Christoph Franz: «Wir bleiben eine eigenständige Airline»

Christoph Franz: Qualitativ sind beide Fluggesellschaften auf Augenhöhe. Aber die Swiss ist für mich das Zuhause, und damit ist auch klar, dass ich lieber in meiner eigenen Airline sitze.

Ein deutscher Carrier übernimmt die Swiss, Sie als Deutscher sind Chef der Swiss. Wie sind Sie zum Amtsantritt im Mai 2004 aufgenommen worden?

Mit einer zurückhaltenden, aber freundlichen Neugierde. Durchaus positiv, aber auch: Schauen wir zuerst mal, was der kann und was der macht.

Was ist, was bleibt schweizerisch an der Swiss?

Zunächst einmal steht sie für das Schweizer Kreuz, für die Schoggi, die es an Bord gibt, für den Schweizer Wein, das gute Essen. Aber ich glaube, die wesentlichen Qualitäten sind unsere Zuverlässigkeit und Sicherheit und dass wir einen exzellenten Service anbieten, eine typisch schweizerische, unaufdringliche Gastfreundschaft.

Warum sollte die Lufthansa die Swiss als eigenständige Airline erhalten – und nicht einfach als Zweitmarke und Dépendance selbst führen?

Die Swiss ist und bleibt eine Schweizer Marke innerhalb des Lufthansa-Airlineverbundes. Aber das bedeutet nicht, dass diese zweite Marke von der Wertigkeit her unterhalb einer Marke Lufthansa anzusiedeln ist. Denn die Swiss gehört aus ihrer Vergangenheit heraus zu den Top-Airlinemarken überhaupt. Und die Lufthansa wäre schlecht beraten, wenn sie diesen Markenwert nicht nutzen würde.

Aber braucht die Swiss ein eigenes Management, einen eigenen CEO?

Das ist eine Frage, die nicht ich beantworten muss, sondern der Eigentümer. Es ist jedoch meine Überzeugung, dass die Swiss als weitgehend eigenständiges Unternehmen die besten Erfolgsaussichten hat. Wir haben ein sehr hohes Interesse, Synergien im Lufthansa-Airlineverbund zu nutzen. Es gibt aber auch eine Chance, im Konzern einen internen Wettbewerb mit Augenmass zu erzeugen und marktnah den Hub Zürich zu optimieren, was Lufthansa gleichzeitig mit eigenverantwortlichem Management in Frankfurt und München umsetzt. Wegen dieser Vorteile versucht man, Konzerne so dezentral wie möglich aufzustellen. In diese Philosophie passt, dass Swiss als eigenständige Airline im Konzern bleiben kann.

Was haben die Kunden von der Integration der Swiss in den Lufthansa-Verbund?

Der grösste Vorteil liegt darin, dass wir auf einen Schlag enorm gewachsen sind. Wir können aus der Perspektive Swiss/Lufthansa künftig eines der weltweit grössten Airline-Netzwerke anbieten und dann, hoffentlich ab nächstem Jahr, das ergänzende Netz der Star Alliance. Vor allem Firmenkunden wollen ihr ganzes Mobilitätsbedürfnis aus einer Hand abgedeckt bekommen. Die Vorteile bestehen darin, dass die Flugpläne weltweit besser aufeinander abgestimmt sind. Es sind nicht nur mehr Destinationen, sondern auch mehr Frequenzen im Angebot. Zum Beispiel kann ich auf einem Hinflug über München ans Ziel kommen, auf dem Rückflug aber über Zürich. Hinzu kommt, dass weltweit mehr Lounges und ein gemeinsames Vielfliegerprogramm zur Verfügung stehen – ganz wichtige Vorteile, wie ich
immer wieder aus Kundenreaktionen höre.

Wie läuft die Zusammenlegung der Frequent-Flyer-Programme?

