Jerry Karabelas - Novartis

Karabelas ist kein Freund von gewundenen Phrasen. Mit seiner direkten, unformalistischen Art passt er vielmehr perfekt ins Cliché vom liebenswürdigen Onkel aus Amerika. «Jerry ist extrem extrovertiert, ein echter Gefühlsmensch», weiss Professor Michael Lysaght, ein früherer Teamkollege, zu berichten. «Er zieht ständig Unmengen an Energie aus dem Umgang mit anderen.» Auch Paul Herrling, Pharmaforschungsleiter bei Novartis, zeigt sich von der «einladenden Art» seines neuen Vorgesetzten angetan. Karabelas’ Offenheit habe es ihm ermöglicht, aussergewöhnlich rasch Zugang zu diesem zu finden. «Er ist keiner, bei dem man sich monatelang anstrengen muss, um zu begreifen, wie er denkt», sagt Herrling. Gleichwohl scheint es sich zu empfehlen, Besprechungen mit Karabelas minuziös vorzubereiten, denn der umgängliche Ami - so wird ihm allseits attestiert - verfügt nebst pharmazeutischer Fachkenntnis über ein wahres Elefantengedächtnis. «Man muss wahnsinning gut präpariert sein, denn Karabelas weiss meistens mehr», beschreibt ein Projektleiter dieses Dilemma. Selbst ein ausgewiesener Fachmann wie Herrling erlebt den Dialog mit dem neuen Pharmachef als «sehr intensiv». Explizit lobt Herrling die «guten, spannungsvollen Diskussionen» und bezeichnet es als «Challenge», an einen Kollegen zu rapportieren, «der es dann auch versteht, die richtigen Fragen zu stellen».

Dank Karabelas’ solidem Background gehört er zu den wenigen Topmanagern in der Pharmaindustrie, die nicht nur im Marketing den Durchblick haben, sondern auch problemlos in der Lage sind, sich mit den Spezialisten aus der Forschungsabteilung zu unterhalten. Nach über 15 Dienstjahren bei SmithKline Beecham dürfte ihm der Wechsel an die Schalthebel von Novartis auch insofern nicht sonderlich schwer gefallen sein, als er beim britisch-amerikanischen Pharmakonglomerat «in den kommenden Jahren wahrscheinlich keine Aussicht auf den Topjob gehabt» hätte, wie das «Wall Street Journal» im Dezember 1997 bemerkte. Sein Grundstudium in Biochemie absolvierte Karabelas an der Universität von New Hampshire, wohin sein Vater, ein griechischer Pädagoge aus Kalamata (Peloponnes), Anfang der fünfziger Jahre emigriert war. Bereits als Gymnasiast hatte Jerry sein Taschengeld hin und wieder aufgebessert, indem er nach Schulschluss Laborgläser auswusch. Um das Familienbudget zu entlasten, jobbte er später auf der Notfallstation eines Krankenhauses und finanzierte so seinen akademischen Werdegang mit. Mit einem Biochemie-Abschluss in der Tasche, schrieb sich Karabelas am Massachusetts College of Pharmacy ein, wo er sich dem Spezialgebiet der Pharmakokinetik zuwandte und zum Thema «Pharmacokinetic Formulation Optimization» eine Doktorarbeit schrieb. Mit anderen Worten ist Karabelas ein ausgewiesener Fachmann bezüglich der Frage, nach welchen Gesetzmässigkeiten sich Medikamente im menschlichen Organismus verteilen.

