Jens Alder - Swisscom

Er kommt im Schafspelz daher – aber Jens Alder kann zum Wolf werden, wenn es sein muss.» Der Schafspelz ist, naturgemäss, leicht zu erkennen: Jens Alder wirkt höflich, interessiert und aufgeschlossen; ab und zu zeigt sich ein verschmitztes Lächeln auf seinem burschenhaften Gesicht, dass ihn noch jünger wirken lässt, als er mit 42 Jahren sowieso schon ist. Vom Wolf, den Dätwyler-Konzernchef Robert Lombardini in seinem früheren Arbeitskollegen erkannt hat, kann man während des zwei Stunden dauernden Gesprächs bestenfalls etwas ahnen: Wenn Jens Alder sein Gegenüber mit leicht verengten Augen durch die ovale Brille fixiert, wenn er beim Zuhören hellwach, aber minutenlang fast ohne Regung in seinem Stuhl sitzt, wenn er ruhig und emotionslos spricht, dann strahlt der neue Swisscom-Chef etwas von der Kühle aus, die häufig jene Menschen umgibt, die an ihrer Autorität keine Zweifel aufkommen lassen wollen.

Dabei kam die Berufung an die Spitze der Swisscom für ihn fast ebenso überraschend wie für die Öffentlichkeit. Dass sein Vorgänger Tony Reis kurz vor Weihnachten zurücktreten würde, «darüber wurde in der Konzernleitung vorher nicht gesprochen», so Alder. Dass er Reis beerben würde, wo er selber doch erst seit 20 Monaten bei der Swisscom für die Netzwerkinfrastruktur zuständig war, erfuhr Alder einen Tag vor der offiziellen Bekanntmachung. Wer ist dieser Mann, von dem man vorher kaum Notiz genommen hat, und der mit 42 Jahren nun Herr ist über 23 000 Mitarbeiter und rund 14,5 Milliarden Franken Umsatz?

Ein Techniker, wäre die nahe liegende Antwort, wenn man einen Blick auf seinen Lebenslauf wirft: ETH-Studium zum Elektroingenieur, danach Karriere bei Alcatel Schweiz vom Entwickler bis hinauf zum Leiter des Bereichs Telekom, unterbrochen nur von einem MBA-Studium 1986 in Fontainebleau bei Paris und einem Abstecher zur Motor-Columbus von 1991 bis 1993. Ein geborener Manager und Führer, hört man als Antwort von denen, die mit Alder zusammengearbeitet haben: Schnell, analytisch, entscheidungsfreudig, kommunikativ; einer, der die Leute mit seiner Energie mitreissen kann und ihnen viel Freiheit gibt, dafür die Zielerreichung umso strenger kontrolliert. Ein Sanierer, lautet schliesslich die Antwort, wenn man Alders Wirken beim Telekomausrüster Alcatel und bei Motor-Columbus genau zurückverfolgt; einer, der Schwachstellen blitzschnell erkennt und auch vor harten Massnahmen nicht zurückschreckt.

In der Tat ist es besonders Alders Erfahrung mit Restrukturierungen, die Tony Reis heute zur Aussage bewegt: «Er hat aus der Konzernleitung das grösste Potenzial, die Aufgabe zu erfüllen.» (Ein externer Kandidat kam, obwohl zunächst gesucht, letztlich nicht in Frage, um die Fortführung der von Reis eingeschlagenen Strategie nicht zu gefährden.) Dabei hatte Alder einen prominenten Lehrmeister: Ernst Thomke, den wohl erfolgreichsten, aber auch gefürchtetsten Sanierer der Schweizer Wirtschaftswelt.

1991 war es, als Alder nach neun Jahren bei der Alcatel-Tochter Standard Telephon & Radio, wo er sich vom Entwickler zum Abteilungsleiter hochgearbeitet hatte, von einem Headhunter in die Geschäftsführung der Motor-Columbus geholt wurde. Bei deren Tochter Tele-Columbus sollte er sich um den Ausbau der Kabelfernsehnetze in der Schweiz, in Süddeutschland und im Elsass kümmern. Doch Motor-Columbus schlingerte zu jenem Zeitpunkt durch erhebliche finanzielle Turbulenzen. Sechs Monate nach Alders Stellenantritt wurde Ernst Thomke als CEO engagiert, um das Unternehmen zu retten. Der fackelte nicht lange, klingelte Alder aus dem Urlaub zurück und eröffnete ihm, dass seine Aufgabe nun nicht mehr im Ausbau des Kabelfernsehnetzes bestünde, sondern im Gegenteil darin, den Bereich mit 300 Angestellten schnellstmöglich zu liquidieren – für den als Manager noch wenig erfahrenen Ingenieur «die Chance meines Lebens», wie er heute sagt.

