Monika Ribar – der Lack ist ab

Lob und Begeisterung für die Managerin

Doch schon zuvor war ihr öffentlicher Beifall sicher: Hingerissen schwärmte die «Finanz und Wirtschaft» 2001, «wenn Ribar erzählt, verraten ihre Bewegungen und ihre Lebhaftigkeit ihr waches Engagement».

Als Ribar 2006 den CEO-Stuhl bei Panalpina übernahm, den ihr Mentor und Konzernpräsident Gerhard Fischer interimistisch angewärmt hatte, notierte die «Süddeutsche Zeitung»: «Sie ist froh, dass sie nicht sofort zur Chefin ernannt wurde. So kann sie sicher sein, dass sie die beste Kandidatin ist.»

Bannerträgerin der Wirtschaftsfrauen

Ribar selbst befeuerte ihren Aufstieg zur Bannerträgerin der Wirtschaftsfrauen mit selbstreferenziellen Interviews zu ihrer Rolle als Frau und Chefin, die sich «nicht von meinem Umfeld vermännlichen lasse», deren «weibliche Eigenschaften in Gremien zum Tragen kommen, Diskussionen prägen und in meine Entscheide einfliessen», die aber zugleich «auch klar sage, was Sache ist» – das komme nicht bei allen gut an, «gewisse Leute fühlen sich überfahren», sagte Ribar 2008 der Zeitschrift «IO New Management». Mitarbeitern, die das Umdenken in einem erstmals von einer Frau geführten Unternehmen nicht mitgehen wollten, gab sie den trockenen Rat: «Wenn man seine Rolle nicht mehr sieht, muss man die Konsequenzen ziehen.» No mercy.

Doch seit Anfang November kursiert in Bern die Frage, ob es vielleicht mit Ribar schon reicht. Seit die «Paradise Papers» Licht auf ihr Verwaltungsratsmandat bei der auf den Britischen Jungferninseln registrierten Capoinvest werfen, für das sie gemäss «Tages-Anzeiger» 100’000 Franken kassiert haben soll, ist nichts mehr wie zuvor.

Die Capoinvest gehört dem umtriebigen, einst wegen ungetreuer Geschäftsbesorgung verurteilten Jean-Claude Bastos, der als Manager des Staatsfonds von Angola mit diesem Fonds in Projekte investiert, an denen er selbst beteiligt ist – etwa in den Bau eines Tiefwasserhafens in der angolanischen Provinz Cabinda, der von der Capoinvest gesteuert wird. Bastos selbst hält 69 Prozent der Hafenanteile. «Sorgfältig geprüft» will Ribar das Mandat haben, bevor sie bei Capoinvest eintrat.

Die Politiker wollen Antworten

Ribar ist am 5. Juni 2016 – also exakt zehn Tage vor ihrer formellen Wahl zur SBB-Präsidentin – aus dem Capoinvest-Verwaltungsrat ausgetreten. Doch damit ist die Sache weder für sie noch für den Bundesrat erledigt. Denn die Politiker wollen Antworten.

Bereits aktiv geworden ist die ständerätliche Geschäftsprüfungskommission (GPK) respektive deren Subkommission, die für die Überwachung des Verkehrsdepartement (Uvek) zuständig ist: «Wir haben an unserer Sitzung vom 7. November entschieden, uns des Dossiers anzunehmen», sagt deren Präsident Claude Hêche, «in einem ersten Schritt haben wir mehrere Fragen an Doris Leuthard eingereicht.»

Die parlamentarischen Aufseher wollen zum einen detaillierte Angaben zum Ablauf der Wahl von Monika Ribar, zum anderen wollen sie auch wissen, wie Leuthards Departement den Fall einschätzt und ob schon Lehren daraus gezogen wurden.

Entscheidung über vertiefte Untersuchung bis Ende Jahr

Leuthard muss diese Fragen vor Ende Jahr beantworten, wie Hêche betont. «Danach entscheiden wir, ob der Fall damit für uns erledigt ist oder ob wir dann eine vertiefte Untersuchung einleiten.» Persönlich zeigt er sich schockiert, wie unreflektiert Wirtschaftsführer irgend-welche Angebote annehmen: «Personen mit Mandaten in öffentlichen Institutionen und Unternehmungen müssen höhere ethische Standards erfüllen, dazu sind sie verpflichtet!»

