Rolf Hüppi - «Zürich»

«Zürich» pur
Die Stationen von Rolf Hüppi, Jahrgang 1943
1963: Eintritt in die «Zürich»
1964: «Zürich»-Filiale Indien, ab 1966 als Leiter
1972: «Zürich» USA
1975: Leitung des internationalen Geschäfts am Hauptsitz
1983: Mitglied der Konzernleitung, US-Chef
1987: Stellvertretender Vorsitzender der Konzernleitung
1988: Vorsitzender der Konzernleitung
1991: Präsident der Konzernleitung
1993: VR-Delegierter
1995: VR-Präsident

Das Interview war lange geplant. Seit drei Wochen stand es in seinem Terminkalender. Doch als Rolf Hüppi hört, dass es in dem Gespräch vor allem um seine Person gehen soll, blockt er ab. Mehr als ein kurzes Telefonat sei nicht drin, lässt er ausrichten. Doch auch das lässt er platzen. Zum vereinbarten Zeitpunkt sitzt er im Flugzeug nach Amerika, wie so oft. «Er kann seinen Kopf nicht mehr in der Zeitung sehen», heisst es aus der Presseabteilung. Kurz zuvor hatte das US-Wirtschaftsmagazin «Business Week» einen lächelnden Hüppi gezeigt, auch dort mit rotgemusterter Krawatte vor orange-gelbem Gemälde. Der Titel, in Millionenauflage um den Globus geschickt: «Wer sagt, dass Versicherer langweilig sind?»

Von Rolf Hüppi sagt das niemand. Doch der Chef der Zürich-Versicherung will sie nicht mehr lesen, die Geschichte vom Sohn eines Gemeindebeamten aus Jona am Zürichsee, der als Zwanzigjähriger lieber die «Zürich»-Filiale in Neu-Dehli aufbaute statt in Paris zu studieren. Der in den achtziger Jahren in den USA den Geist der Deregulierung aufnahm und dadurch bei seiner Rückkehr der heimischen Konkurrenz den entscheidenden Schritt voraus war. Der sich dann zum unangefochtenen Herrscher der grössten Versicherung des Landes hochkämpfte. Nur über die Sache will Hüppi noch reden. Doch das ist das Problem: Die Sache - der Aufstieg der «Zürich» zum Schrittmacher der weltweiten Versicherungsszene - ist ohne die Person Hüppi nicht denkbar. In seinen vier Jahren als Chef hat sich die «Zürich» mehr verändert als in den 120 Jahren zuvor. Und damit nicht genug. Für Hüppi hat die Revolution erst begonnen. Mit dem Zwei-Milliarden-Dollar-Kauf des New Yorker Vermögensverwalters Scudder hat der 54jährige Ende Juni das Tempo noch einmal verschärft.

Das Tempo ist so rasant, dass der Beobachter kaum noch folgen kann. Seit Hüppi Anfang letzten Jahres mit der Übernahme der Kemper in Chicago den ersten grossen Schritt in die Vermögensverwaltung machte, ging es Schlag auf Schlag. Die «Zürich» kaufte den norwegischen Versicherer Protector, errang eine Mehrheitsbeteiligung in Venezuela, baute in China und Japan massiv aus, ging in Thailand ein Joint Venture ein und stieg im Mai bei der führenden Bank Polens, Handlowy, ein. Mit einem simplen Policenverkäufer hat das 40 000-Mitarbeiter-Unternehmen schon lange nichts mehr gemein. Zwar unterteilt es sich in vier Geschäftsbereiche - Lebensversicherung, Nicht-Leben, Rückversicherung und Vermögensverwaltung. Doch für Hüppi gibt es eigentlich nur zwei Aktivitäten: Die «Zürich» sichert Risiken aller Art ab, und sie verwaltet Vermögen. Die Grenzen zwischen den Geschäftsbereichen verschwimmen da zusehends. In der Schweiz hat die «Zürich» ihr Lebengeschäft bereits mit dem Nicht-Leben-Geschäft zusammengelegt. Die Rückversicherung erzielt bereits einen Drittel ihres Umsatzes mit dem Risikoschutz von Grossunternehmen und ist hier mit ihrem «Total risk»-Ansatz klarer Weltmarktführer.