Ein bemerkenswert talentiertes Individuum war Jerry», erinnert sich Professor Robert Mendes, der ihn damals fachlich betreute und noch heute grosse Stücke auf ihn hält. «Er war extrem intelligent und arbeitete gleichzeitig sehr hart.» Genügend hart jedenfalls, dass sich der junge Naturwissenschaftler parallel zu seinem Pharmaziestudium auch noch an der Boston University immatrikulieren konnte. Nebenbei besorgte sich Karabelas dort den Fachausweis eines Master of Business Administration. Unmittelbar nach seiner Promotion machte ihn Robert Mendes zum Assistenzprofessor. «Für mich gab es zwar nie einen Zweifel, dass Jerry in die Wirtschaft gehen würde», sagt sein wissenschaftlicher Mentor im Rückblick. «So blieb er uns aber wenigstens noch eine Zeitlang hier am Institut erhalten.» Die Vorahnung des Professors sollte sich bewahrheiten: 1981 stieg Karabelas beim Pharmakonzern Smith, Kline and French in Philadelphia ein, wo er in den kommenden Jahren verschiedene Positionen mit wachsender Verantwortung im Verkauf und im Marketing innehatte. Als es im Frühjahr 1989 zum Schulterschluss zwischen SmithKline und dem britischen Pharmakonzern Beecham kam, verabschiedete sich Karabelas vorübergehend in Richtung Biotech-Branche. Bis heute macht er keinen Hehl daraus, dass er Fusionen im allgemeinen nichts abzugewinnen vermag: «Ich hasse Zusammenschlüsse», gibt er treuherzig zu und fügt schmunzelnd bei: «Als Manager möchte ich etwas erreichen. Fusionen behindern mich dabei, weil sie zuviel Managementkapazität binden.»

Folglich liess er sich Ende der achtziger Jahre nicht ungern auf das Angebot amerikanischer Risikokapitalisten ein und übernahm als CEO vorübergehend die Leitung einer kleinen Start-up-Firma, die sich auf Projekte im Bereich der Zelltransplantation spezialisiert hatte. Bei Cytotherapeutics mit Sitz in Providence (Rhode Island) arbeiteten damals gerade einmal acht oder neun - allerdings hochkarätige - Wissenschaftler. Vom ersten Tag an verstand es Karabelas, das individualistische Grüppchen zu einem Team zusammenzuschweissen und das junge Biotech-Unternehmen kompromisslos auf Leistung zu trimmen. Nach Karabelas’ Rolle gefragt, nimmt Professor Michael Lysaght von der Brown University, der in Providence seinerzeit die Forschungsarbeiten überwachte, zu einem Vergleich aus dem Motorsport Zuflucht: «Nach seiner Ankunft wurde der Rennwagen mit Namen Cytotherapeutics von einem Formel-1-Mechaniker eingestellt, und nicht mehr von den Jungs an der Tankstelle.»

«Er betrachtete das Unternehmen als seine Familie und verhielt sich auch so», beschreibt der Neurologe Patrick Aebischer, ein anderer Weggefährte aus jener Zeit, Karabelas’ Clan-orientierten Führungsstil. Gemäss Aebischer, der heute am Universitätsspital von Lausanne arbeitet, zeigte Karabelas auch als Chief Executive Officer keine Spur von Arroganz. «Er behandelte die einfachen Mitarbeiter genau gleich wie die Kaderleute.» Ein harmloser «Mister Nice Guy» war er trotzdem nicht. Im Gegenteil: Wenn Karabelas sah, dass innerhalb der Start-up-Firma irgend etwas falsch lief, erwies er sich als unerbittlich. Unverzüglich zitierte er den für den Missstand verantwortlichen Mitarbeiter herbei und las ihm die Leviten. «Dabei wirkte er auf mich oft wie ein liebender, aber gestrenger Vater», entsinnt sich Professor Lysaght.

Die Mehrzahl der Kollegen bei Cytotherapeutics waren jedenfalls ziemlich enttäuscht, als Karabelas seinen Chefsessel noch vor Ablauf eines Jahres wieder räumte. Anfang 1990 unterbreitete ihm der fusionierte SmithKline-Beecham-Konzern einen Rückkommensantrag, den der damals 37jährige Pharmaexperte - wie man gemeinhin sagt - nicht ausschlagen konnte. Vielleicht spürte Karabelas auch, dass er mit seinen Talenten in einem Grosskonzern besser aufgehoben war als bei einer Start-up-Company. «Jerry ist eher der Typ Kommandant auf einem Flugzeugträger als der Kapitän auf einer kleinen Fregatte», umtermauert Lysaght diese These. Bei SmithKline Beecham (SKB) trug er von nun an den respektvollen Titel eines Senior Vice President und koordinierte die Marketingaktivitäten des Konzerns in den USA. Ab 1993 leitete er bereits das Pharmageschäft von SKB in ganz Nordamerika. Gleichzeitig übernahm Karabelas auch noch den Vorsitz bei Diversified Pharmaceuticals, einem Intermediär in der Distributionskette auf dem amerikanischen Gesundheitsmarkt, den sich der Grosskonzern auf sein Betreiben hin für 2,3 Milliarden Dollar einverleibte. Doch anstatt die erhofften Wachstumsimpulse für das Pharmageschäft von SKB zu bringen, entpuppte sich die Übernahme im nachhinein als teurer Flop.

