Über Josef Ackermann kursiert im Topmanagement der Credit Suisse folgende Geschichte: Ende der Achtzigerjahre war er bei einer Beförderungsrunde übergangen worden. Aus Protest kam er nicht mehr zur Arbeit. Drei Wochen blieb er daheim und wäre nicht mehr erschienen, hätte Verwaltungsratspräsident Rainer E. Gut nicht höchstselbst den renitenten Ackermann dazu aufgefordert – mit einem Beförderungsversprechen.
Die einen erzählen die Epsiode, um zu zeigen, dass der nach aussen stets mild lächelnde Banker vor nichts zurückschreckt, wenn es seinem Fortkommen nützt. Sie bezeichnen ihn als machthungrigen Taktierer. Andere erinnern sich an das Aperçu als typisches Beispiel für Ackermanns Mut und dafür, dass er keinen Bückling macht, um etwas zu erreichen, sondern gerade steht.
Die einen wie die andern ziehen den Hut vor dem 54-Jährigen, der am 22. Mai als erster Ausländer Chef der Deutschen Bank, des Wahrzeichens der deutschen Wirtschaft, wird. Für Ackermann ein historischer Moment. Mit dem Spitzenjob in Frankfurt hat er erreicht, wonach ihn seit mehr als 20 Jahren dürstet. «Schon als er Ende der Siebzigerjahre bei der SKA angefangen hat, sagte er, er wolle die Nummer eins werden», erinnert sich einer, der damals eng mit Ackermann zusammengearbeitet hat.
Sechzehn Jahre braucht Ackermann, um sich bei der Schweizer Grossbank vom Assistenten der Generaldirektion zu deren Präsidenten hochzuarbeiten. Drei Jahre leitet er die Bank, 1996 verlässt er sie Knall auf Fall, im Streit mit Verwaltungsratspräsident Rainer E. Gut. Dieser hatte in der damals neu konstruierten Credit Suisse Group den Ex-McKinsey-Mann Lukas Mühlemann als Chief Executive Officer (CEO) ins Organigramm eingetragen; sich selbst fand Ackermann als designierten Chef der First Boston nur auf der zweiten Hierarchiestufe. Ackermann lässt es abermals darauf ankommen, zettelt einen Machtkampf gegen den eigentlichen Herrscher im Konzern an. Er verliert und muss gehen. Aber er verlässt die Bank – wenigstens in den Köpfen der Öffentlichkeit – als Good Guy. Geschickt bringt er es fertig, glauben zu machen, er verlasse die SKA und künftige CS, weil er nicht bereit war, 3500 Stellen abzubauen – wie es Guts Restrukturierungsplan vorsah.
Sechs Jahre später wird Ackermann nun ein noch einflussreicherer Banker, als er bei der CS je hätte werden können. Er geniesst die Aura seiner Position. «Er liebt es, auf der Klaviatur der Grossen zu spielen», sagt ein ehemaliger Kollege, «herumzujetten, heute Alan Greenspan zu treffen und morgen Gianni Agnelli.» Doch der Schweizer hat sich auch seinen Ruf als bodenständiger Mensch bewahrt. «Im Gegensatz zu manch anderem hat er im Laufe seiner Karriere nie abgehoben», sagt ein CS-Banker, «er hat weder teure Autos gekauft noch grosse Häuser gebaut, noch seine Frau verlassen.» Der Seitenhieb gegen Jaguar-Fahrer, Villenbesitzer und Lebemann Mühlemann ist unüberhörbar. Und er kommt nicht von ungefähr: Während Ackermann auf dem Gipfel seiner Karriere ankommt, steuert der CS-Chef mit Fehlleistungen zielsicher auf den Tiefpunkt seiner Managervita zu. Das Swissair-Debakel, die 115-Millionen-Euro-Busse in den USA wegen unsauberer Praktiken bei der Zuteilung von Neuemissionen, die Verstrickung in den Enron-Skandal und Mühlemanns Verwicklung in eine ins Zwielicht geratene argentinische Bank kratzen an dessen Renommee und an jenem der Bank.
