Daniel Vasella - Novartis

Eilzugstempo
Daniel Vasella, 44, ein in Fribourg aufgewachsener Bündner, begann seine berufliche Laufbahn als Arzt. Seine Stellung als Oberarzt im Berner Inselspital gab er auf, um fortan für Sandoz zu arbeiten. Dort brachte es der mit einer Nichte von Marc Moret verheiratete Vasella im Eilzugstempo zum Chef der Pharmadivision. Und als die beiden alten Herren Marc Moret und Louis von Planta die ersten Sondierungen zur Novartis-Fusion hinter sich hatten, war bald einmal klar, wer das neue Gebilde operationell führen würde: Vasella natürlich.

Ein Halbgott zum Anfassen», titelte «Bilanz» im Mai 1996, als Daniel Vasella, der Konzernleitungschef der Novartis, zum erstenmal als «Mann des Monats» porträtiert wurde. «Halbgott» war dabei die naheliegende Anspielung auf seine berufliche Vergangenheit als Arzt. «Zum Anfassen» wirkte er, weil er seine neue, titanische Aufgabe scheinbar unbeschwert und mit dem jugendlichen Elan seiner 43 Jahre anging, dort Optimismus ausstrahlte, wo die Megafusion zwischen Ciba und Sandoz zunächst einmal Schockwellen auslöste. «Wo sich Elefanten paaren, wächst kein Gras mehr» - das war die Befürchtung, die den Chemiestandort Basel in Angst und Schrecken versetzte. Und dem wirkte Vasella entgegen, indem er, wo immer ihm das möglich war, versuchte, die enormen Zukunftschancen zu vermitteln, die der Zusammenbau der beiden Pharmariesen bietet. Diese Chancen sind es auch, die uns dazu veranlassen, Daniel Vasella nur 18 Monate nach dem ersten Porträt abermals zum Mann des Monats zu erküren. Schliesslich wollten wir in unserer Jubiläumsausgabe eine Persönlichkeit porträtieren, die nicht nur heute in der internationalen Topliga der Unternehmer mitspielt, sondern dies aller Voraussicht nach auch in den nächsten Jahren tun wird. In diese Kategorie gehört Daniel Vasella.

Vasella ist mit 44 jung genug, um die Zukunft seines Unternehmens und der ganzen Branche noch über viele Jahre prägen zu können. Und überdies gehört sein Unternehmen, die Novartis, in den drei Kernbereichen, in denen sie tätig ist, bereits heute zu den Weltmarktleadern. Mehr noch: In der zukunftsträchtigsten Division Pharma verfügt die Novartis über ein profitables Produkteportefeuille und über eine Produktepipeline, die über die nächsten Jahre steiles und kontinuierliches Wachstum verspricht (siehe «Volle Pipeline» auf Seite 30). Voraussetzung dazu ist freilich, dass die beiden Fusionspartner auf allen Ebenen und in allen Bereichen organisch zusammenwachsen. Das sieht auch Daniel Vasella so: «Ich muss mich an zwei Erfolgskriterien messen lassen: Erstens am Fortschreiten der Integration des Unternehmens und zweitens am Wachstum und an der Profitabilität - und die nenne ich absichtlich in dieser Reihenfolge.» Was Wachstum und Profitabilität angehen, hat die Novartis bislang alle Erwartungen übertroffen. Die Gewaltsübung der Ausgliederung der Ciba-Spezialitätenchemie und der Sandoz-Bauchemie sind an der Erfolgsrechnung der Novartis beinahe spurlos vorübergegangen. Mehr noch: Die ausgegliederten neuen Unternehmen haben sich praktisch übergangslos als über Erwarten profitable Firmen in ihrem Markt etabliert. Und die Novartis selbst glänzt mit massiv steigenden Umsätzen und hohen Umsatzrenditen. Sie ist aus dem Stand zum Liebling der Finanzanalysten und damit der Investoren geworden. Eine Tatsache, die sich in einer Börsenkapitalisierung von gegen 160 Milliarden Franken niederschlägt (der bisherige Maximalwert war 168 Milliarden Franken).