Und bei der Vermögensverwaltung ist die «Zürich» mit dem Scudder-Kauf in die Weltklasse vorgestossen. Mehr als 200 Milliarden Dollar verwaltet die neugegründete Scudder Kemper Investments, und damit ist sie der grösste ausländische Vermögensverwalter der USA (siehe «Grosser Sprung»). Zusammen mit den 120 Milliarden Franken Eigenanlagen beträgt der Schatz der «Zürich» damit mehr als 400 Milliarden Franken - sie legt mehr an, als die gesamte Schweiz in einem Jahr erwirtschaftet. In der Rangliste der verwalteten Vermögen liegt sie damit etwa gleichauf mit Bankverein und CS (bloss die UBS dürfte noch etwas darüber liegen). Aus dem Versicherer ist ein Finanzdienstleister geworden - folgerichtig wurde jüngst aus der Bezeichnung «Zürich Versicherungsgruppe» der zweite Teil gestrichen. «Zürich» heisst die Marke, und sie wird für den Kooperationspartner Bankverein immer stärker zum Rivalen.

Wie einmalig die «Zürich» positioniert ist, zeigt ein Vergleich mit der Konkurrenz. In Europa haben nur die französische Axa-UAP und die deutsche Allianz ein grösseres Prämienvolumen. Doch beide scheuen bisher einen massiven Einstieg in das reine Spar- und Anlagegeschäft - obwohl auch sie wissen, dass sich die Lebensversicherer im Kampf um die Spargelder immer stärker gegen Fonds und andere Anlageformen werden behaupten müssen. Auch Peter Spälti, Chef des grossen Rivalen aus Winterthur, winkt ab. «Wir haben das geprüft und sind zu dem Schluss gekommen, dass ein Einstieg in die Vermögensverwaltung nicht sinnvoll ist», betonte er auf der letzten Pressekonferenz. «Die «Winterthur» sagt immer zuerst nein, und macht es dann zwei Jahre später doch», spottet Thomas della Putta, Versicherungsanalyst bei der Genfer Privatbank Pictet. Für die Vermögensverwaltung hat Spälti ja die Allianz mit der Credit Suisse, und beim lukrativen Risikoschutz für Grossunternehmen verlässt er sich vor allem auf den anderen Kooperationspartner, die Schweizer Rück. Die «Winterthur» ist auf ihre Partner angewiesen, und die Spekulationen der letzten Wochen über einen Zusammenschluss sind da nur die logische Folge.

Die «Zürich» dagegen macht alles selbst, und das macht sie unabhängig und bringt ihr den Applaus der Analystengemeinde. Goldman Sachs, edelste der amerikanischen Investment-Banken, lobt die «klare Vision» und setzte die «Zürich» als einzigen Versicherungstitel auf seine begehrte «European Priority List». Dort haben gerade zehn Aktien Platz. Für die nächsten Jahre traut Goldman Sachs der «Zürich» ein jährliches Gewinnwachstum von 15 bis 20 Prozent zu. Das wäre sogar ein Rückschlag. Bei einem Prämienvolumen von 32 Milliarden Franken lag der Gewinn im letzten Jahr bei 1,2 Milliarden - ein Wachstum von über 30 Prozent.

