Der Mann ist schwer einzuordnen. Das mediterrane Profil, der dichte schwarze Haarschopf, die bullige Körperform kontrastieren merkwürdig mit den sparsamen, präzisen Gesten, mit der reduzierten Bewegungsökonomie derjenigen, die in allem eher methodisch sind.
James J. Schiro, New Yorker, gelernter Buchhalter, Exchef des Revisionsunternehmens PricewaterhouseCoopers, steht seit Mai dieses Jahres beim Zürich-Versicherungskonzernauf der Brücke. Und hat damit eine der heikelsten Missionen inne, welche die Schweizer Wirtschaft zu vergeben hat. Erst Anfang März war der 56-Jährige als COO der Finanzgruppe zur "Zürich"gestossen, bereits zwei Monate später löste er den glücklosen Rolf Hüppi ab.
Ein Aufstieg in Zeitraffertempo, Strategieanpassung inklusive. «Wir konzentrieren uns ab sofort auf das Versicherungsgeschäft», verkündete er bei der Vorstellung des jüngsten Halbjahresberichts lapidar. «Jene Bereiche, die nicht zu unserem Kerngeschäft gehören, stehen zur Disposition.»
Eine nüchterne Inventur angesichts des Scherbenhaufens, den ihm sein Vorgänger da hinterlassen hat. Der Versicherungskonzern meldete für die ersten sechs Monate des laufenden Jahres einen von Sonderfaktoren verursachten Verlust von 2,029 Milliarden Dollar. Die Wertberichtigung sei das Ergebnis einer «gründlichen Überprüfung» des Umfangs der Rückstellungen im Nichtlebens- und Rückversicherungsgeschäft. Schirohatte Hüppi nicht getraut und den unabhängigen Aktuar MHL mit einer Bestandsaufnahme beauftragt. Und signalisierte so: Seht her, ich habe mich mit spitzem Bleistift an die Bücher gemacht. Und Schönreden gibt es unter mir nicht mehr.
Dazu passt die angekündigte härtere Gangart: Ein Programm zur Verbesserung der operationellen Effizienz soll bis Ende 2003 umgesetzt werden und zu einer Gewinnsteigerung von mindestens einer Milliarde Dollar führen. Ein grosser Teil des Effizienzgewinns werde zu Lasten der Mitarbeiter gehen, 4500 Vollzeitstellen fallen weg. «Manchmal muss man sich leider zu unpopulären Schritten durchringen.»
Die Strasse in Brooklyn, wo die Jungs am Samstagmorgen immer Stickball spielen, die «neighborhood» mit den kleinen, endlos aneinander gereihten Häuschen – das ist unzweifelhaft der kulturelle Wurzelstock dieses Mannes. Für die italienischen Einwanderer, die härter arbeiten und ausgelassener feiern als ihre Nachbarn, ist Brooklyn noch immer die viertgrösste Stadt der USA. Hier wird James J. Schiroam 2. Januar 1946 geboren, hier verbringt er seine Kindheit. Es war die Zeit des Dwight D. Eisenhower und die von Buddy Holly. Es war das Drama, als die Brooklyn Dodgers 1958 als erstes der New- Yorker Baseball-Teams an die Westküste zog. Für die Schiros wird der Alltag in Brooklyn zur täglich wiederkehrenden Herausforderung. Eine grosse Familie, allein die Mutter hat acht Brüder und Schwestern, alle wohnen drei Blocks voneinander entfernt. Man ist sich nah, unterstützt sich gegenseitig, streitet und wetteifert miteinander, «vor allem mit meinen 37 Cousins und Cousinen».
Es sind diese frühen Jahre, die ihm das Durchsetzungsvermögen mitgeben, die Kreativität und die Energie. Er schafft es auf die St. John’s University im Stadtteil Queens, privat, katholisch, gegründet 1870, eine Zuchtschule für Leute wie ihn, wilde, unausgegorene, aber von der Anlage her viel versprechende New- Yorker Kids aus der unteren Mittelklasse. Nicht das typische Karrieresprungbrett wie Harvard oder Yale. «James ist heute ein sehr enger Freund unserer Universität», sagt Father Donald J. Harrington, Präsident von St. John’s. «Sein Einsatz für St. John’s spiegelt seine Verlässlichkeit und seine ungeheure Einsatzbereitschaft wider.» Natürlich sind sie hier stolz auf ihn. Schirosammelt Geld, sitzt im University Board of Trustees. Die Universität dankt es ihm 1995 mit der Verleihung der Ehrendoktorwürde. Später wird er ein Executive Program am renommierten Dartmouth College in New Hampshire absolvieren und sich so doch noch die Aura einer Ivy-League-Ausbildung sichern, die für die Karriere hier zu Lande so wichtig ist.