Ich glaube, dass aus Kundensicht die Integration des Swiss TravelClub in Miles & More auf den 1. April 2006 ein richtiger und wichtiger Schritt ist. Ein Vielfliegerprogramm richtet sich, wie der Name sagt, primär an die Vielflieger und nicht an Kunden, die nur ganz sporadisch mal fliegen. Wichtig ist, dass wir eine grosszügige Übergangsregelung gefunden haben. Dass zum Beispiel jede Swiss-Meile einer Miles-&-More-Meile entspricht. Sodass wir den Kunden das Gefühl geben: Hier gibts einen Transfer, der ist eins zu eins. Zusätzlich gibt es für die Business- und First Class weitere Vorteile, auf der anderen Seite aber auch höhere Anforderungen, um bestimmte Belohnungen zu bekommen. Insgesamt ist die Migration aber so angelegt, dass es für unsere vielfliegenden Kunden ein grosser Schritt nach vorne ist.

Wie sehen Sie die Neubesetzungen im Verwaltungsrat?

Als sehr positiv! Denn der VR-Präsident und die Mehrheit des VR müssen Schweizer sein, damit das Element der Swiss als Nationalcarrier der Schweiz deutlich und glaubwürdig bleibt. Die Schweizer Verwaltungsräte haben bereits früher Einsitz im VR gehabt, dies ist ein Zeichen der Kontinuität, dass der eingeschlagene Weg konsequent weitergeführt wird. Auf der anderen Seite zeigt es die Bedeutung der Swiss innerhalb der Lufthansa-Airlinegruppe, dass der Konzernchef Wolfgang Mayrhuber neu im Swiss-Verwaltungsrat sitzt, dass wir also hohe Wertschätzung und Beachtung im Management geniessen.

Spielt in diesen Prozessen eine Rolle, dass das Management der Swiss zu grossen Teilen deutsch besetzt ist?

Nein, wenn Sie die drei oberen Ebenen des Unternehmens nehmen, dann sind die Deutschen weit in der Minderheit. Grundsätzlich gilt: Nicht der Pass ist wichtig, sondern die Qualifikation der jeweiligen Mitarbeiter.

Die Piloten, so heisst es, sollen auf fünf bis zehn Prozent Lohn verzichten und länger arbeiten, damit zwei A340-Langstreckenflieger angeschafft werden können. Stimmt dieser Zusammenhang?

Das ist etwas spitz formuliert, weil es am Ende des Tages natürlich um alle Kosten geht und auch um die Marktchancen, die man sich davon verspricht. Tatsache ist aber auch: Wenn die anderen Rahmenbedingungen weitgehend bekannt sind, kommt es nachher sehr darauf an, zu welchen Bedingungen langfristig diese mittelständischen Unternehmen am Markt arbeiten können. Denn jeder A340 bringt mehrere hundert – direkte und indirekte – Arbeitsplätze und kostet eine dreistellige Millionensumme. Sie können sich leicht ausrechnen: Das kann man sich nur leisten, wenn man mittelfristig und langfristig die Aussicht hat, damit Geld zu verdienen.

Was wollen Sie primär? Niedrigere Löhne? Längere Einsatzzeiten?

Wir brauchen ganz klar mehr Produktivität, längere und mehr Einsatzzeiten, und wir müssen auch mit den Bezügen runter, beides. Es geht um die Lohnnebenkosten und um die Salärstruktur.

Sie haben zu viele teure, ältere Piloten.

Auf den Punkt gebracht ist das so. Das ist ja auch kein Wunder, denn bei dem Schrumpfprozess der letzten Jahre, als wir das Netz ausgedünnt haben, ist nach Senioritätsprinzip abgebaut worden; dadurch sind die jüngeren und vergleichsweise günstigeren Mitarbeiter tendenziell gegangen, und die älteren sind geblieben. Im Umkehrschluss kann ich das den Mitarbeitern, die geblieben sind, nicht zum Vorwurf machen, im Gegenteil. Wir schätzen ja diese Qualifikation, die Erfahrung, aber das finanzielle Problem, das daraus entsteht, müssen wir lösen. Und ich glaube, dass man das am besten gemeinsam lösen kann.

Wenn Sie keinen neuen GAV bekommen, würde das dann heissen, dass Sie mit einer Änderungskündigung andere Beschäftigungsbedingungen einführen werden?

Ja. Daran lassen wir keinen Zweifel.