Ackermann wird bewundert für seine Intelligenz und für seinen Ehrgeiz, der ihn ein grosses Sensorium dafür entwickeln liess, mit welchen Leuten er sich für sein Fortkommen verbünden muss. Doch auch dank Fortune schafft Ackermann es zu einem der mächtigsten Banker der Welt: Als er im Sommer 1996 seinen Posten bei der SKA von einem Tag auf den andern los ist, reagiert Hilmar Kopper, heute Aufsichtsratschef der Deutschen Bank, sofort. Der Schweizer, den er von gemeinsamen Sitzungen im Aufsichtsrat des Leverkusener Chemiemultis Bayer kennt, verkörpert, was die Deutsche Bank in Koppers Augen braucht: Er kommt von aussen und ist Banker durch und durch. In New York, wo aus Josef Joe wurde, hat Ackermann sich ins Corporate Banking eingearbeitet, in Lausanne in den Devisenhandel sowie ins Treasury und war schliesslich beim Umbau der CSFB in London beteiligt. Darüber, ob Ackermann damals in Sachen Investment-Banking ein Crack war oder nicht, wird unter Bankern bis heute debattiert. Unbestritten ist indes, dass der Doktor der Ökonomie, zu dessen Lieblingswörtern «analytisch» und «Vogelperspektive» gehören, bei der Deutschen Bank vom Investment-Banking mehr verstand als alle seine Vorstandskollegen zusammen.
1997 übernimmt er die Verantwortung für das internationale Geschäft, dessen Herzstück das Investment-Banking ist. Unter seiner Führung wird das einstige Sorgenkind zum Stolz der Bank. Mit der zehn Milliarden Dollar teuren Übernahme des US-Instituts Bankers Trust macht er die Deutsche Bank 1999 zum grössten Kreditinstitut der Welt und zu einer führenden Investment-Bank. Heute verdient er mit seiner Division den Grossteil des Geldes. Zwar ist der unbereinigte Gewinn im Investment-Banking letztes Jahr von 6,9 Milliarden auf 1,8 Milliarden Euro eingebrochen. Aber er macht noch immer 80 Prozent des Gesamtergebnisses der Deutschen aus. Wiederum 80 Prozent dieser Erträge erwirtschaften die Deutsch-Banker im Ausland. 1995, als die Deutsche Bank in das Abenteuer mit dem schnellen Geld einstieg, erzielte sie einen Gewinn von 350 Millionen Dollar, 70 Prozent davon in Deutschland.
Ackermann hat im behäbigen Traditionshaus auch den zwischenmenschlichen Umgang neu geprägt. Zwar geht es im Topmanagement noch immer sehr formell zu und her – die Herren siezen sich, mit vorangestelltem Doktortitel –, aber sie tun es in Englisch, der neuen Konzernsprache.
Die 97 000 Mitarbeiter der Deutschen Bank bekommen einen Chef, von dem es heisst, er sei fleissig, aber kein Workaholic. Er, der Opernliebhaber, sei gebildet und kultiviert, ohne je damit aufzuschneiden. «Ackermann hat keine seiner Eigenschaften in Penetranz», sagt NZZ-Wirtschaftschef Gerhard Schwarz, der zur gleichen Zeit wie Ackermann an der Hochschule St. Gallen doktoriert hat. Silvio Borner, damals Korreferent für Ackermanns Dissertation und heute Professor an der Uni Basel, sagt: «Er war selbstbewusst, aber nie ein Bluffer.» Und solid sei er gewesen, so wie man sich den Sohn des Melser Dorfarztes vorzustellen hat. Den Frauen – es waren nicht viele, die in den Siebzigerjahren in St. Gallen studiert haben – hat er gefallen. Eine von ihnen hat er 1977 geheiratet: die Finnin Pirkko Anneli Mölse. Zu Gunsten von Ackermanns Aufstieg verzichtet sie selbst auf eine Karriere. Sie erzieht die Tochter, Catherine (18), mehr oder weniger allein. Sie liest für ihn die Bücher, die einer in seiner Position gelesen haben muss, aus Zeitnot aber nicht kann. Sie fliegt ihm am Wochenende nach, sei es nach Frankfurt, London oder New York. Auch sie ist bescheiden geblieben, eine Frau ohne sichtbare Extravaganzen – von ihrem schwarzen Porsche einmal abgesehen.
Auf Ackermann warten schwierige Aufgaben. Mit einer Bilanzsumme von 918,7 Milliarden Euro ist die Deutsche Bank zwar Europas Branchenprimus, liegt aber mit ihrer Börsenkapitalisierung von nur 44 Milliarden Euro hinter Konkurrenten wie der CS und der UBS. Klotz am Bein ist ein gigantisches Portefeuille mit bankfremden Beteiligungen – insgesamt 18 Milliarden Euro der Deutschen Bank stecken in Aktien von Konzernen wie DaimlerChrysler, Motor-Columbus und Allianz. Historisch gewachsen, passen die Beteiligungen nicht mehr ins Selbstverständnis einer global tätigen Bank. Dank neuen Gesetzen sind Veräusserungsgewinne in Deutschland seit jüngstem zudem steuerbefreit. Doch die negative Börsenstimmung hat die theoretisch möglichen Gewinne fürs Erste pulverisiert. Wenn es an den Finanzmärkten wieder aufwärts geht, hat Ackermann dank diesen «Altlasten» Reserven für ganz grosse Sprünge, ganz im Gegensatz zu CS und UBS.