Es sei ein interessantes Faktum, schreibt der amerikanische Finanzjournalist Rick Telberg, dass der erste Aufsteiger aus einfachen Verhältnissen häufig den Beruf des «Accountant» wählt, den des Buchhalters. James Schirosteigt 1967 bei Price Waterhouseals Lehrling ein, beginnt seinen langen Marsch nach oben. Das heisst: viele Jahre lang per Hand Zahlenkolonnen eintippen. Er wird später mit der ihm eigenen Begeisterungsfähigkeit über die frühen Jahre berichten, vom unermüdlichen Einsatz für die Klienten. Was er nicht sagt, ist, dass er natürlich ein Machtmensch allerersten Ranges ist, der im komplizierten Ränkespiel des Partnerschaftsmodells kalkuliert und kühl seine Figuren in Stellung bringt. «Jim ist eine energiegeladene Persönlichkeit», befindet sein ehemaliger Stabschef Tom Craren und meint damit wohl nicht nur SchirosTalent zum diplomatischen Austarieren, sondern auch seinen Willen, die Ellbogen einzusetzen.
Gleichwohl ist Schirokein Raubein. «Es gibt Manager, die mit bedingungsloser Aggressivität alles niederwalzen», so ein früher Gefolgsmann. «Jim hingegen war immer distinguierter.» Den endgültigen Feinschliff erfährt der Junge aus Brooklyn auf den Golfplätzen Amerikas und den Segeljachten der solventen «Fortune 500»-Kundschaft. Hier trainiert er sich jenen elitären, aber gleichzeitig jovial wirkenden Habitus an, der bei den PwC-Kunden so gut ankommt.
1997 wählen ihn die Partner zum Chief Executive von Price Waterhouse. Schiro bringt den dümpelnden Riesen innert zweier Jahre auf Erfolgskurs. Natürlich ist es hilfreich, dass Schiro über ein Charisma verfügt, das raumfüllend ist. Dass er beredt daherkommt. Dass die Visionen hinter den Gedanken griffig und plausibel formuliert werden. Indes, sie müssen ja erst mal da sein, die Visionen. Sie bilden den Nährboden seiner Vorstellung darüber, dass Price Waterhousenur als international aufgestelltes Unternehmen überleben kann. Er initiiert den Merger mit Coopers & Lybrand. Unglaublich dynamisch sei er zu dieser Zeit gewesen, zuweilen leutselig. Und manchmal ein wenig abgehoben von der Realität. «Bei PwCherrscht ja irgendwie die Mentalität wie in einem Elfenbeinturm», sagt James McIlroy vom Marktforschungsinstitut Technology Business Research. «Hey, wir sind das grösste Buchprüfungsunternehmen der Welt, was kann uns schon passieren?»
Ja, was denn? Zum Beispiel, dass es nicht gelingt, die erhofften Synergien aus dem neuen Gebilde herauszupressen. Hier der noble Systemintegrator mit der «Fortune 500»-Klientel (Price Waterhouse), dort das Unternehmen (Coopers & Lybrand), dessen Kundschaft aus der Industrie kommt und nach Schweiss und Schmieröl riecht. Zudem belasten Skandale und Skandälchen das Tagesgeschäft. Die Börsenaufsicht SEC wird hellhörig, untersucht Verstösse bei der Trennung von Beratungs- und Revisionsgeschäft, findet über 8000 Fälle von Unkorrektheiten. Natürlich ist das für den Ruf der Firma katastrophal, auch für den von Schiro. Es gäbe da eine Facette in seiner Persönlichkeit, die für Fahrlässigkeiten anfällig sei, konstatiert ein Beobachter. So etwa, als er 1998 beschuldigt wird, seiner Tochter unerlaubt Aktien der Firma Emcore überschrieben zu haben, die er zuvor als wertlos steuerlich abgeschrieben hatte. Eine Petitesse, sicher – aber für einen Top-Accountant eine allemal bemerkenswerte.
Immerhin: Früher als die auf der Welle der New Economy reitenden Kollegen spürt Schiro, dass sich da etwas zusammenbraut am Himmel über der Revisionsbranche. Er liefert der Presse ein Mea Culpa, verspricht einen Neuanfang. Und geriert sich fortan als Musterbuchhalter: Wird Mitglied des Independence Standards Board der SEC, engagiert sich beim American Institute of Certified Public Accountants. Und fordert vehement die rigorose Trennung zwischen Revision und Beratung. «Viele meiner Partner erklärten mich damals für verrückt, ich war fest davon überzeugt, das Richtige zu tun.»
Nie sei er als CEO besser und weitsichtiger gewesen als bei der Bewältigung dieser Krise, kontert Tom Craren. Und doch unterläuft Schiroein taktischer Fehler: Er setzt einen festen Stichtag für die Separierung im eigenen Haus. Der Termin kommt – und verstreicht ereignislos. Das «Wall Street Journal» kommentiert bissig: «Obwohl Mr. Schiro sonst alles erreichte, was er sich als CEO vorgenommen hatte, misslang die versprochene Trennung von Accounting und Consulting.» Die Chance auf eine schnelle Lösung ist kurzfristig da. Knapp 18 Milliarden Dollar bietet Hewlett-Packard-Chefin Carly Fiorina im Herbst 2000 für PwC Consulting. Doch Schiro zögert, bricht die Verhandlungen ab. Je mehr Zeit verstreicht, desto klarer wird: Schirohat nicht erkannt, welchen Wertverlust seine Zögerlichkeit verursacht. Ein Jahr nach seinem Abgang übernimmt IBM die Sparte mit 3,5 Milliarden Dollar schliesslich zum Schleuderpreis.