Alder, der bei Motor-Columbus wegen seines hohen Tempos und des internen Kürzels JAL den Spitznamen «Japan Airlines» trug, bewundert Thomke: «Ich verdanke ihm sehr viel.» Auch wenn Alder angenehmere Umgangsformen und eine subtilere Methodik nachgesagt werden als bisweilen seinem Vorbild, lernte er von diesem die Härte: «Wenn Sie von etwas überzeugt sind, dürfen Sie keinen Kompromiss machen. Entweder Sie glauben an etwas und ziehen es durch, oder Sie lassen es bleiben», ist Alders Credo.

Betriebswirtschaftlich war die Restrukturierung der Tele-Columbus ein Erfolg: Innert kurzer Zeit wurden grosse Teile des Geschäftes verkauft, der Rest liquidiert und so die Voraussetzung geschaffen, dass die Muttergesellschaft Motor-Columbus überleben konnte. Doch mit der Art, wie Alder die Aufräumaktion durchzog – er verteilte unter anderem Boni an jene Untergebene, die besonders effizient Stellen abbauten –, schuf er sich nicht wenige Feinde unter den Mitarbeitern. «Sehr skrupellos», «Scheinheilig» oder «Ich hasse ihn», sind nur einige Antworten, die zu hören bekommt, wer sich bei Alders Restrukturierungsopfern umhört.

Verbrannte erde hinterliess er insbesondere bei der Tele-Columbus-Tochter Erivision, einem Kabelbauunternehmen in Rotkreuz mit damals rund 20 Angestellten, von denen schliesslich nur drei durch ein Management-Buyout ihre Stelle behalten konnten. «Alder hat uns lange Zeit im Unklaren gelassen über die Schwere der Situation», sagt ein ehemaliger Untergebener. «Er hat uns bewusst falsche Hoffnung auf die Weiterführung des Unternehmens gemacht, auch nachdem die faktische Schliessung schon beschlossen war», ein anderer. Dass das Management den meisten Entlassenen nicht mehr als 200 Franken Abfindung auszahlte und wenig bis nichts unternahm, um ihnen anderweitig neue Anstellungen zu vermitteln, lässt einen Betroffenen schliessen: «Das Portemonnaie ist Alder wichtiger als der Mensch.» Hinter Thomke kann sich der in Sankt Moritz aufgewachsene Appenzeller dabei nicht verstecken: «Thomke liess uns bei der Restrukturierung totale Freiheit. Alder war nicht his master’s voice», erinnert sich Roberto Lombardini, damals bei Motor-Columbus zuständig für Industriebeteiligungen.

Das sind harte Anschuldigungen an einen Manager, der Ehrlichkeit, offene Kommunikation und den Vorrang des Menschen vor allem anderen als seine Grundwerte nennt. Damit konfrontiert, bestreitet Alder den Vorwurf der bewussten Desinformation, macht Zeit- und Geldnot bei Motor-Columbus mitverantwortlich für die rüde Abwicklung. Doch er gibt zu: «Es war mein erstes Restrukturierungsprojekt, bei dem sicherlich Fehler gemacht worden sind.»

Insbesondere lässt er durchblicken, mit einigen Entscheidungen zu lange gezögert zu haben: «Das Prinzip Hoffnung wende ich mittlerweile nicht mehr an.» Die Vorfälle um Tele-Columbus sollten der einzige dunkle Fleck in der Karriere des Jens Alder bleiben. Nachdem er sich durch die Erfüllung seiner Aufgabe bei Motor-Columbus selbst überflüssig gemacht hatte, kehrte er 1993 als Exportleiter zu Alcatel zurück. Er verpasste seinem Unternehmensbereich ein modernes Key-Account-Marketing und setzte durch, dass die Ingenieure nur noch das entwickeln, was die Verkäufer auch tatsächlich als Kundenbedürfnis erkannt haben – in der technologieverliebten Alcatel eine kleine Revolution. Bei all seinen Aktivitäten legte der Mann, der sich ausser gelegentlichen Kochkünsten und dem Familienleben kein Hobby leistet, ein bemerkenswertes Tempo hin. Bisweilen musste er gar von seinem Team gebremst werden: «Es bringt nichts, dass die Lokomotive noch schneller fährt, wenn die Waggons noch im Bahnhof stehen», sagt Dieter Baumann, sein Nachfolger bei Alcatel.