Die Deutsche Bank hat Kosten- und Ertragsprobleme. Insbesondere im Privatkundengeschäft. Zwar hat der Konzern mit acht Millionen Retail- und 70 000 Mittelstandskunden (kleineren und mittleren Unternehmen) im Heimmarkt einen grossen Kundenstamm. Aber der kostet vor allem: 1000 Euro Erlös stehen 910 Euro Kosten für Personal und Verwaltung gegenüber (bei der UBS sind es 620, bei der CS 690 Euro). «Die Deutsche Bank verdient hier kein Geld», sagt Volker von Krüchten, Analyst der BHF Bank. Im Retail-Geschäft steht die Deutsche im Inland mit Sparkassen und Genossenschaftsbanken im Wettbewerb. Eine schwierige Konkurrenz, denn als Organisationen des Gemeinwesens funktionieren sie nach dem Prinzip «Der Kunde ist König». Ihr Marktanteil beträgt über 70, ihre Marge maximal 2 Prozent.
Ackermann muss die aufgeblähte Kostenstruktur zur Stärkung der Eigenkaptialrendite in den Griff bekommen. «Wenn wir die Eigenkapitalrendite nicht auf 15 Prozent nach Steuern anheben können, bin ich mir nicht sicher, ob wir in zwei Jahren noch deutsch sind», sagt Ackermann. 2001 schaffte die Deutsche laut Georg Kanders, Analyst der WestLB Panmure, 7,6 Prozent. Ackermanns Rezept zur Stimulierung der Rendite ist das ewig gleiche: Stellen abbauen. 7100 sind es bis Mitte nächsten Jahres.
Konkreteres sagt er nicht. Seit seiner Nomination im September 2000 hat er sich aus der Öffentlichkeit zurückgezogen. «Ackermann spricht mit keinem», sagt ein Pressesprecher. Das Risiko, dass ihm die Worte im Mund verdreht würden und ihm schaden könnten, bevor er inthronisiert ist, ist zu gross. Spekulationen darüber, was er mit dem Konzern im Schild führt, sorgen intern wie extern für Verunsicherung. Will er das Privatkundengeschäft mit einer Übernahme vorwärts bringen, oder will er es loswerden? Baut er die Deutsche Bank zur reinen Investment-Bank um?
Nichts zu sagen, fällt Ackermann nicht leicht. Er ist bekannt dafür, dass er mit jedem redet, und gilt als exzellenter Zuhörer. Wer ihn gut kennt, attestiert Ackermann sogar eine Schwäche für Klatsch. «Er liebt das Geschwätz über andere», sagt einer, der Ackermann regelmässig Gossips liefert, «davon kann er nicht genug kriegen.» Schon gar nicht, wenn sie aus der Schweiz kommen. Seine Verbindungen hierher sind eng geblieben. Nicht nur, weil Frau und Tochter in Zürich wohnen blieben, als er zur Deutschen Bank wechselte. Ackermann tut mit bei der Zunft zur Meisen – er zwängt sich anlässlich des Sechseläutens zusammen mit anderen Herren aus der Zürcher Society in ein Kostüm und flaniert in diesem Aufzug durch die Stadt. Regelmässig bezahlt er den Mitgliederbeitrag im Golfklub Breitenloo, ist aber gemäss einem Freund, «verglichen mit seiner Tochter, ein lausiger Golfspieler». Zudem sitzt er im Stiftungsrat der Karthause Ittingen. Er amtiert im Kader des World Economic Forum von Klaus Schwab. Und am 22. Mai, seinem grossen Tag in Frankfurt, übernimmt er an der Hochschule St. Gallen ein weiteres Ehrenamt: Er tritt als Präsident der ISC Foundation die Nachfolge von Alex Krauer an. Und in Ackermanns riesigem Bekanntenkreis laufen bereits die Wetten, dass der Topbanker dereinst wieder in Zürich ein Büro beziehen wird. Nicht, weil er die Bank wechselt, sondern weil er in der Schweiz eine akquiriert. Rein theoretisch traut man ihm alles zu. Vom Kauf einer Schweizer Privatbank bis hin zum Megamerger mit CS oder UBS.