Und was die Integration angeht, befindet sich die Novartis ein gutes Jahr nach vollzogener Fusion, wie Vasella mit einigem Stolz anmerkt, «on track», also in der richtigen Spur, sowohl in bezug auf den erreichten Stand als auch auf das Tempo. «Wir können zufrieden sein», sagt er, «aber nicht selbstzufrieden.» Daniel Vasella hat in den vergangenen anderthalb Jahren einen überdurchschnittlichen Teil seiner Arbeitszeit in den Dienst der Integration gestellt. Mehr als 90 Prozent seiner Zeit, so schätzt er selber, hat er mit hausinternen Kontakten verbracht, und nur zehn Prozent mit externen, zum Beispiel mit Kunden. «Das war zwar notwendig, aber sicher nicht optimal und sollte sich in Zukunft ändern», meint er. Dass er in dieser ersten Novartis-Zeit durchschnittlich 75 Prozent seiner Zeit in der Schweiz, vornehmlich in Basel, und 25 Prozent im Ausland verbracht hat, hält er hingegen für angemessen.

Die neue Aufgabe hat auf jeden Fall auch für ihn zu einer erheblichen Mehrbelastung geführt. Was ihn nicht hindert, zweimal im Jahr in die Ferien zu gehen und jeden Abend, den er nicht auf Auslandreisen verbringt, seinen drei Kindern zu widmen. Von darüber hinausgehenden Freizeitbeschäftigungen kann freilich keine Rede mehr sein: «Mein Privatleben besteht aus der Familie, für Hobbies bleibt mir keine Zeit mehr.» Auf die Frage, ob sich dieser Zeitmangel denn mit seinem Umzug an den Zugersee nicht noch verschärfe, gibt sich Daniel Vasella ein wenig ungehalten. Erstens glaube er das nicht, und zweitens sei sein Wohnort seine Privatsache. Da ist offenbar ein empfindlicher Nerv getroffen: Daniel Vasella hat die Berichterstattung über seinen bevorstehenden Umzug von Binningen in die Zentralschweiz (inklusive Adresse und Bild des neuen Domizils) durchaus als unzulässigen Eingriff in seine Privatsphäre aufgefasst.

Und setzt sogleich zu einem Exkurs über die Verantwortung der Presse an, ein Thema, das ihn zum Zeitpunkt unseres Gesprächs ohnenhin gerade brennend interessiert. Am Vortag hatte er in Flims an einem Podiumsgespräch zum Tag der Schweizer Presse teilgenommen und dort mit der pointierten Aussage, man könne den Kontakt zur Presse ja auch meiden, für einiges Aufsehen und «Blick»-Schelte gesorgt. Was er meinte, ist dies: Der Chef der Novartis kann sein Unternehmen sehr wohl ohne die Presse betreiben - im Gegensatz etwa zu konsumnahen oder dienstleistungsorientierten Branchen. Wenn er sich dennoch mit der Presse abgibt, und das tut er ja unübersehbar, so ist das «für beide Seiten Arbeit»; und dann erwartet er auch, dass auf beiden Seiten professionell, und das heisst verantwortungsbewusst gearbeitet wird. «Der Markt will es so», lässt er als Argument für die Verletzung der Privatsphäre nicht gelten, «dann könnte man ja auch Drogen verkaufen, die will der Markt auch.» Was nun die Integration von Ciba und Sandoz zur Novartis angeht, um die sein Denken seit anderthalb Jahren fast ausschliesslich kreist, so sieht er bereits Licht am Ende des Tunnels. In Kadermeetings stellt er fest, dass sich die Schwerpunktthemen bereits verändern. Verzeichnete er zu Beginn des Fusionsprozesses rund 90 Prozent Fragen zum Integrationsprozess und nur 10 Prozent zum eigentlichen Geschäft, so hat sich dieses Verhältnis heute genau umgekehrt.