Überdies zögert Schiro, das lukrative Zukunftsgeschäft des Business-Process-Outsourcing beherzt voranzutreiben und überlässt so der Konkurrenz von Accenture das Feld. «Da ist immer eine gewisse Lähmung zu spüren, wohl auch aus der strukturellen Unbeweglichkeit des Partnerschaftsmodells heraus», so ein Beobachter. «Es sind die Entscheidungen, die man nicht schnell genug trifft, die einen später am meisten verfolgen», sagt Schiroirgendwann im Gespräch.
Machte er sich selbst anfällig, indem er sich überforderte? In den Jahren nach dem Merger ist SchiroMember of the Council beim World Economic Forum, engagiert sich politisch, streitet mit Präsident George W. Bush und dem Präsidenten der Europäischen Kommission, Romano Prodi, über die Neuausrichtung der europäisch-amerikanischen Handelspolitik, rast von einer Konferenz zur anderen. Schreibt euphorische Aufsätze über die E-Business-Revolution, macht sich um die New York City Partnership Chamber of Commerce und das British-North American Committee verdient, sitzt im Board des Institute for Advanced Study. Und so weiter. Eine Menge Holz, selbst für einen Workaholic wie Schiro, der mit wenigen Stunden Schlaf auskommt und häufig schon um fünf Uhr morgens im Büro anzutreffen ist. Fühlt er sich in der Rolle des weitsichtigen Vordenkers auf den Fluren der internationalen Konferenzen letztlich wohler als mit hochgekrempelten Ärmeln im Maschinenraum des eigenen Konzerns? «James Schirohat in den vergangenen Jahren ein wenig zu viel Zeit in der First Class und in 10 000 Meter Höhe verbracht», sagt einer, der seinen Werdegang seit langem verfolgt.
Der Druck der Partner, unzufrieden mit der strategischen Ausrichtung von PwC, wächst. Schirosagt, es sei seine eigene Entscheidung gewesen, das Unternehmen im Mai 2001 zu verlassen. «Jim hätte ohne weiteres Chef von PwCbleiben können», pflichtet ihm Tom Craren bei. Es sei ja kein Spaziergang, das grösste Serviceunternehmen der Welt zu führen. «Das ist extrem kräftezehrend. Für ihn war es wohl an der Zeit, etwas Neues auszuprobieren.»
Schirowird umworben, viele Türen stehen offen. Auch die «Zürich»ist interessiert. Hüppi kennt ihn, auch die Verwaltungsräte Phillip O. Pidoux, Armin Meyer von Ciba Specialty Chemical oder Dana G. Mead, ehemaliger Chef der amerikanischen Tenneco. Am Ende entscheidet sich Schirofür die Schweizer, zunächst als Chief Operating Officer der Finanzgruppe. Warum «Zürich»? «Weil das Unternehmen auch international einen klangvollen Namen hat. Und weil ich glaube, mit meinen Fähigkeiten hier einiges zum Positiven verändern zu können.» Dass er so schnell für den Topjob gehandelt wird, nein, damit habe er nicht gerechnet.
Neben Schiroist auch Peter Eckert, der als COO das operative Versicherungsgeschäft übernommen hat, als möglicher Nachfolger von Rolf Hüppi im Gespräch. Sein Manko: Er ist langjähriger Weggefährte des abtretenden Konzernchefs; der Verwaltungsrat will mit Schiroeinen Neuanfang signalisieren. Jetzt ist das Hauptquartier für Schiroder Ort, wo er in der Rolle des peniblen Buchhalters das Haus in Ordnung bringen muss. Er muss das Versicherungsgeschäft lernen. Die grossen Visionen sind vorläufig auf die Ersatzbank verbannt, auch die vom E-Business. Der einstige Internetprophet Schiroverkündet an der Hauptversammlung – mokant lächelnd –, dass sich die Zürich-Gruppe aus dem E-Business verabschieden wolle. So schnell geht das.
Für «Zürich»geht es auch ums Überleben, die Aktie ist seit geraumer Zeit ein Spielball der Spekulationen. Vorläufig macht der neue «Zürich»-Chef in Optimismus. Ruhe wolle er ins Unternehmen bringen, Stabilität, das sei gefragt. Das Business der «Zürich»sei gesund und die Kapitalbasis stark, der Konzern konzentriere sich wieder auf sein Stammgeschäft Erstversicherung. «Hier ist das Unternehmen tatsächlich gut aufgestellt», bestätigt Stephen Dias, Versicherungsanalyst bei Goldman Sachs in London. Überhaupt scheint der Ruf der «Zürich»derzeit ramponierter als das tatsächliche Geschäft.