Ackermann mag das Scheinwerferlicht, geniesst es, wenn ein Auditorium die Ohren spitzt, wenn er spricht. Am 26. November letzten Jahres, an einem Mittelstandskongress in Baden-Baden, überrascht Ackermann das Publikum mit kritischen Aussagen über die Deutsche Bank. Er erzählt, das Asset-Management habe Nachholbedarf und das Kreditvolumen sei zu gross. Ein Journalist der «Frankfurter Allgemeinen Zeitung» krallt sich den Redner und entlockt ihm, dass er das Amt des Vorstandssprechers in Richtung eines starken CEO weiterentwickeln werde. Noch vor der Stabübergabe im Mai.
Die Reaktionen sind heftig. «A public slap in the face for Breuer», eine öffentliche Ohrfeige für den amtierenden Vorstandssprecher Rolf-E. Breuer, urteilt «BusinessWeek», «Das ist höchstwahrscheinlich erst der Anfang von den Veränderungen, die er im Kopf hat», steht in der «Financial Times» vom nächsten Tag, und «Die Zeit» titelt: «Ackermann sägt sich seinen Stuhl.» Als Rolf-E. Breuer am 31. Januar die neue Organisation offiziell bekannt macht, ist der Sturm in der Öffentlichkeit bereits vorbei. Der Vorstand, er wird in Deutschland von Gesetzes wegen verlangt, bleibt zwar bestehen, wird allerdings von acht auf fünf Mitglieder verkleinert und bekommt mehr strategische denn operative Funktionen und heisst streng nach angelsächsischem Vorbild Global Executive Committee. Der exklusive Zirkel hat zum eigentlichen Bankgeschäft direkt nichts mehr zu sagen. Das ist das Terrain des Group Executive Committee, dem sieben Manager angehören. Diese rapportieren direkt an Ackermann. Er bekommt damit die operationelle Kontrolle und wird in dieser Funktion am Ende des Jahres die Boni sprechen. Als Chef des Vorstands hält er auch strategisch die Fäden in die Hand. Kurz: Als Chef der Deutschen Bank hat Ackermann so viel Macht im Konzern wie keiner vor ihm.
Den einstimmigen Entscheid – wie er von deutschen Vorständen gesetzlich verlangt wird – zur Schrumpfung des Vorstands hat Ackermann nur geschafft, weil zwei der Vorstandsmitglieder, Michael Phillip und Jürgen Fitschen, Ackermanns Angebot, als Businessmanager in die zweite Hierarchiestufe abzusteigen, mit Handkuss annehmen. Vorstand Thomas Fischer ist der Einzige, der das neue Modell bekämpft, weil es den Vorstand de facto entmachtet. Aber Fischer ist im Duell gegen Ackermann ohne Chance und geht. Nicht zuletzt deshalb, weil Aufsichtsratspräsident Hilmar Kopper Ackermann deckt.
Kopper, im fünften Jahrzehnt im Dienst der Bank, tut dies nicht uneigennützig. Für ihn ist die neue Organisation eine alte Geschichte, die endlich ihr Happy End findet: Im Herbst 1995 gab er im Nachrichtenmagazin «Der Spiegel» zu Protokoll, er halte die Organisation des zwölfköpfigen Vorstands für überholt. Angesichts der Grösse des Konzerns sei eine zweistufig aufgebaute Führung viel gescheiter. An deren Spitze solle eine kleine Strategentruppe stehen, der ein Gremium von Bereichsvorständen unterstehe. Dank Joe Ackermann wird sieben Jahre später aus Koppers Vision ein Organigramm. Dessen personelle Besetzung hat Ackermann diktiert. Er, der sagt, «Voraussetzungen für Erfolg ist ein Team, in dem die Chemie stimmt», hat sich eine intakte und starke Machtbasis geschaffen – das Executive Committee wird von Investment-Bankern dominiert. Bei ihnen hat sich Ackermann ein fabelhaftes Standing erarbeitet. Etwa, als er zusammen mit Kollegen in London dafür sorgte, dass die Fusion der Deutschen mit der Dresdner Bank platzte. Im Nachgang dieses Machtkampfs hat es Ackermann geschafft, als Nachfolger designiert zu werden. Mit der Zusammensetzung des Managements schliesslich hat er die Erwartungen, die seine Nomination im September 2000 in London und New York weckte, erfüllt. In der Bank bekommen diejenigen das Sagen, die das Geld verdienen.
Ackermann hat nun seine eigene Struktur: Ganz der Artillerieoberst, hält er sich darin elegant im Hintergrund, hat mit dem Executive Committee einen Puffer zwischen sich und dem Risiko. Nun muss er sich bewähren. Seinen Investment-Bankern ist er doppelt verpflichtet – als Chef und als Garant für Shareholder-Value: Dank Bonussystem sind sie über die Jahre zu Grossaktionären geworden – sie besitzen rund sieben Prozent der Deutschen Bank.