Und das hängt mit Sicherheit mit dem Führungsstil des Duos Vasella und Krauer zusammen. «Wir müssen wissen, was richtig und was falsch ist», sagt Vasella, «unsere Zielsetzung muss homogen sein; und dann müssen wir unbeirrt weitermachen.» Auf der obersten Managementebene ist diese Grundhaltung schon fest etabliert, auf der Produktionsebene ist sie relativ leicht durchzusetzen. «Aber im mittleren Management braucht das etwas länger», meint Vasella. Da spielt auch das Handicap mit, dass die Diskussion um die Fusionspläne naturgemäss nur auf der obersten Ebene stattfand; das mittlere Management musste sich hingegen erst an den Gedanken gewöhnen.

Am schwierigsten ist dabei der Umgang mit den verschiedenen Reaktionsweisen auf den Integrationsprozess. Etliche Kadermitglieder, und Vasella hofft, dass das die Mehrheit ist, begreifen das neu entstehende Unternehmen als positive Chance, als Möglichkeit, sich auch selber in einem Spitzenunternehmen zu profilieren. Andere empfinden die Fusion eher als mühsam und vor allem als unnötig. Diese Haltung kann Vasella zwar verstehen und nachvollziehen, aber nicht hinnehmen: «Wir wollen in unserem Segment Weltmarktleader sein, wir wollen eine High-Performance-Organisation sein, wir wollen ein neues Unternehmen schaffen.» Und weil diese Ziele so klar und eindeutig sind, gibt es kein Abweichen.

Daniel Vasella ist also so etwas wie der Dompteur einer Truppe, in denen unterschiedliche Interessens- und Gemütslagen zusammenspielen. Um diese Truppe zur Höchstleistung zu bringen, braucht es eine seltsame Mischung aus unnachgiebiger Härte und Fingerspitzengefühl, also durchaus eine Kombination, die ihm aus seiner früheren Tätigkeit als Arzt vertraut sein müsste. Wie der Arzt die Wirkung seiner eigenen, ganz persönlichen Höchstleistung beurteilen müsste, wagt man ihn kaum zu fragen. Über längere Zeit, so die Laienprognose, lässt sich derartiger Druck kaum gesundheitlich unbeschädigt überstehen. Noch ist Vasella freilich guter Dinge.

«Das Temperieren und Modulieren des Integrationsprozesses ist wohl am schwierigsten», sagt Vasella. Einerseits müssen die Ziele so klar und unmissverständlich vorgegeben werden wie der Weg dorthin; andererseits müssen mögliche Frustrationen der Betroffenen, ihre Einwände in Rechnung gestellt werden. Dies aber in einer Art, welche das Ziel nicht verwässert. In einer solchen Phase ist mehr Druck angesagt als in normalen Zeiten. «Wenn man einen Ausweg offen lässt», sagt Vasella, «dann kapseln sich die Leute ab.»

Ein Beispiel für dieses «Auswege-Offenlassen» kann Vasella sozusagen im eigenen Hause studieren, beziehungsweise in der Vergangenheit des einen Teils der Novartis. Als sich Mitte der siebziger Jahre die Ciba und die J.R. Geigy in der ersten Basler Elefantenhochzeit zusammenschlossen, versuchte man, Härten tunlichst zu vermeiden. Es gab buchstäblich keine Entlassungen. Mit dem Ergebnis, dass während etlicher Jahre ein interner Kulturkampf tobte - die vornehmen Geigy-Leute gegen die bodenständigeren Cibaner. Etliche Führungspositionen auf fast allen Kaderstufen wurden nach Proporzvorstellungen oder sogar doppelt besetzt. Wer sich dem Integrationsprozess entziehen wollte, konnte jahrelang auf Tauchstation gehen. Dass man dafür einen Preis bezahlen muss, hat Alex Krauer selbst erfahren, der diese Phase hautnah miterlebte, die etwa zehn Jahre dauerte und der Ciba den gewiss unverdienten Ruf eintrug, das am wenigsten dynamische Unternehmen der Basler Chemie zu sein.