Karabelas internem Aufstieg konnte dieser Missgriff nichts anhaben. 1995 wurde er in die SKB-Geschäftsleitung berufen; zwei Jahre später beförderte man ihn zum Executive Vice President und übertrug ihm die Gesamtverantwortung für den Bereich der rezeptpflichtigen Medikamente. Hinter der Direttissima in Richtung Konzernspitze stand Karabelas’ beeindruckender Leistungsausweis: Unter seiner Ägide gelang es SKB innert weniger Jahre, neun neuartige Substanzen - darunter gleich mehrere sogenannte Blockbuster - auf den Weltmarkt zu bringen. Dieser beeindruckende Leistungsausweis dürfte es denn auch gewesen sein, der im Sommer letzten Jahres das Interesse von Novartis-Chef Vasella weckte. Via die Washingtoner Headhunting-Firma Russell Reynolds wurde Karabelas zunächst in seiner Heimat diskret «angebohrt», um im September 1997 - anlässlich eines ersten persönlichen Treffens in Basel - von CEO Daniel Vasella bereits die Eckpunkte seines Pflichtenhefts bei Novartis zu erfahren. Zentrale Aufgabe: Karabelas soll sicherstellen, dass die pralle Forschungspipeline auch kommerziell die erhofften Früchte trägt. In den kommenden drei, vier Jahren gedenkt der Basler Pillenkonzern gegen zwanzig neue Substanzen auf den Weltmarkt zu bringen. «Kein Unternehmen ist besser positioniert, um auf dem globalen Pharmamarkt erfolgreich zu sein», verkündet Karabelas, nachdem er sich in den letzten sechs Monaten in die einschlägigen Dossiers eingelesen hat. Kritische Einwände nimmt der Leiter der Division Gesundheit durchaus ernst. So verspricht er etwa, den Medikamentenumsatz in den USA, wo der Markt doppelt so schnell wächst wie anderswo auf der Welt, im Verlauf der kommenden Jahre von heute 35 Prozent auf rund 50 Prozent der Pharmaverkäufe hochzustemmen. Ermöglichen soll dies eine geballte Ladung von innovativen Neulancierungen in besonders wachstumsstarken Therapiebereichen. «Je schneller wir neue Präparate einführen, desto besser geht es Novartis», lautet das Credo des Marketingprofis.

Abgesehen von dem bereits eingangs erwähnten Alzheimer-Medikament Exelon verweist Karabelas in diesem Zusammenhang auf die drei Neuentwicklungen Starlix (gegen Diabetes), E 25 (gegen Asthma und Heuschnupfen) sowie Zelmac (gegen Reizdarm), die alle ein beachtliches kommerzielles Potential aufweisen und um die Jahrtausendwende auf den Markt kommen sollen (vergleiche auch die Grafik auf dieser Seite). Von der letztgenannten Wirksubstanz gegen Völlegefühl und Flatulenz scheint er besonders angetan: «Vielleicht ist Zelmac das aussichtsreichste Produkt in unserer Pipeline.» Von einem Kaliber wie Karabelas ist zu erwarten, dass er auch der Forschungspipeline von Novartis seinen Stempel aufdrückt. Nach Abschluss der jüngsten «Forschungs-revue», bei der am Konzernsitz über hundert Einzelprojekte präsentiert und evaluiert worden sind, hat es der promovierte Pharmakokinetiker jetzt in der Hand, die Forschungsweichen neu zu stellen. In Anbetracht der mit über acht Milliarden Franken dotierten Akquisitionskasse, über die der Basler Pharmakoloss verfügt, hätte Karabelas wohl nichts dagegen, neben den sieben angestammten Therapiebereichen von Novartis (Immunologie, Herz-Kreislauf-Störungen, Zentralnervensystem, Krebsleiden, Dermatologie, Endokrinie und Asthma) in weitere, bisher nur schwach beackerte Forschungsgebiete vorzudringen. «Die Wirkstoffgruppe der Antiinfektiva sind ein solches Gebiet», verrät Forschungschef Paul Herrling. «Wir stellen uns gegenwärtig die Frage, ob es sich lohnt, hier etwas systematischer einzusteigen.»