Die einen erzählen die Epsiode, um zu zeigen, dass der nach aussen stets mild lächelnde Banker vor nichts zurückschreckt, wenn es seinem Fortkommen nützt. Sie bezeichnen ihn als machthungrigen Taktierer. Andere erinnern sich an das Aperçu als typisches Beispiel für Ackermanns Mut und dafür, dass er keinen Bückling macht, um etwas zu erreichen, sondern gerade steht.
Die einen wie die andern ziehen den Hut vor dem 54-Jährigen, der am 22. Mai als erster Ausländer Chef der Deutschen Bank, des Wahrzeichens der deutschen Wirtschaft, wird. Für Ackermann ein historischer Moment. Mit dem Spitzenjob in Frankfurt hat er erreicht, wonach ihn seit mehr als 20 Jahren dürstet. «Schon als er Ende der Siebzigerjahre bei der SKA angefangen hat, sagte er, er wolle die Nummer eins werden», erinnert sich einer, der damals eng mit Ackermann zusammengearbeitet hat.
Sechzehn Jahre braucht Ackermann, um sich bei der Schweizer Grossbank vom Assistenten der Generaldirektion zu deren Präsidenten hochzuarbeiten. Drei Jahre leitet er die Bank, 1996 verlässt er sie Knall auf Fall, im Streit mit Verwaltungsratspräsident Rainer E. Gut. Dieser hatte in der damals neu konstruierten Credit Suisse Group den Ex-McKinsey-Mann Lukas Mühlemann als Chief Executive Officer (CEO) ins Organigramm eingetragen; sich selbst fand Ackermann als designierten Chef der First Boston nur auf der zweiten Hierarchiestufe. Ackermann lässt es abermals darauf ankommen, zettelt einen Machtkampf gegen den eigentlichen Herrscher im Konzern an. Er verliert und muss gehen. Aber er verlässt die Bank – wenigstens in den Köpfen der Öffentlichkeit – als Good Guy. Geschickt bringt er es fertig, glauben zu machen, er verlasse die SKA und künftige CS, weil er nicht bereit war, 3500 Stellen abzubauen – wie es Guts Restrukturierungsplan vorsah.
Sechs Jahre später wird Ackermann nun ein noch einflussreicherer Banker, als er bei der CS je hätte werden können. Er geniesst die Aura seiner Position. «Er liebt es, auf der Klaviatur der Grossen zu spielen», sagt ein ehemaliger Kollege, «herumzujetten, heute Alan Greenspan zu treffen und morgen Gianni Agnelli.» Doch der Schweizer hat sich auch seinen Ruf als bodenständiger Mensch bewahrt. «Im Gegensatz zu manch anderem hat er im Laufe seiner Karriere nie abgehoben», sagt ein CS-Banker, «er hat weder teure Autos gekauft noch grosse Häuser gebaut, noch seine Frau verlassen.» Der Seitenhieb gegen Jaguar-Fahrer, Villenbesitzer und Lebemann Mühlemann ist unüberhörbar. Und er kommt nicht von ungefähr: Während Ackermann auf dem Gipfel seiner Karriere ankommt, steuert der CS-Chef mit Fehlleistungen zielsicher auf den Tiefpunkt seiner Managervita zu. Das Swissair-Debakel, die 115-Millionen-Euro-Busse in den USA wegen unsauberer Praktiken bei der Zuteilung von Neuemissionen, die Verstrickung in den Enron-Skandal und Mühlemanns Verwicklung in eine ins Zwielicht geratene argentinische Bank kratzen an dessen Renommee und an jenem der Bank.
Ackermann wird bewundert für seine Intelligenz und für seinen Ehrgeiz, der ihn ein grosses Sensorium dafür entwickeln liess, mit welchen Leuten er sich für sein Fortkommen verbünden muss. Doch auch dank Fortune schafft Ackermann es zu einem der mächtigsten Banker der Welt: Als er im Sommer 1996 seinen Posten bei der SKA von einem Tag auf den andern los ist, reagiert Hilmar Kopper, heute Aufsichtsratschef der Deutschen Bank, sofort. Der Schweizer, den er von gemeinsamen Sitzungen im Aufsichtsrat des Leverkusener Chemiemultis Bayer kennt, verkörpert, was die Deutsche Bank in Koppers Augen braucht: Er kommt von aussen und ist Banker durch und durch. In New York, wo aus Josef Joe wurde, hat Ackermann sich ins Corporate Banking eingearbeitet, in Lausanne in den Devisenhandel sowie ins Treasury und war schliesslich beim Umbau der CSFB in London beteiligt. Darüber, ob Ackermann damals in Sachen Investment-Banking ein Crack war oder nicht, wird unter Bankern bis heute debattiert. Unbestritten ist indes, dass der Doktor der Ökonomie, zu dessen Lieblingswörtern «analytisch» und «Vogelperspektive» gehören, bei der Deutschen Bank vom Investment-Banking mehr verstand als alle seine Vorstandskollegen zusammen.
