Roche, Kühne + Nagel, Richemont – drei Unternehmen, die weltweit Erfolge feiern und eines gemeinsam haben: Es sind bis heute Familienunternehmen und alle haben Schweizer Wurzeln. Und alle drei bieten immer wieder Raum für Spekulationen, wenn es um die Zukunft der Inhaberschaft geht.
Gerade jetzt wurde öffentlich, dass sich Bernard Arnault, Chairman und CEO der französischen Luxusgütergruppe LVMH mit «einer kleinen persönlichen finanziellen Beteiligung» bei Richemont eingekauft hat. Und das Investment eines der reichsten Menschen der Welt weckt genauso viele Spekulationen wie das lange Schweigen des kinderlosen Klaus-Michael Kühne über seine Nachfolge.
So meinte der heute 87-Jährige zwar einmal im Gespräch mit dem deutschen «Manager Magazin», dass sein Vermögen nach seinem Tod in die Kühne-Stiftung fliessen werde und man sich bemühe, die Räte der Holding wie auch der Stiftung zu verjüngen. So ganz nach strukturierter Nachfolgeplanung klingt das aber nicht.
Trennen mit Strategie
Dass einige der wichtigsten Unternehmer oder Unternehmensfamilien der Welt sich aber nicht mit der Nachfolge beschäftigen, ist jedoch quasi undenkbar. Dafür haben sie sich über Jahrzehnte als Strategen erwiesen. Daher darf davon ausgegangen werden, dass alle für sich ihr Unternehmen bereits «übergabefähig» gemacht haben – und das vor allem in Hinsicht einer sauberen Finanzstruktur.
Dass sie nicht darüber reden wollen, ist ihre Sache. Wichtig ist nur, dass es klare Regelungen gibt. «Geht es um eine saubere Nachfolgeregelung, gibt es einige wichtige Punkte, die organisiert werden müssen, um ein Unternehmen mit Blick vor allem auch in Sachen Finanzen übergabefähig und personenunabhängig zu machen», sagt Moritz Weissman, geschäftsführender Gesellschafter der Weissman & Cie. Er berät mit seinem Unternehmen Firmen bei der Nachfolge und hat selbst vor rund acht Jahren die Firma von seinem Vater übernommen.
«Wichtig ist eine Professionalisierung, was bedeutet, alle privaten Aktivitäten, Kosten und Verbindlichkeiten aus dem Unternehmen herauszulösen», sagt er. «Dazu braucht es eine saubere Bewertung aller Forderungen, um einen realistischen Unternehmenswert zu ermitteln.» Aktiv umgesetzt bedeutet das, eine Ergebnisprognose für die kommenden Jahre zu erstellen, ein klares Vertragswerk aufzusetzen, das eine saubere Finanzierungsstruktur widerspiegelt, und die Transparenz, Dokumentation und Datenverfügbarkeit sicherzustellen. Und nein, der Eigentümer sollte das nicht selbst machen.
Abgeben mit Transparenz
Gerade in Familienunternehmen wurde nicht selten privat genutzter Besitz über das Firmenvermögen erworben. Was vollkommen legitim ist, aber bei einer Übergabe eine Neuorganisation notwendig macht. Dazu Moritz Weissman: «Es gibt auch Inhabende, die private Aktivitäten über das Firmenvermögen bezahlen, wie zum Beispiel einen etwas grosszügig ausgelegten, privat genutzten Fuhrpark. Es ist daher wichtig, rechtzeitig damit zu beginnen, die privaten Ausgaben vom Firmenvermögen zu trennen und zu minimieren.» Es muss klar sein, so der Experte, dass «der Inhaber mit dem Verkauf seinen Status als Unternehmer verliert». Und das ist emotional eine der grössten Veränderungen.
Veräusserung bedeutet ausserdem, Fristen zu beachten und sich noch mehr der steuerlichen Auswirkungen bewusst zu sein. Liegenschaften im Geschäftsvermögen können bei der Überführung teuer werden. Auf die Differenz zwischen Buch- und Verkehrswert fallen Abgaben an, die je nach Wertsteigerung teuer werden können. Vor allem, wenn die Liegenschaft über die Jahre entsprechend hohe Abschreibungen erlebt hat. Bund und auch der jeweilige Kanton definieren hier im Zusammenspiel individuelle Summen. Es ist wichtig, sich dieser Kosten bewusst zu sein.
Formulieren mit Klarheit
Im fortgeschrittenen Verkaufsprozess kommt dann der Punkt, an dem eine Due-Diligence-Prüfung verlangt wird. «Eine Due-Diligence-Prüfung ist ein umfassender und systematischer Prozess. Hier braucht es einen klaren Fahrplan, der die Datenverfügbarkeit sicherstellt, den Prozess steuert und den Ablauf regelt», so Moritz Weissman. «Eine schlecht gesteuerte Due Diligence bringt den potenziellen Verkäufer sofort in eine schlechte Verhandlungsposition. Eine gut gesteuerte Due Diligence ermöglicht es, Unternehmen bestmöglich darzustellen. Viele Unternehmer denken, das macht man nebenher und unterschätzen diesen Schritt – gerade wenn auf der Käuferseite Profis sitzen, die das täglich machen.»
In diesem Fall gibt es die klassischen Fehler: Ein zu niedriger Kaufpreis, weil der Verkäufer den Wert seines Unternehmens nicht richtig einschätzt, sich unter Druck setzt, sich nicht gut vorbereitet oder verhandelt, oder weil er sich von emotionalen Faktoren leiten lässt. «Zudem braucht es eine steuerliche Optimierung der Transaktion, welche unter Umständen bei komplexen Unternehmensstrukturen einen langen Vorlauf hat und nicht kurzfristig umgesetzt werden kann, dessen muss man sich bewusst sein», sagt Moritz Weissman. Eine Übergabe funktioniert nur mit guter Planung. Eine saubere Finanzstruktur ist dabei das A und O.