Alders zweite grosse Chance kam 1996 – wiederum in einer Krisensituation. Alcatel hatte jahrelang in einer symbiotischen Beziehung zu den Telekommonopolisten (PTT, Deutsche Post usw.) gelebt. Nun, da die Märkte liberalisiert wurden, zeigte sich, wie träge der französische Konzern dadurch geworden war. Um zu überleben, mussten weltweit rund 30 000 Stellen abgebaut werden. Alder fasste als neuer Leiter des Telekombereiches die Aufgabe, die knapp 1700 Schweizer Mitarbeiter auf 1200 zu reduzieren.

Diesmal gelang ihm die Restrukturierung mit Bravour. Von Anfang an legte der Mann, der als gleichermassen guter Kommunikator in Deutsch, Englisch und Französisch gilt, den Mitarbeitern offen, wohin die Reise ging. Die notwendigen Firmenverkäufe und Schliessungen wurden zügig durchgezogen; die Betroffenen liess Alder nicht hängen: Als «menschlich und warmherzig» auch in der Krisensituation wird er von damaligen Untergebenen beschrieben. Zu Gute kam ihm dabei, dass der Mutterkonzern weltweit rund 15 Milliarden Franc für Sozialpläne zur Verfügung stellte, was rechnerisch die stolze Summe von rund 120 000 Franken pro betroffenen Mitarbeiter ausmachte.

Seit der Alcatel-Sanierung haben die Gewerkschaften einen guten Draht zu Alder. Doch sie sollten sich nicht täuschen: Der «absolute Kostendenker» (Alders ehemaliger Arbeitskollege Markus Ruoss) dürfte auch bei der Swisscom das Skalpell ansetzen und sich nicht mit dem bisher angekündigten Abbau von 4000 Arbeitsplätzen begnügen: «Der künftige Stellenbestand hängt von der Marktentwicklung ab», sagt der neue CEO. Und der Markt wird sich nicht zu Gunsten des Exmonopolisten entwickeln: Bei Ferngesprächen ist die Swisscom drei- bis viermal so teuer wie die Konkurrenz; entsprechend springen jeden Monat Zehntausende von Kunden zu Sunrise, Tele2 und anderen ab. Im Mobilfunk gilt ab März die Nummernportabilität: Wer das Handy von Swisscom auf die günstigere Diax oder Orange umschreibt, kann dann seine alte Nummer mitnehmen – ein wichtiger Grund für die bisherige Treue der Natel-Kunden fällt damit weg. Ab Sommer versorgt die Konkurrenz über Wireless Local Loop (WLL) erstmals Geschäftskunden direkt aus der Luft, unter völliger Umgehung der Swisscom-Infrastruktur. Und in ein bis zwei Jahren will die britische NTL, die kürzlich die Cablecom aufgekauft hat, über deren Kabelfernsehnetz den 1,3 Millionen angeschlossenen Haushalten auch Internet und Telefonie anbieten.

Die Folgen sind hart: Den Umsatz wird die Swisscom nur dank ihren Auslandakquisitionen halten können, den Gewinn wohl gar nicht. So ist man sich in der Branche einig: Um auf der Kostenseite kompetitiv zu werden, müssen einige tausend Stellen zusätzlich abgebaut werden. Obwohl Tony Reis ebenfalls äusserst grosszügige Sozialpläne (rechnerisch 125 000 Franken pro Betroffenen) absegnete, ist er bei den Gewerkschaften ins offene Messer gelaufen. Seinem Nachfolger wird es nicht besser gehen. Vor den bevorstehenden Stürmen ist Alder nicht bange: «Ich habe die Kaltschnäuzigkeit, mich hinzustellen und zu sagen: Es ist halt so.»