Kritiker fragen jedoch schon, ob Hüppi sich nicht übernimmt. Intern treibt er zum ständigen Umbau, von aussen holt er immer neue Gesellschaften herein - dazu braucht es enorme Management-Kapazitäten. Und all das lastet auf ihm, dem VR-Präsidenten und operativen Chef in Personalunion. Dieses Image kann gefährlich werden, und das scheint er zu wissen. Darin dürfte ein Grund liegen, warum er Artikel über seine Person zur Zeit wenig schätzt - schliesslich gilt er als brillanter Kommunikator und bester Marketingmann seines Unternehmens, und in bestimmten Momenten ist Nichtkommunikation eben die beste Kommunikation. Jedoch: Dass er die Macht geniesst, steht ausser Frage. Zu lange musste er auf sie warten. Fritz Gerber, bis Mitte 1995 gleichzeitig VR-Präsident von Roche und «Zürich», gab sie nur scheibchenweise ab. Hüppi war stellvertretender Vorsitzender, Vorsitzender und Präsident der Konzernleitung, bevor er dann 1993 - er war bereits zehn Jahre in der Konzernleitung - als Delegierter in den Verwaltungsrat gerufen wurde und das operative Geschäft vollständig übertragen bekam. Diese Macht gibt ihm Kraft. Auch wenn er sein Jogging eingeschränkt hat, bei konstanter Vorliebe für edle Zigarren - seinen Elan und Enthusiasmus, allseits gerühmt, versprüht er noch immer. Einen ganzen Tag ohne Akten kennt er nicht, auch nicht im Urlaub (der selten länger als vier Tage dauert). Regelmässig besucht er die 120 grössten Kunden persönlich, und häufig taucht er irgendwo in der Welt in einer Niederlassung auf.

Doch Hüppi weiss nur zu gut: Als Ein-Mann-Show ist eine Kulturrevolution in einem Weltkonzern unmöglich. Ständiges Einreiben seiner Vision in die Köpfe seiner Mitarbeiter ist notwendig. Seine 1000 Topkader bildet er an sechs renommierten Universitäten - Northwestern und Kellogg in den USA, das IMD in Lausanne sowie Barcelona, Paris und Sydney - mit eigens eingerichteten Kursen fort. (Mancher wähnt darin den Komplex des Nichtakademikers. Doch würde er sich dann bei der Telefonauskunft als «kaufmännischen Angestellten» führen lassen?) Vor allem an der Konzernspitze jedoch hat er seine Leute postiert. Die zehnköpfige Führung der «Zürich» ist zweifellos die internationalste des Versicherungsgeschäfts: Sie besteht aus vier Schweizern, drei Amerikanern, zwei Deutschen und einem Kanadier. Kaum etwas zeigt stärker den Mentalitätsunterschied zur «Winterthur» - dort drängt sich gerade der Deutschland-Chef als einziger Nichtschweizer ins Gruppenbild.

Doch seit Hüppi die ganze Macht übernahm, zeigt sich auch im Top-Management immer deutlicher seine starke US-Prägung. Das neuste Konzernleitungsmitglied ist der New Yorker Scudder-Chef Ed Villani. Zu Beginn des Jahres hatte Hüppi bereits das Rückversicherungsgeschäft dem Deutschen Detlef Steiner entzogen und dem Amerikaner Steven Gluckstern übertragen, einem Lehrer, der über das Investment Banking in die Versicherungsszene kam und die «Zürich»-Tochter Centre Re auf den Bermudas mitaufgebaut hatte. Und auch das neue Finanzduo, ebenfalls seit Jahresbeginn im Amt, ist dem nordamerikanischen Stil verpflichtet: Der Schweizer Finanzchef Markus Rohrbasser leitete vorher die Amerika-Niederlassung der UBS, und Anlagechef Laurence Cheng ist Kanadier. US-Chef William Bolinder ist bereits seit 1994 in der Konzernleitung. Zwar widerspricht Hüppi, wenn man ihm amerikanischen Führungsstil nachsagen will: Genauso habe er verinnerlicht, wie Japaner oder Chinesen ihre Unternehmen leiteten.