Damals konnte man sich das noch leisten. Heute würde derlei vom Markt umgehend bestraft. Und deshalb auch sind sich Alex Krauer und Daniel Vasella vollkommen einig, nach welchen Kriterien die Novartis- Integration zu vollziehen ist. «Wir müssen massvoll vorgehen», sagt Vasella, und bricht diese erstaunliche Aussage gleich mit Ironie: «Und massvoll heisst unmässig.» Unmässig natürlich im Ziel, die Nummer eins der Life-Science-Unternehmen der Welt zu werden. Dabei, dessen ist sich Vasella sicher, «hängt sehr viel von den Leuten an der Spitze ab». Er meint damit die obersten Führungsschichten des Konzerns. Und noch mehr stimmt das für die beiden Gallionsfiguren an der Novartis-Spitze, Alex Krauer als Verwaltungsratspräsident und Daniel Vasella als Konzernleitungsvorsitzender.

Diese beiden Personen verkörpern, was da zusammenwachsen soll: Die Sandoz, die in den vergangenen Jahren von Marc Moret zum Teil auch mit harten Methoden auf Höchstleistung getrimmt wurde, und die Ciba, die stets als soziales, umweltbewusstes, den Dialog mit der Öffentlichkeit suchendes Unternehmen galt. Der jugendlich wirkende Daniel Vasella steht für die Dynamik der Sandoz, indem er als Quereinsteiger aus dem Medizinbetrieb eine Blitzkarriere an die Spitze der Sandoz-Pharmadivision und nun der Novartis-Konzernleitung hinlegte. Der ältere Alex Krauer, der bereits in zweiter Generation für die Ciba arbeitet (schon sein Vater war Cibaner) und dort seine ganze Karriere bis an die Spitze absolvierte, steht für Kontinuität, für Beharrlichkeit. Als Ciba-Chef hat er es mehr als die Chefs der «Kollegialfirmen» verstanden, den Dialog mit der Öffentlichkeit zu pflegen - auch wenn er durchaus zu harschen Tönen fähig war, etwa, als die lokalen Behörden die Baugenehmigung für ein biotechnisches Forschungslabor so lange vertrödelten, bis er es kurzerhand im benachbarten Huningue errichten liess.

Feuer und Wasser also? Es macht nicht den Anschein. Alex Krauer und Daniel Vasella sind sich nicht nur in bezug auf die Ziele der Novartis einig; sie scheinen einander auch zu mögen. Dabei hat womöglich Alex Krauer so etwas wie die Rolle des väterlichen Freundes übernommen, während Vasella den Part des umtriebigen Jünglings spielt, dessen Aktionen vom Älteren mit wohlwollender Gelassenheit beobachtet werden. Von derlei Interpretation, dessen dürfen wir gewiss sein, würden freilich beide nichts wissen wollen. Sie gehen in der Selbsteinschätzung viel eher davon aus, dass sie eine klar umrissene Aufgabe haben, zu deren Erfüllung sie auf Gedeih und Verderb aufeinander angewiesen sind. Für Psychospielchen und Positionskämpfe bleibt da kein Platz.

Eine wichtige Methode, auf allen Kaderstufen unternehmerisches Denken durchzusetzen, besteht für Daniel Vasella in der leistungsorientierten Entlöhnung. Optionspläne, ein Verfahren, das im Management vieler angelsächsischer Unternehmen schon alltäglich ist, stossen hierzulande noch auf verbreitetes Unverständnis. «Optionen sind kein Geld», ist ein Argument, das Vasella immer wieder hört. Aber sie können zu Geld werden, zu sehr viel Geld sogar. Nur: Dafür gibt es in der Schweiz noch keine Erfahrungswerte. Und an die Multimillioneneinkommen, die amerikanische Topmanager über Optionsmodelle verdienen, mag hierzulande niemand so recht glauben.