Keine schlechte Startvoraussetzung für jeden neuen Chief Executive. Mit dem Verlauf der ersten Monate ist James Schirodenn auch durchaus zufrieden. Man erkenne ihn inzwischen auf der Strasse, grüsse ihn freundlich. Zuerst war ihm das peinlich, inzwischen weiss er, dass die Leute vor allem das Unternehmen meinen. «Eine 130 Jahre alte Institution wie «Zürich»hat eben so etwas wie eine Seele, nicht zuletzt weil viele Leute diesem Konzern ihr Geld anvertraut haben.» Als Abenteuer hätten seine Frau Tomasina und er den Umzug nach Zürich verstanden, sie reizte der Gedanke an ein anderes Land, eine andere Kultur. Ein Appartement in Rüschlikon haben sie angemietet, mit Platz für die Kinder, wenn sie aus den USA zu Besuch kommen. Tochter Justine arbeitet bei der Fernsehgesellschaft ABC in New York, ist Produzentin der Nachrichtensendung mit Star-Moderator Peter Jennings. Sohn James Jr. hat gerade in Boston sein Studium begonnen. Deutsch will er büffeln, sagt Schiro, weiss, dass es gerade die kleinen Leute sind, die Managern wie ihm hier ihr Englisch krumm nehmen. Für Schiro, den grossen Kommunikator, war es ungewohnt, in der Topetage nur verschlossene Türen vorzufinden, aber auch an diese Facette schweizerischer Diskretion wird er sich gewöhnen. In der Toskana hat er ein Ferienhaus, dorthin hat er sich in den letzten Jahren immer zurückgezogen, «to detox», wie das in der internationalen Managersprache heisst, entgiften vom Stress der 18-Stunden-Tage.
Irgendwie spürt man: Der Mensch weiss sich im Einklang mit seiner neuen Aufgabe. Es sei noch immer spannend für ihn, morgens aufzuwachen und zu realisieren, das er jetzt in Zürich lebe und arbeite. Er ist fest davon überzeugt, dass seine natürliche Neugierde des Newcomers gut für das Unternehmen in seiner jetzigen Situation ist. Ihm behagt die strikte Trennung zwischen dem Verwaltungsratsvorsitzenden Lodewijk van Wachem und dem Posten des Chief Executive, «auch wenn viele meiner amerikanischen Kollegen das wahrscheinlich nicht gerne hören». Er wird sich Aktionären zu verantworten haben, zum ersten Mal in seinem Leben. Er wird sich im Scheinwerferlicht von Bilanzpressekonferenzen zurechtfinden müssen, auch das eine neue Dimension. Die sichtliche Nervosität während seines ersten grossen Auftritts Anfang September zeigt die Spannung, unter der er steht und die sich auch bis in die Presseabteilung fortsetzt, wenn diese ihren Chef etwa nicht als Mann des Monats von der BILANZ porträtiert sehen will. Eine Beraterin hat er sich genommen, die dafür sorgen soll, dass er so wirkt, wie er ist – oder wie er meint zu sein.
Er verspricht, aufs Tempo zu drücken, «eine 85-Prozent-Lösung sofort ist allemal besser als eine 95-Prozent-Lösung in drei Monaten» – auch dies das Ergebnis einer persönlichen Lernkurve. Er will klare Anforderungen definieren, genau schauen, ob diese erfüllt werden, und dann weitermarschieren. Will mit dem Managementpersonal, das er vorgefunden hat, den Weg beschreiten. Mit den Newcomern wie David Wassermanetwa, Chef der Global Asset Business Division, Finanzchef Thomas Buess, Nordamerika-Boss John Amoreoder Kontinentaleuropa-Chef Axel Lehmann. Sicher, Martin Feinstein, Chef des North America Consumer Business, sei schon lange da, ebenso COO Peter Eckert und Asien-Chef Sandy Leitch. Aber das sind altbewährte Kämpen, auf deren Expertise Schironicht verzichten will – oder kann. «Jeder Manager muss sich allerdings den neuen Gegebenheiten anpassen. Und wer den Kulturwandel nicht mitträgt, gehört nicht zum Team.»
Natürlich ist der biografische Spannungsbogen zwischen Brooklyn und dem internationalen Management-Jetset nicht immer – und schon gar nicht leicht – in Einklang zu bringen mit den real existierenden Belastungen des Spitzenmanagers. Zwischen Gedankenbildern aus der frühen Jugend gründelt das Gespräch am Fundament, sozusagen am Urgrund dieser Managerpersönlichkeit, herum. Er werde alles daran setzen, «Zürich»zu einem wirklich globalen Unternehmen zu formen. Ja, auch den zwischenzeitlich entfernten Monitor mit dem Aktienkurs will er wieder in die Eingangshalle des Hauptquartiers installieren lassen, das sei schliesslich der tägliche Leistungsnachweis. «Symbole sind sehr, sehr wichtig.»
Der Mann, und da ist Schirowieder ganz Amerikaner, ist fest davon überzeugt, dass Leidenschaft und Begeisterung allein einen Neuanfang tragen können. Auch hinter den wuchtigen Mauern, unter der staubigen Patina der 130 Jahre alten Zurich Financial Services am Mythenquai.