«Schweiz-basiert» sei sein Stil, «mit viel internationaler Erfahrung». Doch von der Produkteseite, daran lässt er keinen Zweifel, bekommt er seine grössten Inspirationen aus Nordamerika. Seine zweite Frau ist Amerikanerin, und weil den US-gewohnten Manager die Zürcher Szene weniger interessiert, ist er unlängst von Herrliberg an der Zürcher Goldküste - dort hatte er das Haus des früheren SBG-VR-Präsidenten Nikolaus Senn übernommen - in das beschaulichere und steuergünstigere Pfäffikon im Kanton Schwyz gezogen. Beziehungen pflegt er lieber in Amerika. Etwa mit dem Vorgänger des Scudder-Chefs Villani. Der sass zwölf Jahre lang im Verwaltungsrat der «Zürich» USA. Das war sicherlich ein Vorteil, als die Verhandlungen begannen.

Die Amerikanisierung der «Zürich» dürfte auch der Hauptgrund für den überraschenden Abgang des langjährigen Finanzchefs Rolf Hänggi im Mai gewesen sein. Bei der Bekanntgabe des Jahresabschlusses war es in den letzten Jahren zum Ritual geworden, dass der eine Rolf den anderen Rolf aufrief und ihm das Wort übergab. Hänggi war nicht nur Hüppis Stellvertreter und neben ihm das einzige Konzernleitungsmitglied im Verwaltungsrat, sondern auch letztes Symbol der Ära Gerber. Dass der ihn im Oktober 1996 zum Vizepräsidenten des Roche-Verwaltungsrates machte, gilt als offizielle Begründung für Hänggis Ausstieg bei der «Zürich». Seitdem wird Hänggi als Gerber-Nachfolger gehandelt, auch wenn er noch nie ein Unternehmen geleitet hat. Bei der «Zürich» hat er alle Ämter aufgegeben bis auf den VR-Vorsitz der Rüd, Blass, der Bank der «Zürich»-Gruppe. Dort hat er sein Büro. Doch auch dieses Engagement kann schnell zu Ende gehen, sollte sich Hänggis Drang nach Basel weiter verstärken.

Die Ambitionen Hänggis bei Roche dürften jedoch nicht der einzige Grund für dessen Ausscheiden gewesen sein. «Professionelle Gründe haben auch eine Rolle gespielt», sagt ein hochrangiger «Zürich»-Mitarbeiter. Denn mit der Übernahme von Kemper verlagerte sich ein Grossteil des Anlagegeschäfts nach Amerika. Eine Zweiteilung von Finanzchef und Anlagechef - von Hüppi verlangt und nach Hänggis Abgang auch durchgesetzt - erschien da vernünftig. Doch das wäre einer Teilentmachtung Hänggis gleichgekommen, der bisher beide Funktionen ausfüllte. Auch wollte Hüppi das globale Fondsgeschäft vor allem von Amerika aus über Kemper aufbauen. Das liess sich jedoch kaum vereinbaren mit dem Eigenaufbau unter Hänggi, der in Deutschland und Italien bereits Fonds lanciert hatte und auch den Einstieg ins Schweizer Geschäft weit vorangetrieben hatte. Verantwortlich für den Aufbau des Fondsgeschäfts war Dominique Morax, der dafür in die erweiterte Konzernleitung aufgestiegen war. Nach dem Ausscheiden Hänggis wurde Morax das Mandat entzogen. Aus der erweiterten Konzernleitung wurde er wieder entfernt.

Zwar legt Hüppi Wert auf intensiven Austausch: Die Konzernleitung tagt zweimal im Monat, und einmal pro Jahr lädt er alle Chefs zum dreitägigen CEO-Meeting ein. Doch bei den grossen Entscheidungen wird er zum Autokraten, der durchgreift, wenn die Ziele nicht erreicht werden. Jeder seiner Niederlassungs-Chefs muss ein Ergebnis von mindestens 50 Prozent über dem lokalen Obligationenertrag schaffen. Wie er das erreicht, ist ihm überlassen - die dezentrale Struktur der «Zürich» macht es kaum möglich, jede Geschäftseinheit genau zu kontrollieren. Auch bei Übernahmen setzt er auf lokale Manager und lässt nicht etwa Leute aus der Zentrale einfliegen.

