbissenheit. «Alder ist nicht unbedingt konsensorientiert. Er ist nicht der grosse Vermittler», formuliert es ein Vertrauter. Diese Verbissenheit geht Fischer ab. Als grösster Kabelfernsehbetreiber kämpft er zwar ebenfalls gegen die Regulierung und liefert sich ebenso Duelle mit dem Preisüberwacher, wenn es um Gebührenerhöhungen geht. Aber er tut dies deutlich weniger aggressiv als Alder. Rudolf Fischer ist kein gnadenloser Fighter, sondern eher zu Kompromissen bereit: «Würde er ebenso hart angegriffen wie Alder, würde er wohl eher einknicken», so ein Vertrauter.

Für sein Lobbying gegen die Entbündelung kann Alder auf ein professionelles Netzwerk zurückgreifen. Und er hat kraft der Bedeutung der Swisscom leichten Zugang zu den anderen Schweizer Wirtschaftskapitänen und zum Bundesrat. Damit kann Fischer nicht glänzen. In Telekomkreisen kennt man ihn natürlich. «Aber sein Netzwerk ist mit jenem von Jens Alder nicht zu vergleichen», sagt Marc Furrer, Chef der Eidgenössischen Kommunikationskommission (ComCom). «Bei Veranstaltungen der sozialen Art trifft man ihn eigentlich nicht», sagt der CEO eines grossen Schweizer IT-Unternehmens.

Auch in der Aussenwirkung sind die beiden sehr unterschiedlich. Alder verkauft sich und die Swisscom hervorragend. Er ist rhetorisch brillant, humorvoll, schlagfertig, kann Visionen vermitteln und die Leute auf seine Seite ziehen. Auch Rudolf Fischer wirkt durchaus freundlich, kommuniziert offen und glaubwürdig, bringt auch heikle Themen auf den Tisch, aber er wirkt bisweilen spröde und technokratisch. Mitreissend ist er nicht. Rhetorisch liegen zwischen den beiden Welten. Fischer gibt sich immer kontrolliert, Jens Alder ist quirliger, unverkrampfter. Als er zu seinem 40. Geburtstag vom Alcatel-Personal ein paar Inlineskates geschenkt bekam, scheute er sich nicht, diese gleich in der Direktionsetage auszuprobieren – schwankend und rudernd zwar, aber zur allgemeinen Belustigung. Ähnliche Anekdoten sucht man bei Rudolf Fischer vergebens. «Er ist halt ein biederer, braver Schweizer», sagt ein langjähriger Kollege. Dafür glaubt er an das Gute im Menschen: «Rudi ist sehr ‹straight› und verliert keine Zeit mit politischen Manövern», so Ex-ADL-Kollege Andreas Hürlimann. «Für das Corporate Life fehlt ihm das letzte Quäntchen Durchtriebenheit», drückt es ein anderer ehemaliger Wegbegleiter aus.

Rudolf Fischer ist kein General, der sich an die Spitze des Heeres stellt und «Mir nach!» brüllt. Er ist allerdings ein seriöser Handwerker, der die Leute an einen Tisch bringt und dafür sorgt, dass sie miteinander reden. Viele Marktinitiativen der Cablecom wurden nicht in der Chefetage geboren, sondern im mittleren Management oder in der Technikabteilung. Dies zuzulassen und dabei die richtigen Prioritäten zu setzen, ist eine der Stärken von Rudolf Fischer.

Denn klar ist: «Hätte die Cablecom mehr Geld zur Verfügung gehabt, wäre sie heute schon deutlich weiter», so Jörg Halter von der Unternehmungsberatung Ocha. Die Telefonie etwa, neben dem Breitband-Internet der zweite Wachstumstreiber, kam bis vergangenen Herbst nur schleppend voran. Nicht nur wegen technischer Probleme, sondern vor allem wegen finanzieller. Das änderte sich erst, als Bruno Claude die Gläubigerbanken Mitte 2003 überreden konnte, auf einen Teil ihrer Forderungen zu verzichten und einen anderen Teil in Eigenkapital umzuwandeln. Mit den verbleibenden 1,7 Milliarden Franken Schulden kann die Cablecom leben. Vor allem: Seither kann der David wachsen. «Cablecom hat es in den letzten 18 Monaten auf die Reihe bekommen», anerkennt Alder. Man könnte auch sagen: Die Swisscom hat in dieser Zeit mit viel Geld wenig erreicht. Bei der Cablecom ist es andersherum.