Und das gilt für die alten Swissair-Crews genauso wie für die alten Crossair-Crews?

Absolut. Wir sind auch in Gesprächen mit Lieferanten. Wir müssen in den Rahmenbedingungen hier in der Schweiz besser werden. Die Flugsicherung ist immer noch zu teuer. Zürich ist immer noch ein teurer Flughafen. Wir müssen aber auch an die Prozesse ran. Wir müssen schauen, dass wir beispielsweise hier unsere Wendezeiten der Flugzeuge am Boden deutlich verkürzen, um produktiver zu werden, dass wir also mehr fliegen können mit dem gleichen Flugmaterial.

Die ehemaligen Swissair-Piloten sind erbost, die früheren Crossair-Piloten ohnehin, weil sie sich als Opfer sehen. Haben Sie dafür Verständnis?

Wenn ich in die Vergangenheit schaue, habe ich für vieles Verständnis. Wenn ich in die Zukunft blicke, mir den existierenden Wettbewerb ansehe, dann habe ich überhaupt kein Verständnis. Es ist ja keineswegs so, dass wir zu modernen Sklavenhaltern würden. Sondern es ist eine Tatsache, dass wir hier mit solchen Beschäftigungsbedingungen operieren, dass sich wahrscheinlich grosse Teile der Bevölkerung sehnsüchtig einen vergleichbaren Arbeitsvertrag herbeiwünschen würden. Wir wollen ja die Existenz der Swiss langfristig sichern und können nicht im jetzigen Zustand verharren. Wenn es uns nicht gelingt, uns zu verbessern, dann wird dieses Unternehmen aus dem Markt austreten.

Für den Kunden sind die Auseinandersetzungen nicht sichtbar?

Gott sei Dank.

Das war eine Frage …

Aus meiner Beobachtung heraus sind sie nicht sichtbar. Von den Kunden ist noch nicht gesagt worden, dass es zu erkennbaren Beeinträchtigungen gekommen sei. Obwohl die Situation sicherlich für viele Mitarbeiter sehr schwierig ist, weil sie wissen, es können nicht alle Arbeitsplätze aufrechterhalten werden. Es ist auch Fairness den Mitarbeitern gegenüber, dass wir hier so schnell wie möglich klare Perspektiven haben, auch wenn es Perspektiven sind, die für einzelne Mitarbeiter bitter sind.

In der Regionalflotte sollen nur noch Avro-Maschinen eingesetzt werden – Jets also, die doppelt so gross sind wie die bisherigen Saab und Embraer. Wie wollen Sie die füllen?

Wir füllen sie, weil wir mit den Avros ein von den Kunden geschätztes Fluggerät zu attraktiven Preisen anbieten. Es gibt derzeit eine generell wachsende Nachfrage in Europa. Ich persönlich gebe zu, dass ich am Anfang skeptisch war, ob ein doppelt so grosses Angebot am Markt angenommen wird. Aber wir haben gerade diesen Sommer gesehen, dass wir auf einzelnen Destinationen doppelt so viele Sitze angeboten und trotzdem den Sitzladefaktor gesteigert haben. Mit anderen Worten, wir haben die Nachfrage mehr als verdoppelt.

Die Prozentzahl der besetzten Sitze, der Ladefaktor, ist das eine. Aber wie sieht es mit der Produktivität aus?

Wenn ich einen 100-Sitzer einsetze, habe ich pro Sitzplatz natürlich deutlich geringere Stückkosten als bei einem 50-Sitzer. Das heisst, dass sich die Ertragssituation überproportional verbessert.

Der Verbund hat verschiedene Hubs: München, Frankfurt, Zürich. Wie wird das gesteuert?

Der Wettbewerb zwischen Swiss und Lufthansa macht künftig keinen Sinn mehr. Das werden wir umschichten, sodass es dann einen optimierten Flugplan gibt. Das interkontinentale Flugangebot aufeinander abzustimmen, dafür brauchen wir mehr Zeit. Da gibt es beispielsweise interkontinentale Destinationen, wohin mehrere Frequenzen täglich aus Frankfurt und aus München geflogen werden, aber keine aus Zürich. Unser Ziel ist es jedoch, möglichst viele Direktanbindungen aus Zürich anzubieten.