Ein weiteres zukunftsträchtiges Gebiet heisst im Forscherslang «Pharmacogenomics» und bezeichnet den Versuch, mit molekularbiologischen Methoden zu eruieren, weshalb Patienten mit verschiedenen genetischen Erbanlagen auf das gleiche Medikament unterschiedlich reagieren. Anhand der dabei erzielten Erkenntnisse soll versucht werden, medikamentöse Therapien gleichsam massgeschneidert auf die genetische Disposition einzelner Patienten anzustimmen. «Wenn es gelingt, die Krankheitsrisiken der Leute zu identifizieren, bevor die Krankheit tatsächlich ausbricht, eröffnet sich für die Pharmaindustrie ein ganz neues Feld», prophezeit Karabelas. Anscheinend ist man in Basel bereits eifrig dabei, entsprechende Forschungsgruppen aufzubauen. «Wir werden nicht Diagnostik um der Diagnostik willen betreiben, und wir werden auch keine Hardware verkaufen», grenzt sich Paul Herrling schon einmal präventiv von der Lokalkonkurrenz ab. Ob Novartis vermehrt in Richtung Diagnostik beziehungsweise Präventivtherapeutika gehen wolle, bestätigt der Forschungschef, sei ebenfalls Gegenstand von Diskussionen. «Vasella lässt mir viel Spielraum, was die operationelle Seite und die Zusammensetzung unseres Produkteportfolios betrifft», umschreibt derweil Karabelas seine Kompetenzen. Bei strategischen Entscheiden, differenziert er sogleich, liege die Verantwortung hingegen klar bei Vasella: «Ich übernehme dann jeweils die Rolle desjenigen, der versucht, Entscheidungsalternativen aufzuzeigen.» Sein persönliches Verhältnis zu «Dan» sei durch eine «sehr komplementäre Sicht der Dinge» geprägt, freut sich Karabelas. «Wir sind ähnlich veranlagt, was unsere Passion für die Pharmazie und unsere Liebe zum Detail betrifft.»

Die Rolle, die ihm Vasella zugedacht hat, definiert der Leiter der mit Abstand wichtigsten Division bescheiden als diejenige eines «Optimierers». «Im Grunde arbeite ich gar nicht», beschreibt er seinen Tagesablauf mit dem ihm eigenen Humor. «Ich nehme an zahllosen Sitzungen teil, erteile eine Menge Ratschläge und versuche, möglichst viele Entscheide zu treffen.» Im Schnitt erfüllt er die beschriebenen Tätigkeiten während 14 Stunden am Tag; so etwas wie Arbeitsscheu ist dem neuen Mann mithin nicht vorzuwerfen. Kein Wunder, zeigt sich CEO Vasella von seiner «Neuakquisition» entzückt und streicht Karabelas’ hohe Sozialkompetenz heraus. Der neue Divisionsleiter sei nicht nur «kompetent, dynamisch und entscheidungsfreudig», urteilt Vasella auf Anfrage, sondern erweise sich im Kollektiv auch als «ein aufgeschlossener Teamplayer». Nach sechs Monaten, diagnostiziert der frühere Oberarzt, sei der «positive Impakt» für die Firma bereits deutlich feststellbar.

Unter anderem gehört es derzeit zu Karabelas’ Pflichten, sämtliche Budgets im Pharmabereich um zehn Prozent zu kürzen, eine kurzfristige Sparübung, die sein Chef als Reaktion auf die enttäuschenden Verkaufszahlen verfügt hat. Über alle Abteilungen und Projektgruppen hinweg, erzählt ein Laborleiter, würden neben den Reisekosten und Spesen neuerdings zum Beispiel auch die Ausgaben für das Büromaterial minuziös kontrolliert. Dass er es auf unorthodoxe Art versteht, seine Mitarbeiter zum Sparen anzuhalten, hat Karabelas schon einmal unter Beweis gestellt. Als CEO von Cytotherapeutics führte er Ende der achtziger Jahre die Verleihung eines Preises ein, der jeden Monat an denjenigen Mitarbeiter vergeben wurde, der auf Geschäftsreise das preisgünstigste Hotelzimmer ausfindig machen konnte. Ob es ihm mit ähnlich originellen Vorschlägen gelingt, die Produktivität einer Novartis zu heben? Insbesondere mit den Leistungen des Verkaufspersonals an der Front ist er überhaupt nicht zufrieden: «Im Aussendienst gibt es noch jede Menge zu verbessern», verheisst Karabelas. Die globalen Marketingaktivitäten übersieht und koordiniert er bis auf weiteres selbst, zumindest so lange, bis ein valabler Kandidat für den verantwortungsvollen Posten gefunden ist.