James J. Schiro, New Yorker, gelernter Buchhalter, Exchef des Revisionsunternehmens PricewaterhouseCoopers, steht seit Mai dieses Jahres beim Zürich-Versicherungskonzernauf der Brücke. Und hat damit eine der heikelsten Missionen inne, welche die Schweizer Wirtschaft zu vergeben hat. Erst Anfang März war der 56-Jährige als COO der Finanzgruppe zur "Zürich"gestossen, bereits zwei Monate später löste er den glücklosen Rolf Hüppi ab.
Ein Aufstieg in Zeitraffertempo, Strategieanpassung inklusive. «Wir konzentrieren uns ab sofort auf das Versicherungsgeschäft», verkündete er bei der Vorstellung des jüngsten Halbjahresberichts lapidar. «Jene Bereiche, die nicht zu unserem Kerngeschäft gehören, stehen zur Disposition.»
Eine nüchterne Inventur angesichts des Scherbenhaufens, den ihm sein Vorgänger da hinterlassen hat. Der Versicherungskonzern meldete für die ersten sechs Monate des laufenden Jahres einen von Sonderfaktoren verursachten Verlust von 2,029 Milliarden Dollar. Die Wertberichtigung sei das Ergebnis einer «gründlichen Überprüfung» des Umfangs der Rückstellungen im Nichtlebens- und Rückversicherungsgeschäft. Schirohatte Hüppi nicht getraut und den unabhängigen Aktuar MHL mit einer Bestandsaufnahme beauftragt. Und signalisierte so: Seht her, ich habe mich mit spitzem Bleistift an die Bücher gemacht. Und Schönreden gibt es unter mir nicht mehr.
Dazu passt die angekündigte härtere Gangart: Ein Programm zur Verbesserung der operationellen Effizienz soll bis Ende 2003 umgesetzt werden und zu einer Gewinnsteigerung von mindestens einer Milliarde Dollar führen. Ein grosser Teil des Effizienzgewinns werde zu Lasten der Mitarbeiter gehen, 4500 Vollzeitstellen fallen weg. «Manchmal muss man sich leider zu unpopulären Schritten durchringen.»
Die Strasse in Brooklyn, wo die Jungs am Samstagmorgen immer Stickball spielen, die «neighborhood» mit den kleinen, endlos aneinander gereihten Häuschen – das ist unzweifelhaft der kulturelle Wurzelstock dieses Mannes. Für die italienischen Einwanderer, die härter arbeiten und ausgelassener feiern als ihre Nachbarn, ist Brooklyn noch immer die viertgrösste Stadt der USA. Hier wird James J. Schiroam 2. Januar 1946 geboren, hier verbringt er seine Kindheit. Es war die Zeit des Dwight D. Eisenhower und die von Buddy Holly. Es war das Drama, als die Brooklyn Dodgers 1958 als erstes der New- Yorker Baseball-Teams an die Westküste zog. Für die Schiros wird der Alltag in Brooklyn zur täglich wiederkehrenden Herausforderung. Eine grosse Familie, allein die Mutter hat acht Brüder und Schwestern, alle wohnen drei Blocks voneinander entfernt. Man ist sich nah, unterstützt sich gegenseitig, streitet und wetteifert miteinander, «vor allem mit meinen 37 Cousins und Cousinen».
Es sind diese frühen Jahre, die ihm das Durchsetzungsvermögen mitgeben, die Kreativität und die Energie. Er schafft es auf die St. John’s University im Stadtteil Queens, privat, katholisch, gegründet 1870, eine Zuchtschule für Leute wie ihn, wilde, unausgegorene, aber von der Anlage her viel versprechende New- Yorker Kids aus der unteren Mittelklasse. Nicht das typische Karrieresprungbrett wie Harvard oder Yale. «James ist heute ein sehr enger Freund unserer Universität», sagt Father Donald J. Harrington, Präsident von St. John’s. «Sein Einsatz für St. John’s spiegelt seine Verlässlichkeit und seine ungeheure Einsatzbereitschaft wider.» Natürlich sind sie hier stolz auf ihn. Schirosammelt Geld, sitzt im University Board of Trustees. Die Universität dankt es ihm 1995 mit der Verleihung der Ehrendoktorwürde. Später wird er ein Executive Program am renommierten Dartmouth College in New Hampshire absolvieren und sich so doch noch die Aura einer Ivy-League-Ausbildung sichern, die für die Karriere hier zu Lande so wichtig ist.