1997 übernimmt er die Verantwortung für das internationale Geschäft, dessen Herzstück das Investment-Banking ist. Unter seiner Führung wird das einstige Sorgenkind zum Stolz der Bank. Mit der zehn Milliarden Dollar teuren Übernahme des US-Instituts Bankers Trust macht er die Deutsche Bank 1999 zum grössten Kreditinstitut der Welt und zu einer führenden Investment-Bank. Heute verdient er mit seiner Division den Grossteil des Geldes. Zwar ist der unbereinigte Gewinn im Investment-Banking letztes Jahr von 6,9 Milliarden auf 1,8 Milliarden Euro eingebrochen. Aber er macht noch immer 80 Prozent des Gesamtergebnisses der Deutschen aus. Wiederum 80 Prozent dieser Erträge erwirtschaften die Deutsch-Banker im Ausland. 1995, als die Deutsche Bank in das Abenteuer mit dem schnellen Geld einstieg, erzielte sie einen Gewinn von 350 Millionen Dollar, 70 Prozent davon in Deutschland.
Ackermann hat im behäbigen Traditionshaus auch den zwischenmenschlichen Umgang neu geprägt. Zwar geht es im Topmanagement noch immer sehr formell zu und her – die Herren siezen sich, mit vorangestelltem Doktortitel –, aber sie tun es in Englisch, der neuen Konzernsprache.
Die 97 000 Mitarbeiter der Deutschen Bank bekommen einen Chef, von dem es heisst, er sei fleissig, aber kein Workaholic. Er, der Opernliebhaber, sei gebildet und kultiviert, ohne je damit aufzuschneiden. «Ackermann hat keine seiner Eigenschaften in Penetranz», sagt NZZ-Wirtschaftschef Gerhard Schwarz, der zur gleichen Zeit wie Ackermann an der Hochschule St. Gallen doktoriert hat. Silvio Borner, damals Korreferent für Ackermanns Dissertation und heute Professor an der Uni Basel, sagt: «Er war selbstbewusst, aber nie ein Bluffer.» Und solid sei er gewesen, so wie man sich den Sohn des Melser Dorfarztes vorzustellen hat. Den Frauen – es waren nicht viele, die in den Siebzigerjahren in St. Gallen studiert haben – hat er gefallen. Eine von ihnen hat er 1977 geheiratet: die Finnin Pirkko Anneli Mölse. Zu Gunsten von Ackermanns Aufstieg verzichtet sie selbst auf eine Karriere. Sie erzieht die Tochter, Catherine (18), mehr oder weniger allein. Sie liest für ihn die Bücher, die einer in seiner Position gelesen haben muss, aus Zeitnot aber nicht kann. Sie fliegt ihm am Wochenende nach, sei es nach Frankfurt, London oder New York. Auch sie ist bescheiden geblieben, eine Frau ohne sichtbare Extravaganzen – von ihrem schwarzen Porsche einmal abgesehen.
Auf Ackermann warten schwierige Aufgaben. Mit einer Bilanzsumme von 918,7 Milliarden Euro ist die Deutsche Bank zwar Europas Branchenprimus, liegt aber mit ihrer Börsenkapitalisierung von nur 44 Milliarden Euro hinter Konkurrenten wie der CS und der UBS. Klotz am Bein ist ein gigantisches Portefeuille mit bankfremden Beteiligungen – insgesamt 18 Milliarden Euro der Deutschen Bank stecken in Aktien von Konzernen wie DaimlerChrysler, Motor-Columbus und Allianz. Historisch gewachsen, passen die Beteiligungen nicht mehr ins Selbstverständnis einer global tätigen Bank. Dank neuen Gesetzen sind Veräusserungsgewinne in Deutschland seit jüngstem zudem steuerbefreit. Doch die negative Börsenstimmung hat die theoretisch möglichen Gewinne fürs Erste pulverisiert. Wenn es an den Finanzmärkten wieder aufwärts geht, hat Ackermann dank diesen «Altlasten» Reserven für ganz grosse Sprünge, ganz im Gegensatz zu CS und UBS.