Mit seiner Skepsis ist Ständerat Hêche in Bundesbern nicht allein. Etliche Politiker von rechts bis links bezeichnen Ribars Angola-Engagement zumindest als «heikel». In der Zwischenzeit hat Ribar Versäumnisse eingeräumt – was wohl notwendig war, schliesslich will sie an der SBB-Spitze bleiben: «Ich mache gern, was ich mache», sagt sie. Die nächste SBB-Generalversammlung findet im Frühjahr statt, ihre Wiederwahl galt bis vor kurzem als Formsache. Doch jetzt könnte sie zu einer Zitterpartie werden.

Lücken in Biografie werfen Fragen auf

Denn wenn die Prüfung so «sorgfältig» war, wie Ribar betont, warum fehlt im SBB-Geschäftsbericht von 2015 die Ortsangabe zur Capoinvest bei ihren Mandaten? Und ist es wirklich glaubhaft, dass Ribar dieses Mandat, wie sie behauptet, «vergessen» hat, dem Bundesrat vor ihrer Wahl zur SBB-Präsidentin offenzulegen?

Und warum fehlt im Sika-Geschäftsbericht von 2015 ausgerechnet dieses Mandat in Ribars Biografie, während alle anderen sauber aufgelistet sind? Ribar selbst sagt, die Veröffentlichung sei «nicht notwendig gemäss den massgeblichen Offenlegungsrichtlinien» gewesen, Sika-Präsident Paul Hälg will sich nicht äussern, sein Sprecher nutzt eine fast identische Formulierung wie Ribar. Doch warum ein «sorgfältig geprüftes» Mandat den Stakeholdern verschweigen?

Nicht nur wegen Bastos’ dokumentierter Vergangenheit, sondern aus zwei weiteren Gründen: Erstens hat Sika umfangreiche Geschäftsinteressen in Angola und eröffnete dort erst vor Wochen ein zweites Werk, und zweitens hatte Ribar schon während ihrer exekutiven Karriere einschlägige Erfahrungen mit dem Krisenland gesammelt: Der aufsehenerregende Korruptions- und Schmiergeldskandal mit Nigeria, der Panalpina vor einem Jahrzehnt durchschüttelte, war nur Teil von etwas Grösserem – laut US-Justizdokumenten hat Panalpina zwischen 2002 und 2008 Tausende Schmiergeldzahlungen in Höhe von rund 49 Millionen Dollar geleistet.

Und Geld floss, neben Nigeria in mindestens sechs weitere Länder, «inklusive Angola», wo die US-Justiz die Schmiergelder auf rund 4,5 Millionen Dollar taxiert. Ribar, seit dem Jahr 2000 in der Konzernleitung bei Panalpina und ab 2005 als Finanzchefin direkte Verantwortliche für die Geldflüsse, will davon nichts gewusst haben. Zur CEO avanciert, konnte Ribar im November 2010 die Rechtsfälle beenden, Panalpina kostete der Skandal rund 300 Millionen Franken.

Sprengkraft im Capoinvest-Engagement

Ribar muss also klar gewesen sein, dass ihr Capoinvest-Engagement einige Sprengkraft birgt. Das Abwiegeln von Sika in Bezug auf dieses Mandat begründen Konzernkenner damit, dass Präsident Hälg die Widerstandsfront im Verwaltungsrat nicht schwächen möchte. Denn er steckt mit Ribar und Wortführer Daniel Sauter mitten in einem Machtkampf mit der Eigentümerfamilie Burkard, die Sika an die Saint-Gobain-Gruppe verkaufen möchte.

Seit der Generalversammlung im Frühjahr 2015 sperren die Burkards mit ihren Stimmen die Bezahlung der opponierenden Verwaltungsräte, womit Ribar geschätzte 220’000 bis 250’000 Franken pro Jahr im Privatbudget fehlen; die Panalpina-Saläre von jährlich 1,5 bis über 2 Millionen Franken fielen ja schon bei Ribars Ausscheiden 2013 weg.

Ausstieg bei Julius Bär und Logitech

2010 hatte sie bei Julius Bär den VR verlassen, im Herbst 2015 folgte der Ausstieg beim Computerzubehörbauer Logitech. Bei der Lufthansa, wo sie seit Mai 2014 im Aufsichtsrat sitzt, fliessen 130’000 Franken jährlich, bei den SBB sind es als Präsidentin knapp 300’000 Franken – womöglich hatte das Engagement bei Capoinvest nicht nur die Aufgabe, Jobs in Angola zu schaffen, sondern auch, private Deckungslücken aufzufüllen.