Wie also steht es im Kampf David gegen Goliath? Im Markt ist es klar: Gemessen an der Anzahl Kunden, hat die Swisscom eine erdrückende Übermacht beim Fixnetz, im Mobilfunk und im Breitband-Internet, die Cablecom ist hingegen unangefochtener Marktführer im Fernsehgeschäft. David–Goliath 1:3.

Als Infrastruktur verfügt die Cablecom über ein topmodernes Netz, das sich für Telefonie, Breitband-Internet und TV gleichermassen eignet. Bei der Telefonie setzt die Cablecom zudem auf die neue Übertragungsmethode Voice over Internet Protocol (VoIP) – jene hocheffiziente Technologie, welche für die althergebrachten Telekomanbieter ein Schreckgespenst ist und auch die Swisscom in ihren Grundfesten zu erschüttern droht. Denn der Goliath schleppt eine historisch gewachsene, komplizierte und entsprechend teure Infrastruktur mit sich herum. Die muss er weiterhin betreiben, auch wenn er in den nächsten Jahren Schritt für Schritt auf neue Technologien umsteigen wird. Deshalb hat die Swisscom viel weniger Kostensenkungspotenzial. «Im Preiskampf wird sie immer der Verlierer sein», erklärt Telekomberater Jürgen Schmidt von Monitor. David–Goliath 2:3.

Rudolf Fischer nutzt seinen Vorteil: Mit Gratistelefonieangeboten abends und am Wochenende setzt er Alder gehörig unter Druck. Entsprechend schnell wechseln die Kunden: Allein im letzten Quartal waren es 20 000, Tendenz stark steigend. Mit jedem abgesprungenen Kunden verliert die Swisscom überschlagsmässig 1400 Franken pro Jahr, deren Fehlen direkt auf den Gewinn durchschlägt. Beim Breitband-Internet hat die Cablecom bereits über 300 000 Kunden gewinnen können. In jenen 1,5 Millionen Haushalten, in denen die Kunden wählen können zwischen Cablecom und Swisscom, hat der Herausforderer gar einen Marktanteil von 55 Prozent, Tendenz stark zunehmend. So wächst auch David: 50 bis 100 neue Stellen schafft die Cablecom pro Jahr. Bei der Swisscom hingegen wird der Schrumpfungsprozess weitergehen. Mehrere hundert Stellen werde er jedes Jahr abbauen müssen, rechnet Alder. David–Goliath 3:3.

Mit diesem Ansturm ist die Cablecom bisweilen überfordert. Wiederholt kam sie wegen ihres schlechten Kundendienstes in die Kritik. Die Stiftung Konsumentenschutz verlangte beim Bundesamt für Kommunikation (Bakom) sogar eine Überprüfung der Konzession. Der David musste reagieren, den Support reorganisieren und ausweiten. «Die Qualität des Kundendienstes hat sich in den letzten neun Monaten deutlich verbessert», behauptet Cablecom-CEO Claude. «Es ist nicht so, dass es keine Probleme mehr gibt», sagt Matthias Nast von der Stiftung Konsumentenschutz, «aber es hat sich gebessert.» Doch in Sachen Kundendienst ist auch die Swisscom kein Aushängeschild.

Dass die Cablecom es eigentlich kann, zeigt der Geschäftskundenbereich. Dort erzielte sie im letzten BILANZ-Telekom-Rating (siehe BILANZ 15/05) gute Noten und schnitt im Bereich Datendienste gar als bester Anbieter ab. In diesen 4,3 Milliarden Franken starken und bislang von der Swisscom dominierten Geschäftskundenmarkt setzt Rudolf Fischer grosse Hoffnung.

Was dem David noch fehlt, ist ein Mobilfunkangebot. Er plant es für nächstes Jahr, in Zusammenarbeit entweder mit Orange oder Sunrise. Die Neuerung: Auch hier wird Cablecom auf ein VoIP-Telefon setzen, das die Anrufe drahtlos an das eigene Festnetz weiterleitet, wenn sich der Kunde daheim oder in der Nähe eines Cablecom-Hotspots befindet – unterwegs hingegen kommt die übliche GSM-Technologie zum Einsatz. Eine sehr effiziente und damit kostengünstige Variante. Doch der Mobilfunkmarkt in der Schweiz ist weitgehend gesättigt. Es bleibt fraglich, ob David dem Goliath mehr als zehn Prozent Marktanteil wird abjagen können.

