«Wie wertvoll eine flexible Bereitstellung von umfassenden Informationen zu Sachverhalten ist, hat uns die Corona-Pandemie exemplarisch vor Augen geführt.» Der dies sagt ist Martin Beneš, Corporate Controller beim Schweizer Traditionsunternehmens Angst+Pfister. Beneš war beim Entwickler, Hersteller und globalen Lieferant von anspruchsvollen Komponenten- und Konstruktionslösungen verantwortlich für das Projekt zur Einführung eines neuen BI-Systems (Business Intelligence) inklusive Data Warehouse. Das Vorhaben wurde vom gruppenweiten Finance Department angestossen und vom Chief Finance Officer unterstützt. Als das Projekt Anfang April 2019 startete, rechnete indes noch niemand damit, dass sich der Investitionsentscheid knapp ein Jahr später auf so dramatische Weise für richtig und wichtig herausstellen würde. Insbesondere eine Grundbedingung machte sich dabei bezahlt.
Der Autor
Samuel Rentsch, Co-CEO, COO und Partner, IT-Logix, Bern.
Selbständig dank Know-how-Transfer
Denn neben der Einführung eines neuen Systems sollte der Kunde auch durch entsprechenden Know-how-Transfer befähigt werden, wechselnde Anforderungen von Business-Seite selbstständig konzeptionell, im Bereich des Date Warehouse und durch die Bedienung der Anwendung, umzusetzen. Auf die ausserordentliche Lage konnte Beneš zeitnah reagieren, weil er in seiner Rolle des Product Owner selbständig bestimmte Informationen aus den Kundendaten im Data Warehouse durchreichen und durch Freischalten von Feldern den Anwendern zugänglich machen kann.
Mit Informationen darüber, ob ein Kunde zu einem bestimmten Sachverhalt kontaktiert wurde, Kommentaren der Sachbearbeiter oder Details zu Lieferengpässen oder geplanten Werkschliessungen der Zulieferer konnte Angst+Pfister den besonderen Informationsbedarf der Kunden bedienen. Beneš: «Mit unserem neuen Business-Intelligence-System können wir sehr schnell auf die sich ändernde Lage reagieren und die Auswirkungen von Lücken in den Lieferketten und auch die Verschiebung von Kundenaufträgen überblicken.» Damit sei man in der Lage, sehr schnell Entscheidungen zu treffen, die Kundenbindung sicherzustellen und die Zufriedenheit zu steigern.
Vorgänger-System unzureichend
Doch bereits bevor das Unternehmen dank des neuen Systems besondere Herausforderungen im Zusammenhang mit der Pandemie in den Griff bekommen hatte, gab es Anlass zur Erneuerung. Denn das früher im Einsatz befindliche System hatte den Bedürfnissen des Controllings nicht mehr entsprochen. Es bestand lediglich aus einer in die Jahre gekommenen BI-Software, welche die Informationen direkt aus dem produktiven, transaktionsbasierten ERP-System (Enterprise Resource Planning) bezog. Die Datenquellen waren also unzureichend, und obendrein wurde das alte System vom Hersteller nicht mehr unterstützt. Auch führten die mangelnde Leistungsfähigkeit des Systems und eine umständliche Reporterstellung zu Zeitverlusten auf Benutzerseite.
«Wir hatten immer nur eine Jetzt-Sicht auf die aktuelle Situation. Vergangenheitsdaten fehlten komplett», sagt Beneš. «Hinzu kam, dass die Erstellung der Reports für die einzelnen länderspezifischen Finanzverantwortlichen sehr umständlich war.» Früher musste für die Tagesrapports in jeder Niederlassung der Head of Finance and Controlling seine Daten aus dem System herunterladen, in Excel importieren und zur Übermittlung vorbereiten. Das nahm jeden Tag mehr als eine halbe Stunde in Anspruch.
Erheblicher Zeitgewinn und schneller ROI
Das Projekt wurde nach der «Disciplined Agile»-Methode abgewickelt. Das bedeutet, dass die relevanten Stakeholder von Beginn an mit transparenter Kommunikation in das Vorhaben eingebunden wurden. Dazu gehörte auch, dass in periodischen Milestone-Meetings der CFO und der CIO über den aktuellen Stand des Verlaufs informiert wurden. «Heute erhalten die Finanzchefs der Länderniederlassungen ihre Reports auf Knopfdruck. Anstatt in einer halben Stunde sind die Auswertungen in weniger als zwei Minuten aufbereitet», so Beneš. Der Arbeitsaufwand beschränkt sich auf qualitativ sinnvolle Tätigkeiten, müssen die Reports doch nur noch kontrolliert werden. Allein schon deshalb habe sich die Investition gelohnt.
Die von Beneš angesetzte Dauer für die Amortisation der Investition von zwei Jahren hätte indes deutlich unterschritten werden können. «Bereits nach neun Monaten hat sich gezeigt, dass der finanzielle Return viel schneller erreicht wird. Entsprechend sind die Ersparnisse viel grösser als ursprünglich angenommen», konstatiert er.