Ribars Umgang mit den Rechtsfällen bei Panalpina wird weitherum gelobt. ZKB-Branchenanalyst Marco Strittmatter etwa sagt, Ribar habe «ein Compliance-System eingeführt, damit ein Fall wie Nigeria nicht wieder vorkommen kann».

«Ich führe klar, direkt, offen, kommunikativ»

Noch einstimmiger ist aber die Kritik an ihrer bisher kaum beleuchteten operativen Arbeit: Einhellig lauten die Vorwürfe, sie habe das Frachtgeschäft nie als eigentliches Maklergeschäft verstanden, dessen Erfolg vom Umgang mit und von der Auswahl der richtigen Leute abhänge – Ribar habe mit «überstrapaziertem Selbstbewusstsein» und zugleich «dünnem Nervenkostüm» zahlreiche leitende Mitarbeiter verärgert.

Sie selber sagt zu ihrem Führungsstil: «Ich führe klar, direkt, offen, kommunikativ, fordernd und bringe manchmal auch meine Gefühle zum Ausdruck.» Frühere Wegbegleiter berichten aber auch von harschem bis herrischem Verhalten, das unvermittelt umschlagen könne bis hin zu Tränenausbrüchen.

Kritik von ehemaligen Weggefährten

Da sei man dann «wehrlos als Mann», sagt einer, der dabei war, aber auf Anonymität pocht; zu gross sei die Gefahr, dass man als «Frauenfeind» abgestempelt werde.

Dieses Argument strapazieren auch andere Weggefährten Ribars – allesamt Herren, was kaum erstaunt in der männerlastigen Logistikbranche. Panalpina habe sich verzettelt, in zu vielen Regionen der Welt und zu vielen Kundenindustrien bewegt, Fokus und Strategie hätten gefehlt.

Tatsächlich wirtschaften sowohl fokussierte Wettbewerber wie Expeditors aus dem US-Bundesstaat Washington, aber auch der breit aufgestellte heimische Konkurrent Kühne  +  Nagel beständig rentabler. Während Panalpina oft nur von Hafen zu Hafen liefert, hat sich Kühne  +  Nagel früh auch auf die «letzte Meile» konzentriert und damit sämtliche Glieder einer Lieferkette im Programm.

Veraltete IT-Infrastruktur

Als besonderer Schwachpunkt von Panalpina gilt die veraltete IT-Infrastruktur, und zwar «schon seit über einem Jahrzehnt», sagt ZKB-Analyst Strittmatter. Diese Schwäche «lähmt den Konzern bis heute». Logistik ist eine dünnmargige Commodity; von einer effizienten IT hängt alles ab.

Auch dieses Versäumnis wird Ribar angekreidet, die im Jahr 2000 als «Chief Information Officer» in die Konzernleitung einrückte. Langjährige Mitarbeiter berichten, dass weder das alte System («eine bessere Schreibmaschine») zukunftstauglich aufgerüstet noch die Umstellung auf ein SAP-Transportmanagement-System konsequent umgesetzt worden sei.

Konzeptionelles und strategisches Denken sei «nicht ihr Ding», sagt ein Panalpina-Mann, deshalb habe sie es auch bei Mitarbeitern schwer gehabt: Die hätten gespürt, Ribar sei kein Leitwolf und könne inhaltlich selten weiterhelfen.

«Grosse Talente, Menschen zu überzeugen»

Ein anderer attestiert ihr jedoch «eine starke Persönlichkeit», nicht umsonst sei Ribars Karriere so eindrucksvoll, sie habe «grosse Talente, Menschen zu überzeugen» – und sagt durchaus bewundernd, Ribar wisse sich zu präsentieren und habe bei Panalpina ein gutes Gespür gezeigt, «ihre Verwaltungsräte zu bespielen».

Tatsächlich konnte Ribar immer wieder Förderer von sich überzeugen: Konzernpräsident Gerhard Fischer hievte sie bei Panalpina auf den CEO-Thron; er schrieb ihr einen «eindrücklichen Leistungsausweis» zu. Auch Fischers Nachfolger Rudolf Hug gilt als Mentor, mit dem sich Ribar über das Executive Management Program in Stanford austauschen konnte, das beide besuchten.

Den Weg in eine VR-Karriere planierte ihr Studienkollege Raymond Bär für sie, der sie zur Familienbank holte, wo sie Logitech-Gründer Daniel Borel und Sika-VR Daniel Sauter kennen lernte. Zu Sika holte sie der langjährige Boss Walter Grüebler, der wie Ribar an der HSG studiert hatte, wo sie sehr aktiv im Alumni-Netzwerk sein soll.