Es sei ein interessantes Faktum, schreibt der amerikanische Finanzjournalist Rick Telberg, dass der erste Aufsteiger aus einfachen Verhältnissen häufig den Beruf des «Accountant» wählt, den des Buchhalters. James Schirosteigt 1967 bei Price Waterhouseals Lehrling ein, beginnt seinen langen Marsch nach oben. Das heisst: viele Jahre lang per Hand Zahlenkolonnen eintippen. Er wird später mit der ihm eigenen Begeisterungsfähigkeit über die frühen Jahre berichten, vom unermüdlichen Einsatz für die Klienten. Was er nicht sagt, ist, dass er natürlich ein Machtmensch allerersten Ranges ist, der im komplizierten Ränkespiel des Partnerschaftsmodells kalkuliert und kühl seine Figuren in Stellung bringt. «Jim ist eine energiegeladene Persönlichkeit», befindet sein ehemaliger Stabschef Tom Craren und meint damit wohl nicht nur SchirosTalent zum diplomatischen Austarieren, sondern auch seinen Willen, die Ellbogen einzusetzen.
Gleichwohl ist Schirokein Raubein. «Es gibt Manager, die mit bedingungsloser Aggressivität alles niederwalzen», so ein früher Gefolgsmann. «Jim hingegen war immer distinguierter.» Den endgültigen Feinschliff erfährt der Junge aus Brooklyn auf den Golfplätzen Amerikas und den Segeljachten der solventen «Fortune 500»-Kundschaft. Hier trainiert er sich jenen elitären, aber gleichzeitig jovial wirkenden Habitus an, der bei den PwC-Kunden so gut ankommt.
1997 wählen ihn die Partner zum Chief Executive von Price Waterhouse. Schiro bringt den dümpelnden Riesen innert zweier Jahre auf Erfolgskurs. Natürlich ist es hilfreich, dass Schiro über ein Charisma verfügt, das raumfüllend ist. Dass er beredt daherkommt. Dass die Visionen hinter den Gedanken griffig und plausibel formuliert werden. Indes, sie müssen ja erst mal da sein, die Visionen. Sie bilden den Nährboden seiner Vorstellung darüber, dass Price Waterhousenur als international aufgestelltes Unternehmen überleben kann. Er initiiert den Merger mit Coopers & Lybrand. Unglaublich dynamisch sei er zu dieser Zeit gewesen, zuweilen leutselig. Und manchmal ein wenig abgehoben von der Realität. «Bei PwCherrscht ja irgendwie die Mentalität wie in einem Elfenbeinturm», sagt James McIlroy vom Marktforschungsinstitut Technology Business Research. «Hey, wir sind das grösste Buchprüfungsunternehmen der Welt, was kann uns schon passieren?»
Ja, was denn? Zum Beispiel, dass es nicht gelingt, die erhofften Synergien aus dem neuen Gebilde herauszupressen. Hier der noble Systemintegrator mit der «Fortune 500»-Klientel (Price Waterhouse), dort das Unternehmen (Coopers & Lybrand), dessen Kundschaft aus der Industrie kommt und nach Schweiss und Schmieröl riecht. Zudem belasten Skandale und Skandälchen das Tagesgeschäft. Die Börsenaufsicht SEC wird hellhörig, untersucht Verstösse bei der Trennung von Beratungs- und Revisionsgeschäft, findet über 8000 Fälle von Unkorrektheiten. Natürlich ist das für den Ruf der Firma katastrophal, auch für den von Schiro. Es gäbe da eine Facette in seiner Persönlichkeit, die für Fahrlässigkeiten anfällig sei, konstatiert ein Beobachter. So etwa, als er 1998 beschuldigt wird, seiner Tochter unerlaubt Aktien der Firma Emcore überschrieben zu haben, die er zuvor als wertlos steuerlich abgeschrieben hatte. Eine Petitesse, sicher – aber für einen Top-Accountant eine allemal bemerkenswerte.
Immerhin: Früher als die auf der Welle der New Economy reitenden Kollegen spürt Schiro, dass sich da etwas zusammenbraut am Himmel über der Revisionsbranche. Er liefert der Presse ein Mea Culpa, verspricht einen Neuanfang. Und geriert sich fortan als Musterbuchhalter: Wird Mitglied des Independence Standards Board der SEC, engagiert sich beim American Institute of Certified Public Accountants. Und fordert vehement die rigorose Trennung zwischen Revision und Beratung. «Viele meiner Partner erklärten mich damals für verrückt, ich war fest davon überzeugt, das Richtige zu tun.»
Nie sei er als CEO besser und weitsichtiger gewesen als bei der Bewältigung dieser Krise, kontert Tom Craren. Und doch unterläuft Schiroein taktischer Fehler: Er setzt einen festen Stichtag für die Separierung im eigenen Haus. Der Termin kommt – und verstreicht ereignislos. Das «Wall Street Journal» kommentiert bissig: «Obwohl Mr. Schiro sonst alles erreichte, was er sich als CEO vorgenommen hatte, misslang die versprochene Trennung von Accounting und Consulting.» Die Chance auf eine schnelle Lösung ist kurzfristig da. Knapp 18 Milliarden Dollar bietet Hewlett-Packard-Chefin Carly Fiorina im Herbst 2000 für PwC Consulting. Doch Schiro zögert, bricht die Verhandlungen ab. Je mehr Zeit verstreicht, desto klarer wird: Schirohat nicht erkannt, welchen Wertverlust seine Zögerlichkeit verursacht. Ein Jahr nach seinem Abgang übernimmt IBM die Sparte mit 3,5 Milliarden Dollar schliesslich zum Schleuderpreis.