Dafür wäre die Cablecom mit einem Mobilfunkangebot der einzige Carrier in der Schweiz, der das so genannte Quadruple Play spielen und also Telefonie, Handy, Internet und TV aus einer Hand anbieten könnte. So lassen sich attraktive Bundle-Offerten schnüren, die den Kunden daran hindern sollen, für einzelne Dienste zur Konkurrenz zu wechseln. Vor allem jedoch kann der David seine Infrastruktur effizienter ausnutzen und alle Dienste kostengünstig auf demselben Netz anbieten. «Da hat Cablecom einen gewaltigen Vorteil. Mittelfristig muss sich die Swisscom genau so aufstellen, will sie konkurrenzfähig bleiben», urteilt Ocha-Berater Halter. «Quadruple Play ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Zukunft eines Telekomanbieters», sagt Stefan Odenthal, global verantwortlicher Partner für Strategie und Organisation bei ADL.

Jens Alder versucht hier gleichzuziehen. Gemeinsam mit ihrer Internettochter Bluewin und mit Microsoft bastelt die Swisscom an einem Angebot im Bereich Kabelfernsehen. Damit visiert sie direkt die Cash-Cow der Cablecom an – wegen technischer Probleme wurde der Start jedoch auf unbestimmte Zeit verschoben. Zudem hat die Swisscom ein Kulturproblem: In ihrem Herzen war und ist sie keine Entertainment-, sondern eine Engineering-Company. «Wir verstehen heute wenig vom Kabelfernsehen und nichts von dessen Vermarktung. Wir werden am Anfang Fehler machen», ist sich Alder bewusst. Doch selbst wenn es gelingen sollte, stellt sich die Frage, was die Swisscom besser oder grundlegend anders machen kann als die in diesem Bereich übermächtige Cablecom. Einziger Vorteil: Durch den Kauf der Cinetrade letzten Herbst verfügt die Swisscom über eigenen Content, den sie auf diese Weise vermarkten kann. Entsprechend bescheiden sind Jens Alders Ambitionen. «Ich bin zufrieden, wenn langfristig ein Return herausschaut», sagt er. Bis dahin ist Fernsehen für ihn nur ein Mittel der Kundenbindung. «Insgesamt wird für die Swisscom deutlich schwerer, der Cablecom Kunden abzujagen, als umgekehrt», urteilt Telekomexperte Jörg Halter. David–Goliath 4:3.

Auf ihrer Jagd nach Kunden, die zu einem Wechsel bereit wären, ist die Cablecom allerdings vorerst eingeengt auf jene 1,5 Millionen Haushalte, in die sich ihr Kabelnetz erstreckt. Will sie darüber hinaus wachsen, müsste sie weitere Kabelnetzbetreiber übernehmen. Davon gibt es in der Schweiz 440, die meisten davon sind sehr klein. Jetzt, da die Cablecom durch ihre Börsennotierung einfacher Zugang zum Kapitalmarkt hat, sind Akquisitionen durchaus ein Thema. «Grösse ist in diesem Geschäft entscheidend», sagt Cablecom-CEO Claude. Und anders als bei der Swisscom dürften die Kartellbehörden nichts einzuwenden haben. Kommt die Entbündelung der letzten Meile, kann die Cablecom zudem einen Teil ihrer Dienste auch jenseits der eigenen Netzreichweite anbieten.

So stehen an der Zürcher Zollstrasse alle Zeichen auf Wachstum. Nächstes Jahr, so schätzt Analyst Panagiotis Spilipoulos von der Bank Vontobel, wird die Cablecom beim Umsatz die Milliardengrenze knacken. Ihre gewaltige Übermacht beim Umsatz wird die Swisscom auf absehbare Zeit dennoch beibehalten. Vor allem verfügt sie nach wie vor über gewaltige finanzielle Mittel – ganz im Gegensatz zur Cablecom. David–Goliath 4:4.

Und nicht nur das: Auch beim heiligsten aller Börsenkriterien, beim Gewinn, ist die Swisscom nicht zu schlagen. Sie dürfte weiterhin Milliarden in die Aktionärstaschen spülen. Die Cablecom indes wird die Gewinnschwelle erst in zwei oder drei Jahren überschreiten. So lautet das Endergebnis David–Goliath 4:5.