«Genauso viel verzichtet wie ein Mann»

Auch infolge dieser Verbindungen fällt zu Ribar immer wieder das böse Wort «Quotenfrau», die man in Verwaltungsräten gern vorzeigen wolle. Sie selber sieht weder Vorteile noch Hindernisse in ihrem Geschlecht: «Ich habe sehr hart gearbeitet und auf genauso viel verzichtet wie ein Mann.»

Ihre Zeit bei Panalpina kommentiert sie einerseits selbstbewusst, sie habe Compliance-Strukturen aufgebaut und Grundlagen für eine Spartenorganisation etabliert, andererseits erstaunlich zurückhaltend: «Ich habe als CEO das Unternehmen durch schwere Zeiten geführt. Das Unternehmen hat überlebt.»

Ihr Abgang, nach immerhin sieben Chefjahren, dürfte vom aktivistischen Investor Cevian befördert worden sein – die Schweden sollen angesichts der eher kümmerlichen Geschäftsentwicklung (Umsatz und Rendite stagnierend bis abnehmend) die Geduld verloren haben. Der Markt jedenfalls jubelte: Am Tag der Ankündigung von Ribars Rücktritt kletterte die Panalpina-Aktie innerhalb von Stunden um satte zwölf Prozent.

Ribars Wahl in den SBB-Verwaltungsrat

Doch Ribar fand schnell eine neue Aufgabe. Sie wurde umgehend nach ihrem Abgang bei Panalpina vom damaligen SBB-Präsidenten Ulrich Gygi kontaktiert. Er kannte sie und wollte sie in den Verwaltungsrat des Bahnunternehmens holen: mehrjährige CEO-Erfahrung bei einem börsenkotierten Konzern, Logistikexpertise und Frau – drei Argumente, die für Ribar sprachen.

Auf Headhunter und Assessment haben die SBB verzichtet, es gab auch keine Findungskommission von Seiten des Bundes. Denn auch Doris Leuthards Verkehrs-departement wollte Ribar. Ihre Wahl stand am Anfang eines Erneuerungsprozesses, der auch dafür sorgen sollte, das Rekrutierungsbecken für die Verwaltungsräte von Staatskonzernen zu verbreitern.

Formelle Wahl im Juni 2016

Und von Anfang an war klar, dass die Managerin Gygi bei seinem altersbedingt absehbaren Rücktritt als Präsidentin beerben sollte. Deshalb wurde sie gleich als Vizepräsidentin installiert. «Monika Ribar ist eine ausgewiesene Persönlichkeit mit langjähriger Führungserfahrung in der Logistikbranche» – mehr ist heute aus dem Uvek nicht zu erfahren.

Wie erwartet schlug der Bundesrat am 27. Januar 2016 Ribar als SBB-Präsidentin vor. Die Wahl erfolgte formell am 15. Juni 2016 an der Generalversammlung, die faktisch aus einem Treffen aus Vertretern des Uvek und der Eidgenössischen Finanzverwaltung besteht.

Damit wurde Ribar noch vor dem erstinstanzlichen Urteil im Sika-Streit an der Spitze des Staatskonzerns inthronisiert. Ein geschickter Schachzug, monieren Kritiker, denn im Fall einer Niederlage vor dem Zuger Kantonsgericht wäre die Wahl als SBB-Präsidentin sicherlich nicht mehr so reibungslos verlaufen. Insofern konnte der Bundesrat aufatmen, als Ribar und ihre Mitstreiter im Sika-Streit am 28. Oktober 2016 vor Gericht einen ersten Sieg einfahren konnten.

Erstaunliche Gelassenheit

Damit ist die leidige Geschichte aber längst nicht ausgestanden, ebenso wenig wie die Verantwortlichkeitsklage, welche die Sika-Familienholding gegen Ribar eingereicht hat. Doch das bei der Wahl federführende Departement von Doris Leuthard hält lediglich fest, dass das Sika-Mandat dem Bundesrat bekannt gewesen sei, als er die Kandidatur von Frau Ribar für das SBB-Präsidium gutgeheissen habe. «Weder das Uvek noch der Bundesrat haben einen Interessenkonflikt gesehen, der einer Wahl widersprochen hätte.»

Das erstaunt, denn die SBB sind mehr als ein durchschnittliches Unternehmen. In der ferrophilen Schweiz sind sie eine nationale Klammer der Willensnation, Eigentum der Steuerzahler – und beim kleinsten Fehler: ein dankbares Objekt für Kritik.