Zu den heiligen Kühen, die Karabelas in Basel vorgefunden hat, gehören in erster Priorität die komplizierten und oftmals ineffizienten Entscheidungsmechanismen. Die spezielle Art von Fakultätsstimmung, wie sie auf den Fluren der früheren Ciba wehte, will der ergebnisorientierte Amerikaner radikal ausmerzen. Eine Reihe von «überflüssigen Komitees und Meetings», sagt der im Januar inthronisierte Pharmagewaltige, seien in der Zwischenzeit bereits abgeschafft und dabei ein- oder zwei Hierarchiestufen eliminiert worden. Mit zweifelhaftem Erfolg auf die Stimmung im Haus. Von einer allmählich abklingenden Fusionsangst, verlautet an der Basis, mutiere die kollektive Befindlichkeit derzeit schier nahtlos in Richtung Frustration. Eine erstaunlich hohe Zahl an freiwilligen Kündigungen, gerade seitens jüngerer Angestellter, scheint die Verleidertendenz auf fatale Weise zu belegen. «Das Topmanagement ist zu sehr mit sich selbst beschäftigt und hat den Kontakt zur Belegschaft verloren», formuliert stellvertretend ein Projektleiter aus der Entwicklungsabteilung die verbreiteten Klagen. Fatales Indiz für diese Entfremdung: Botschaften, die von ganz oben kommen, decken sich zuweilen nur noch schlecht mit den Anweisungen der direkten Vorgesetzten. «In der Belegschaft dominiert das Gefühl, vom Management nicht wahrgenommen zu werden», bestätigt die Präsidentin der Angestelltenvertretung von Novartis, Kathrin Amacker. «Die Leute merken, dass man sich nicht um sie kümmert.» Mit Vasella und Karabelas verfügt die Konzernleitung von Novartis neuerdings gleich über zwei sogenannt charismatische Führungspersönlichkeiten. In einem betrieblichen Umfeld, das an Frustration, Anonymität und mangelnder Indentifikationsmöglichkeit leidet, werden sie ihre integrativen und motivierenden Fähigkeiten gut gebrauchen können.
Zwar huldigen sie beide einem ähnlich anspruchsvollen Arbeitsethos und scheinen sich auf der inhaltlichen Ebene hervorragend zu verstehen. Gleichzeitig legen Vasella und Karabelas aber jeder für sich ein ausgeprägtes Geltungsbedürfnis an den Tag - eine Ausgangslage, die es mit Spannung zu verfolgen gilt. «Falls es zwischen Vasella und Karabelas zu Synergien kommt», orakelt der Neurologe Patrick Aebischer, «bilden sie ein perfektes Paar.»

Zum Zeichen kollegialer Wertschätzung hat Vasella sein Büro im Basler St.-Johanns-Quartier mittlerweile an den neuen Pharmachef abgetreten. Der Konzernchef selbst residiert seither an der früheren Arbeitsstätte des legendären Fusionsarchitekten, Ex-Sandoz-Patriarch Marc Moret. Falls sich dessen Pendent bei der früheren Ciba, der heute 67jährige Alex Krauer, statutengemäss von seinem Amt als Novartis-Präsident verabschieden sollte und ihm CEO Vasella im April 2002 tatsächlich nachfolgt, wird für Jerry Karabelas theoretisch schon in gut dreieinhalb Jahren die ultimative Hierarchiestufe frei. Verfrühte Hoffnungen auf den Topjob sollte sich der Mann aus Philadelphia allerdings keine machen. Denn was das geeignete Mass an Machtfülle angeht, dürfte sich «Super-Dan» vermutlich am Vorbild seines persönlichen Fördereres orientieren. Während Jahren hielt Moret neben seiner Aufsichtspflicht als Verwaltungsrat bekanntlich auch noch die operativen Zügel fest in der Hand - eine hübsche Familientradition, die der Ehemann von Morets Nichte dereinst wohl gerne fortführen würde.

Mitarbeit: Dirk Rheker