Für den Kunden muss es vielleicht nicht immer Zürich sein. Es kann ja sein, dass ein Umweg über Frankfurt sinnvoll ist, weil ich zu einer bestimmten Zeit fliegen will.

Absolut. Diese Frage stellt sich im Direktverkehr, aber noch viel mehr aus dritten Destinationen heraus. Ein Kunde aus der Romandie, der von Genf nach Boston fliegt, der wird sich fragen: Fliege ich über Zürich oder über Frankfurt, oder fliege ich auf dem Hinweg via Frankfurt und auf dem Rückweg via Zürich? Dieses flexible Angebot können wir künftig machen.

Wie gefährlich sind Low-Cost-Carrier für die Swiss?

Brandgefährlich. In Genf und auch in Basel erleben wir, dass der Wettbewerb mit EasyJet grundlegend unsere Marktposition verändert hat, viel grundlegender als es der Wettbewerb mit anderen Netzwerk-Fluggesellschaften tut. Es ist ja keineswegs so, als gäbe es hier am Flughafen Zürich keine Billigflieger, ganz im Gegenteil. Die Low-Cost-Carrier haben hier in den letzten drei Jahren ihren Marktanteil verdreifacht. Damit sägen sie an unserem Standbein des Europaverkehrs. Der ist für uns unverzichtbar, weil wir unsere Langstreckenmaschinen nicht alleine mit lokalen Passagieren füllen können. Gut die Hälfte der Passagiere kommt nicht aus Zürich. Schaffen wir es nicht, die Kosten so weit zu drücken, dass wir preissensiblen Kunden im Europaverkehr etwas anbieten können, dann finden hier in Zürich Langstreckenverbindungen bis auf ganz wenige Destinationen schlicht nicht mehr statt. Neben dem Anschluss an unsere Langstreckenflüge ist es ausserdem unser Ziel, für die Schweiz attraktive Direktverbindungen nach den wichtigsten europäischen Destinationen anzubieten.

Wann erwirtschaftet die Swiss Gewinne?

Ich habe gesagt, dass wir im Jahr 2006 im operativen Ergebnis den Break-even schaffen wollen. Das ist nach wie vor unser Ziel. Einen operativen Gewinn hoffe ich dann im folgenden Jahr, 2007, zu erreichen. Aber das sind alles, wie auch ich feststellen musste, Aussagen, zu denen man eine halbseitige Liste von sinnvollen Prämissen mitkommunizieren müsste, so zum Beispiel die Voraussage eines bestimmten Ölpreises. Blieben die Prämissen immer gleich, dann könnte ich jetzt schon verkünden, dass wir unsere Ziele von vor einem Jahr übererfüllt haben.

Es geht ja darum, ob Sie nachhaltig die Gewinnschwelle überschreiten können. Wir haben es immer absurd gefunden, dass zu Zeiten Ihres Vorgängers gejubelt wurde, wenn man mal einen Monat in der Gewinnzone war.

Es ist tatsächlich nicht sinnvoll, über einen tollen Sommermonat zu jubeln, denn wir sind in einem sehr zyklischen Geschäft, bei dem es bittere Wintermonate mit deutlich weniger Flugaufkommen gibt – ich muss immer ein ganzes Jahr betrachten. Wir müssen auf jeden Fall mit der ganzen Kostenstruktur runterkommen. Diese Aufgabe wird eben nicht mit einer Massnahme, einer Unterschrift, mit einem GAV oder einem Lieferantenvertrag erfüllt, sondern da müssen viele Elemente zusammenkommen. Das braucht Zeit, und deshalb gibt es auch keine echte Sanierung einer Airline, die in zwei Monaten abgeschlossen wäre. Zumindest ist mir keine bekannt.

Sie sind aber nach wie vor überzeugt, dass Sie mit Ihrem Geschäftsmodell auf dem Markt Schweiz eine Gewinnmarge erwirtschaften können, die Sie brauchen, um diese Zyklen abzufedern?