Die Deutsche Bank hat Kosten- und Ertragsprobleme. Insbesondere im Privatkundengeschäft. Zwar hat der Konzern mit acht Millionen Retail- und 70 000 Mittelstandskunden (kleineren und mittleren Unternehmen) im Heimmarkt einen grossen Kundenstamm. Aber der kostet vor allem: 1000 Euro Erlös stehen 910 Euro Kosten für Personal und Verwaltung gegenüber (bei der UBS sind es 620, bei der CS 690 Euro). «Die Deutsche Bank verdient hier kein Geld», sagt Volker von Krüchten, Analyst der BHF Bank. Im Retail-Geschäft steht die Deutsche im Inland mit Sparkassen und Genossenschaftsbanken im Wettbewerb. Eine schwierige Konkurrenz, denn als Organisationen des Gemeinwesens funktionieren sie nach dem Prinzip «Der Kunde ist König». Ihr Marktanteil beträgt über 70, ihre Marge maximal 2 Prozent.
Ackermann muss die aufgeblähte Kostenstruktur zur Stärkung der Eigenkaptialrendite in den Griff bekommen. «Wenn wir die Eigenkapitalrendite nicht auf 15 Prozent nach Steuern anheben können, bin ich mir nicht sicher, ob wir in zwei Jahren noch deutsch sind», sagt Ackermann. 2001 schaffte die Deutsche laut Georg Kanders, Analyst der WestLB Panmure, 7,6 Prozent. Ackermanns Rezept zur Stimulierung der Rendite ist das ewig gleiche: Stellen abbauen. 7100 sind es bis Mitte nächsten Jahres.
Konkreteres sagt er nicht. Seit seiner Nomination im September 2000 hat er sich aus der Öffentlichkeit zurückgezogen. «Ackermann spricht mit keinem», sagt ein Pressesprecher. Das Risiko, dass ihm die Worte im Mund verdreht würden und ihm schaden könnten, bevor er inthronisiert ist, ist zu gross. Spekulationen darüber, was er mit dem Konzern im Schild führt, sorgen intern wie extern für Verunsicherung. Will er das Privatkundengeschäft mit einer Übernahme vorwärts bringen, oder will er es loswerden? Baut er die Deutsche Bank zur reinen Investment-Bank um?
Nichts zu sagen, fällt Ackermann nicht leicht. Er ist bekannt dafür, dass er mit jedem redet, und gilt als exzellenter Zuhörer. Wer ihn gut kennt, attestiert Ackermann sogar eine Schwäche für Klatsch. «Er liebt das Geschwätz über andere», sagt einer, der Ackermann regelmässig Gossips liefert, «davon kann er nicht genug kriegen.» Schon gar nicht, wenn sie aus der Schweiz kommen. Seine Verbindungen hierher sind eng geblieben. Nicht nur, weil Frau und Tochter in Zürich wohnen blieben, als er zur Deutschen Bank wechselte. Ackermann tut mit bei der Zunft zur Meisen – er zwängt sich anlässlich des Sechseläutens zusammen mit anderen Herren aus der Zürcher Society in ein Kostüm und flaniert in diesem Aufzug durch die Stadt. Regelmässig bezahlt er den Mitgliederbeitrag im Golfklub Breitenloo, ist aber gemäss einem Freund, «verglichen mit seiner Tochter, ein lausiger Golfspieler». Zudem sitzt er im Stiftungsrat der Karthause Ittingen. Er amtiert im Kader des World Economic Forum von Klaus Schwab. Und am 22. Mai, seinem grossen Tag in Frankfurt, übernimmt er an der Hochschule St. Gallen ein weiteres Ehrenamt: Er tritt als Präsident der ISC Foundation die Nachfolge von Alex Krauer an. Und in Ackermanns riesigem Bekanntenkreis laufen bereits die Wetten, dass der Topbanker dereinst wieder in Zürich ein Büro beziehen wird. Nicht, weil er die Bank wechselt, sondern weil er in der Schweiz eine akquiriert. Rein theoretisch traut man ihm alles zu. Vom Kauf einer Schweizer Privatbank bis hin zum Megamerger mit CS oder UBS.