Vor allem beim Umbau der Unternehmensstruktur «sind wir noch am Anfang», so Alder. Beispielsweise existieren bis heute zwei parallele Verkaufsorganisationen für Fixnetz und Mobilfunk. Diese wird der neue Chef mittelfristig zusammenführen. Auch die historisch bedingte regionale Zersplitterung macht der Swisscom heute zu schaffen. Alder will die Funktionen innerhalb des Konzerns weitestgehend konzentrieren, macht sich aber keine Illusionen: «Wir werden auf Jahre hinaus ein sehr dezentrales Unternehmen bleiben. Schweizer lassen sich nicht so leicht transferieren.»

Entscheidend wird auch sein, wie schnell es Alder gelingt, den in weiten Teilen des Unternehmens noch immer herrschenden Beamtenmief auszutreiben. Mit dem Problem Mentalitätswandel hat er Erfahrung: Als Telekom-Chef holzte er das Gestrüpp von Weisungen in der bürokratielastigen Alcatel ab und implementierte eine Kultur der Eigenverantwortlichkeit. Das Gleiche wird von ihm bei der Swisscom erwartet. Zwar dringt die von Tony Reis initiierte Marktorientierung bereits durch die Hierarchien des Konzerns. Aber es ist ein mühsamer Kampf, Zweigstelle für Zweigstelle, Abteilung für Abteilung, den die Reformer da führen. «Die Alteingesessenen verteidigen ihre Pfründen bis aufs Blut», bezeugt ein Insider.

Mit Querköpfen freilich wird Alder keine Gnade kennen – erst recht nicht auf den oberen Etagen. «Ich lege sehr grossen Wert auf die Art, wie man führt», sagt er. «Es ist gescheiter, man zieht sofort einen Strich, als lange zu üben, und dann klappt es nur halb.» Im Klartext: Wer nicht für mich ist, ist gegen mich. Das hat zuerst Konzernleitungsmitglied Calvin Grieder zu spüren bekommen, der unmittelbar nach der Wahl Alders seine Demission einreichte: «Wir haben unterschiedliche Führungsvorstellungen», begründet der Swisscom-Chef den Abgang. Und er lässt keinen Zweifel daran, dass er ebenso wenig unter Grieder hätte arbeiten wollen wie der unter ihm. Während der ehemalige Produkte-Chef den Schleudersitz aus dem Swisscom-Cockpit noch selber auslöste, musste Alder bei Hal Gurley, Grieders wichtigstem Mann, nachhelfen: «Ich habe den Wunsch geäussert, dass sich unsere Wege trennen», sagt Alder – wieder auf Grund unterschiedlicher Führungsauffassungen. Gurley dürfte nicht das letzte Opfer gewesen sein: «Es wird weitere Wechsel geben auf allen Ebenen des Unternehmens. Zum Teil werde ich die Ursache sein», ist sich der CEO bewusst.

Kostenorientiert, schnell und entschlossen – betriebswirtschaftlich scheint Alder die richtige Wahl zu sein, um die Probleme der Swisscom in den Griff zu bekommen. Doch als Betrieb, der mehrheitlich in staatlichen Händen liegt, der im Lokalnetzbereich immer noch Monopolist ist und als Grundversorger weiterhin zum Service public verpflichtet ist, ist die Swisscom kein Unternehmen wie jedes andere. So befindet sich Alder in der undankbaren Position, verschiedenste sich widersprechende Interessen unter einen Hut zu bringen: Die politischen Anliegen des Staates als Mehrheitseigner, die wirtschaftlichen Erwartungen der Minderheitsaktionäre, die sozialen Belange der von der Restrukturierung betroffenen Mitarbeiter und der Gewerkschaften, die Forderungen der Konkurrenten bei der Interkonnektion. Doch: «Jens Alder ist kein Konsenspolitiker», sagen verschiedene Mitarbeiter. Von seinen Vorstellungen und Ideen lässt sich der Mann der klaren Prinzipien nicht so einfach abbringen; gar als «Dickkopf» bezeichnet ihn ein langjähriger Begleiter. Und dass er sich mit dem kantigen VR-Präsidenten Markus Rauh weniger reibt als der konziliantere Tony Reis, darf bezweifelt werden.

Die Prognose klingt gewagter, als sie ist: Entweder läuft Alder mit seiner direkten und kompromisslosen Art an den Swisscom-Klippen auf Grund. Oder es gelingt ihm in Rekordzeit, was sein Vorgänger erst in Ansätzen schaffte: den Exmonopolisten in ein schlankes, agiles und kompetitives Unternehmen zu verwandeln.