Wie hart die Gesetze innerhalb der «Zürich» sind, musste auch der bisherige Kemper-Chef Stephen Timbers erfahren. Als die «Zürich» im Januar 1996 Kemper übernahm, hatte der Vermögensverwalter drei desaströse Jahre hinter sich. Zwei Kaufkandidaten waren abgesprungen, und, so ein langjähriger Mitarbeiter, «99 Prozent unserer Topleute auch». Im schlimmsten Monat Mitte 1995 lagen die Auszahlungen im Fondsgeschäft 400 Millionen Dollar über den Einnahmen. Das alte Management wurde ausgewechselt, und der neue Chef Timbers präsentierte Hüppi ehrgeizige Pläne, für die er eine stattliche Aufstockung des Marketing-Etats bewilligt bekam. «Wir sind jetzt in den USA sehr gut positioniert», sagte Hüppi nach der Übernahme dem «Wall Street Journal». «Weitere Akquisitionen sind nicht geplant.»

Doch der Erfolg blieb aus. Die ersten sechs Monate verliefen weit unter Plan. Zwei Jahre habe er Zeit, sagte Timbers bei seinem Amtsantritt. Doch nach eineinhalb Jahren hatte Hüppi Scudder gekauft und dessen Chef Villani die Macht übergeben. Jetzt wird Kemper in Scudder integriert. Timbers ist zwar noch im Integrationsteam, doch eine leitende Funktion in der neuen Organisation ist für ihn nicht vorgesehen. Hüppi versprach Villani grosse Eigenständigkeit, und das war der Hauptgrund dafür, dass die «Zürich» den Zuschlag bekam. Villani soll das globale Vermögensverwaltungs- und Fondsgeschäft aufbauen und leiten. Das wollten ihm die anderen Interessenten - darunter auch die UBS - nicht bieten. Wie eigenständig Villani ist, hat Hüppi schon bei den Verhandlungen zu spüren bekommen. Villani ist der CEO von Scudder Kemper Investments, sein Büro ist das Hauptquartier, und Scudder steht im neuen Firmennamen als erstes. Wenig erstaunlich, dass sich die 1500 Kemper-Mitarbeiter von den 2500 Scudder-Leuten übernommen fühlen. Auch ist der Konflikt zwischen dem selbstbewussten New Yorker und dem Anlagechef Cheng vorprogrammiert. «Ich bin Chef von Scudder Kemper Investments, und das ist die Plattform für die globale Vermögensverwaltung», sagt Villani unmissverständlich. Es geht um den 400-Milliarden-Schatz der «Zürich». Villani sieht sich als sein Verwalter. Doch eigentlich ist dafür Cheng zuständig. Darauf angesprochen, was aus dem werden wird, sagt Villani nur: «Da müssen Sie ihn fragen.»

Rolf Hüppi ruft schliesslich doch noch an, und das gleich zweimal. In Colorado ist er, auf einem Berg, mit einem Mobiltelefon. Die Leitung rauscht, und nach 50 Sekunden bricht sie zusammen. Eine Stunde später meldet er sich wieder, und zehn störungsfreie Minuten lang erzählt er von seiner «Zürich». Von den Expansionsplänen in Deutschland - «wenn sich die Möglichkeit zu einer Akquisition ergibt, prüfen wir das». Von seinem Führungsstil - «es gibt einen Haufen Theoretiker, bei mir kommt es aus der Praxis». Vom vakanten Stellvertreterposten - «wir haben keine Nummer zwei; bis jemand als Prinz geschlagen ist, gibt es keinen Kronprinzen.» Zum Schluss wünscht er schöne Ferien. Er selbst nutzt die Ferienzeit in der Schweiz zum Arbeiten in den USA. Dort ist er jeden Sommer vier Wochen unterwegs. Auch in zwei Jahren will er wieder dort sein. Gerade stellt die «Zürich» ihre Rechnungslegung auf das amerikanische Bilanzierungsrecht US-GAAP um. 1999 könnte sie dann an der New Yorker Börse kotiert sein, als erstes Schweizer Grossunternehmen. Rolf Hüppi will überall der erste sein. Ganz besonders jedoch in New York.