Dennoch: Bereits jetzt sind weltweit etwa tausend Novartis-Kader mit Optionsplänen ausgestattet. Und Daniel Vasella schwebt vor, im Laufe der nächsten Jahre gegen zehn Prozent der Belegschaft in diese Pläne zu integrieren. Ziel der Übung ist es, die Novartis auf anhaltenden Erfolgskurs zu bringen, indem man sozusagen jedes Kadermitglied zum eigenständigen Unternehmer macht. Diesem Ziel dient auch die bereits in Angriff genommene oder geplante Weiterbildung der Mitarbeiter. Mit internen Leadership-Programmen, die Vasella als «sehr motivierend» bezeichnet und denen er einen Teil seiner Zeit widmet, sollen die Kader auf Kurs gebracht gebracht. Und mit einem eigens auf Novartis zugeschnittenen Kurs an der Harvard Business School (dreimal ein paar Tage mit dazwischengeschobenen Arbeitsphasen) sollen die Führungsqualitäten des Kaders verbessert werden. In der ersten Gruppe ist der Doktor mit von der Partie.

Für dieses Projekt braucht Daniel Vasella freilich einen langen Atem, und das weiss er auch: «Wenn wir in drei Jahren einen Unterschied sehen, wäre das phantastisch.» Denn einfach lässt sich das Bewusstsein von Leadership nicht durchsetzen. «Man muss oben anfangen», sagt Vasella. «Wenn man auf der mittleren Ebene anfängt, kann das schiefgehen. Denn dann schickt man die Leute in tolle Kurse, sie kommen motiviert zurück, wollen alles in die Praxis umsetzen, stossen auf das Unverständnis ihrer Chefs und sind dann vollends blockiert.» Dann wäre die ganze Weiterbildung sogar kontraproduktiv. Für die Frage, ob es denn Integrationsprobleme gebe, die er vor einem Jahr unter- oder überschätzt habe, hat Daniel Vasella wenig Verständnis. «Ich habe überhaupt nicht geschätzt.» Will heissen: Vasella hat damals eine Aufgabe übernommen, von der er wusste, dass sie gigantisch sein würde. Zwei grosse Pharmakonzerne zum grössten Life-Science-Unternehmen der Welt zusammenzubauen, ist in der Tat eine unvorstellbare Herausforderung. Da bleibt kein Platz für Zweifel, weder am Ziel noch am Weg zum Ziel. Sondern nur die Grundhaltung, die ein anderes Weltunternehmen zum Werbeslogan gemacht hat: «Es gibt viel zu tun, packen wir’s an!»

Mit dieser Grundhaltung ist Daniel Vasella sehr schnell zum Liebling der Finanzpresse, der Finanzanalysten und der Börse geworden. Auch wenn er diesen Aspekt seiner Tätigkeit durchaus relativiert: «Der Aktienmarkt hat das Wertschöpfungspotential sehr rasch erkannt, das in dieser Fusion steckt. Wir wollen ökonomische Wertschöpfung betreiben in Gestalt neuer Produkte, die der Gesundheit der Menschen dienlich sind. Wie sich das auf dem Aktienmarkt auswirkt, ist eine ganz andere Sache.» Oder, um es mit den Worten des «Novartis-Songs» auszudrücken, der anlässlich der ersten Managementtagung des Unternehmens nach der Fusion auf den Bermudas seine Uraufführung erlebte (auf Englisch natürlich, aber hier die freie Übersetzung):

Neue Tage - Hört das Lied der Verbindung.
Neue Welten - Seht, wie Novartis sich vereint.
Neue Mittel - Ein gemeinsamer Traum im Geist der Naturwissenschaft, ein gemeinsames Lied auf die Wissenschaft des Lebens.