Ackermann mag das Scheinwerferlicht, geniesst es, wenn ein Auditorium die Ohren spitzt, wenn er spricht. Am 26. November letzten Jahres, an einem Mittelstandskongress in Baden-Baden, überrascht Ackermann das Publikum mit kritischen Aussagen über die Deutsche Bank. Er erzählt, das Asset-Management habe Nachholbedarf und das Kreditvolumen sei zu gross. Ein Journalist der «Frankfurter Allgemeinen Zeitung» krallt sich den Redner und entlockt ihm, dass er das Amt des Vorstandssprechers in Richtung eines starken CEO weiterentwickeln werde. Noch vor der Stabübergabe im Mai.
Die Reaktionen sind heftig. «A public slap in the face for Breuer», eine öffentliche Ohrfeige für den amtierenden Vorstandssprecher Rolf-E. Breuer, urteilt «BusinessWeek», «Das ist höchstwahrscheinlich erst der Anfang von den Veränderungen, die er im Kopf hat», steht in der «Financial Times» vom nächsten Tag, und «Die Zeit» titelt: «Ackermann sägt sich seinen Stuhl.» Als Rolf-E. Breuer am 31. Januar die neue Organisation offiziell bekannt macht, ist der Sturm in der Öffentlichkeit bereits vorbei. Der Vorstand, er wird in Deutschland von Gesetzes wegen verlangt, bleibt zwar bestehen, wird allerdings von acht auf fünf Mitglieder verkleinert und bekommt mehr strategische denn operative Funktionen und heisst streng nach angelsächsischem Vorbild Global Executive Committee. Der exklusive Zirkel hat zum eigentlichen Bankgeschäft direkt nichts mehr zu sagen. Das ist das Terrain des Group Executive Committee, dem sieben Manager angehören. Diese rapportieren direkt an Ackermann. Er bekommt damit die operationelle Kontrolle und wird in dieser Funktion am Ende des Jahres die Boni sprechen. Als Chef des Vorstands hält er auch strategisch die Fäden in die Hand. Kurz: Als Chef der Deutschen Bank hat Ackermann so viel Macht im Konzern wie keiner vor ihm.
Den einstimmigen Entscheid – wie er von deutschen Vorständen gesetzlich verlangt wird – zur Schrumpfung des Vorstands hat Ackermann nur geschafft, weil zwei der Vorstandsmitglieder, Michael Phillip und Jürgen Fitschen, Ackermanns Angebot, als Businessmanager in die zweite Hierarchiestufe abzusteigen, mit Handkuss annehmen. Vorstand Thomas Fischer ist der Einzige, der das neue Modell bekämpft, weil es den Vorstand de facto entmachtet. Aber Fischer ist im Duell gegen Ackermann ohne Chance und geht. Nicht zuletzt deshalb, weil Aufsichtsratspräsident Hilmar Kopper Ackermann deckt.
Kopper, im fünften Jahrzehnt im Dienst der Bank, tut dies nicht uneigennützig. Für ihn ist die neue Organisation eine alte Geschichte, die endlich ihr Happy End findet: Im Herbst 1995 gab er im Nachrichtenmagazin «Der Spiegel» zu Protokoll, er halte die Organisation des zwölfköpfigen Vorstands für überholt. Angesichts der Grösse des Konzerns sei eine zweistufig aufgebaute Führung viel gescheiter. An deren Spitze solle eine kleine Strategentruppe stehen, der ein Gremium von Bereichsvorständen unterstehe. Dank Joe Ackermann wird sieben Jahre später aus Koppers Vision ein Organigramm. Dessen personelle Besetzung hat Ackermann diktiert. Er, der sagt, «Voraussetzungen für Erfolg ist ein Team, in dem die Chemie stimmt», hat sich eine intakte und starke Machtbasis geschaffen – das Executive Committee wird von Investment-Bankern dominiert. Bei ihnen hat sich Ackermann ein fabelhaftes Standing erarbeitet. Etwa, als er zusammen mit Kollegen in London dafür sorgte, dass die Fusion der Deutschen mit der Dresdner Bank platzte. Im Nachgang dieses Machtkampfs hat es Ackermann geschafft, als Nachfolger designiert zu werden. Mit der Zusammensetzung des Managements schliesslich hat er die Erwartungen, die seine Nomination im September 2000 in London und New York weckte, erfüllt. In der Bank bekommen diejenigen das Sagen, die das Geld verdienen.
Ackermann hat nun seine eigene Struktur: Ganz der Artillerieoberst, hält er sich darin elegant im Hintergrund, hat mit dem Executive Committee einen Puffer zwischen sich und dem Risiko. Nun muss er sich bewähren. Seinen Investment-Bankern ist er doppelt verpflichtet – als Chef und als Garant für Shareholder-Value: Dank Bonussystem sind sie über die Jahre zu Grossaktionären geworden – sie besitzen rund sieben Prozent der Deutschen Bank.
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