Überdies zögert Schiro, das lukrative Zukunftsgeschäft des Business-Process-Outsourcing beherzt voranzutreiben und überlässt so der Konkurrenz von Accenture das Feld. «Da ist immer eine gewisse Lähmung zu spüren, wohl auch aus der strukturellen Unbeweglichkeit des Partnerschaftsmodells heraus», so ein Beobachter. «Es sind die Entscheidungen, die man nicht schnell genug trifft, die einen später am meisten verfolgen», sagt Schiroirgendwann im Gespräch.
Machte er sich selbst anfällig, indem er sich überforderte? In den Jahren nach dem Merger ist SchiroMember of the Council beim World Economic Forum, engagiert sich politisch, streitet mit Präsident George W. Bush und dem Präsidenten der Europäischen Kommission, Romano Prodi, über die Neuausrichtung der europäisch-amerikanischen Handelspolitik, rast von einer Konferenz zur anderen. Schreibt euphorische Aufsätze über die E-Business-Revolution, macht sich um die New York City Partnership Chamber of Commerce und das British-North American Committee verdient, sitzt im Board des Institute for Advanced Study. Und so weiter. Eine Menge Holz, selbst für einen Workaholic wie Schiro, der mit wenigen Stunden Schlaf auskommt und häufig schon um fünf Uhr morgens im Büro anzutreffen ist. Fühlt er sich in der Rolle des weitsichtigen Vordenkers auf den Fluren der internationalen Konferenzen letztlich wohler als mit hochgekrempelten Ärmeln im Maschinenraum des eigenen Konzerns? «James Schirohat in den vergangenen Jahren ein wenig zu viel Zeit in der First Class und in 10 000 Meter Höhe verbracht», sagt einer, der seinen Werdegang seit langem verfolgt.
Der Druck der Partner, unzufrieden mit der strategischen Ausrichtung von PwC, wächst. Schirosagt, es sei seine eigene Entscheidung gewesen, das Unternehmen im Mai 2001 zu verlassen. «Jim hätte ohne weiteres Chef von PwCbleiben können», pflichtet ihm Tom Craren bei. Es sei ja kein Spaziergang, das grösste Serviceunternehmen der Welt zu führen. «Das ist extrem kräftezehrend. Für ihn war es wohl an der Zeit, etwas Neues auszuprobieren.»
Schirowird umworben, viele Türen stehen offen. Auch die «Zürich»ist interessiert. Hüppi kennt ihn, auch die Verwaltungsräte Phillip O. Pidoux, Armin Meyer von Ciba Specialty Chemical oder Dana G. Mead, ehemaliger Chef der amerikanischen Tenneco. Am Ende entscheidet sich Schirofür die Schweizer, zunächst als Chief Operating Officer der Finanzgruppe. Warum «Zürich»? «Weil das Unternehmen auch international einen klangvollen Namen hat. Und weil ich glaube, mit meinen Fähigkeiten hier einiges zum Positiven verändern zu können.» Dass er so schnell für den Topjob gehandelt wird, nein, damit habe er nicht gerechnet.
Neben Schiroist auch Peter Eckert, der als COO das operative Versicherungsgeschäft übernommen hat, als möglicher Nachfolger von Rolf Hüppi im Gespräch. Sein Manko: Er ist langjähriger Weggefährte des abtretenden Konzernchefs; der Verwaltungsrat will mit Schiroeinen Neuanfang signalisieren. Jetzt ist das Hauptquartier für Schiroder Ort, wo er in der Rolle des peniblen Buchhalters das Haus in Ordnung bringen muss. Er muss das Versicherungsgeschäft lernen. Die grossen Visionen sind vorläufig auf die Ersatzbank verbannt, auch die vom E-Business. Der einstige Internetprophet Schiroverkündet an der Hauptversammlung – mokant lächelnd –, dass sich die Zürich-Gruppe aus dem E-Business verabschieden wolle. So schnell geht das.
Für «Zürich»geht es auch ums Überleben, die Aktie ist seit geraumer Zeit ein Spielball der Spekulationen. Vorläufig macht der neue «Zürich»-Chef in Optimismus. Ruhe wolle er ins Unternehmen bringen, Stabilität, das sei gefragt. Das Business der «Zürich»sei gesund und die Kapitalbasis stark, der Konzern konzentriere sich wieder auf sein Stammgeschäft Erstversicherung. «Hier ist das Unternehmen tatsächlich gut aufgestellt», bestätigt Stephen Dias, Versicherungsanalyst bei Goldman Sachs in London. Überhaupt scheint der Ruf der «Zürich»derzeit ramponierter als das tatsächliche Geschäft.
Keine schlechte Startvoraussetzung für jeden neuen Chief Executive. Mit dem Verlauf der ersten Monate ist James Schirodenn auch durchaus zufrieden. Man erkenne ihn inzwischen auf der Strasse, grüsse ihn freundlich. Zuerst war ihm das peinlich, inzwischen weiss er, dass die Leute vor allem das Unternehmen meinen. «Eine 130 Jahre alte Institution wie «Zürich»hat eben so etwas wie eine Seele, nicht zuletzt weil viele Leute diesem Konzern ihr Geld anvertraut haben.» Als Abenteuer hätten seine Frau Tomasina und er den Umzug nach Zürich verstanden, sie reizte der Gedanke an ein anderes Land, eine andere Kultur. Ein Appartement in Rüschlikon haben sie angemietet, mit Platz für die Kinder, wenn sie aus den USA zu Besuch kommen. Tochter Justine arbeitet bei der Fernsehgesellschaft ABC in New York, ist Produzentin der Nachrichtensendung mit Star-Moderator Peter Jennings. Sohn James Jr. hat gerade in Boston sein Studium begonnen. Deutsch will er büffeln, sagt Schiro, weiss, dass es gerade die kleinen Leute sind, die Managern wie ihm hier ihr Englisch krumm nehmen. Für Schiro, den grossen Kommunikator, war es ungewohnt, in der Topetage nur verschlossene Türen vorzufinden, aber auch an diese Facette schweizerischer Diskretion wird er sich gewöhnen. In der Toskana hat er ein Ferienhaus, dorthin hat er sich in den letzten Jahren immer zurückgezogen, «to detox», wie das in der internationalen Managersprache heisst, entgiften vom Stress der 18-Stunden-Tage.
Irgendwie spürt man: Der Mensch weiss sich im Einklang mit seiner neuen Aufgabe. Es sei noch immer spannend für ihn, morgens aufzuwachen und zu realisieren, das er jetzt in Zürich lebe und arbeite. Er ist fest davon überzeugt, dass seine natürliche Neugierde des Newcomers gut für das Unternehmen in seiner jetzigen Situation ist. Ihm behagt die strikte Trennung zwischen dem Verwaltungsratsvorsitzenden Lodewijk van Wachem und dem Posten des Chief Executive, «auch wenn viele meiner amerikanischen Kollegen das wahrscheinlich nicht gerne hören». Er wird sich Aktionären zu verantworten haben, zum ersten Mal in seinem Leben. Er wird sich im Scheinwerferlicht von Bilanzpressekonferenzen zurechtfinden müssen, auch das eine neue Dimension. Die sichtliche Nervosität während seines ersten grossen Auftritts Anfang September zeigt die Spannung, unter der er steht und die sich auch bis in die Presseabteilung fortsetzt, wenn diese ihren Chef etwa nicht als Mann des Monats von der BILANZ porträtiert sehen will. Eine Beraterin hat er sich genommen, die dafür sorgen soll, dass er so wirkt, wie er ist – oder wie er meint zu sein.
Er verspricht, aufs Tempo zu drücken, «eine 85-Prozent-Lösung sofort ist allemal besser als eine 95-Prozent-Lösung in drei Monaten» – auch dies das Ergebnis einer persönlichen Lernkurve. Er will klare Anforderungen definieren, genau schauen, ob diese erfüllt werden, und dann weitermarschieren. Will mit dem Managementpersonal, das er vorgefunden hat, den Weg beschreiten. Mit den Newcomern wie David Wassermanetwa, Chef der Global Asset Business Division, Finanzchef Thomas Buess, Nordamerika-Boss John Amoreoder Kontinentaleuropa-Chef Axel Lehmann. Sicher, Martin Feinstein, Chef des North America Consumer Business, sei schon lange da, ebenso COO Peter Eckert und Asien-Chef Sandy Leitch. Aber das sind altbewährte Kämpen, auf deren Expertise Schironicht verzichten will – oder kann. «Jeder Manager muss sich allerdings den neuen Gegebenheiten anpassen. Und wer den Kulturwandel nicht mitträgt, gehört nicht zum Team.»
Natürlich ist der biografische Spannungsbogen zwischen Brooklyn und dem internationalen Management-Jetset nicht immer – und schon gar nicht leicht – in Einklang zu bringen mit den real existierenden Belastungen des Spitzenmanagers. Zwischen Gedankenbildern aus der frühen Jugend gründelt das Gespräch am Fundament, sozusagen am Urgrund dieser Managerpersönlichkeit, herum. Er werde alles daran setzen, «Zürich»zu einem wirklich globalen Unternehmen zu formen. Ja, auch den zwischenzeitlich entfernten Monitor mit dem Aktienkurs will er wieder in die Eingangshalle des Hauptquartiers installieren lassen, das sei schliesslich der tägliche Leistungsnachweis. «Symbole sind sehr, sehr wichtig.»
Der Mann, und da ist Schirowieder ganz Amerikaner, ist fest davon überzeugt, dass Leidenschaft und Begeisterung allein einen Neuanfang tragen können. Auch hinter den wuchtigen Mauern, unter der staubigen Patina der 130 Jahre alten Zurich Financial Services am Mythenquai.
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