Wenn es um die Festlegung geht, wie, wo und wann in einem Unternehmen gearbeitet, kollaboriert und kommuniziert wird, sei professionelles Vorgehen gefragt. Denn laut der Managementund Technologieberatung Campana & Schott in Zürich umfasst digitaler Workplace alle Facetten des Arbeitsalltags. Nötig ist strukturiertes Vorgehen, das neben modernen Tools für die tatsächlichen Anwendungen auch das kulturelle Umfeld und strategische Ziele berücksichtigt.
Es gehe eben nicht nur darum, geeignete Lösungen zu identifizieren, sondern auch, sie dauerhaft zu verankern. Das gelte auch für die Unternehmen, die darauf zunächst wegen der Corona-Krise verzichten mussten, um die Geschäftstätigkeit aufrechtzuerhalten, so die Spezialisten.
Wie solch ein Change-Prozess umgesetzt wird, haben die Berater in einem erst kürzlich abgeschlossenen Projekt beim global tätigen Kunststoffspezialisten Ineos Styrolution in Frankfurt am Main gezeigt. Ausgelöst wurde es noch in der Vor-Corona-Zeit, weil sich die Beschwerden der Mitarbeitenden über das damalige Intranet, seine Funktionalitäten und die veraltete Kollaborationsplattform Sharepoint 2010 häuften. In der Kritik standen die Benutzerfreundlichkeit, fehlende intuitive Bedienung und generell, dass nicht auf dem neuesten Stand der Technik gearbeitet wurde.
Laut Dominik Klumpp, Team Lead Collaboration & Business Intelligence bei Ineos Styrolution, ging es um die «Entwicklung und unternehmensweite Einführung unseres digitalen Arbeitsplatzes und Social Intranets». Die Aufgabe bestand darin, die Akzeptanz und Nutzung des digitalen Workplace zu verbessern sowie ein deutlich effizienteres und flexibleres Arbeiten zu ermöglichen.
Das gelang unter anderem durch eine umfangreiche interne Kommunikation zum Projektstart, mithilfe von online verfügbaren Anleitungen, Unterstützung für das Topmanagement sowie individuell angepassten Schulungen, wie Fabrizio Giaquinto, Sales Manager bei Campana & Schott Schweiz, erzählt. Methodisch sei der Prozess durch die Initiierung und Moderation einer sogenannten Champions Community vorangetrieben worden.
Nicht zuletzt durch diese Pioniergruppe habe man von Anfang an nicht nur die Bedürfnisse der Belegschaft im Fokus gehabt, sondern zugleich die sich künftig bietenden Möglichkeiten thematisiert. Das sei insbesondere der Qualität der neu konzipierten Kollaboration zugutegekommen, so Giaquinto. Doch in diesem wie in manchem anderen Projekt habe sich auch gezeigt, dass sich nicht nur die Mitarbeitenden an den flexiblen Arbeitsplatz gewöhnen müssen, sondern auch die Führungsebene der Unternehmen, führt er aus: «Gerade zu Beginn der Covid-19-Pandemie zögerten sie häufig aus organisatorischen Gründen, sämtlichen Mitarbeitenden die Arbeit von zu Hause zu ermöglichen. Mit zunehmendem Druck führten sie häufig Social-Collaboration-Tools im Schnellverfahren ein, ohne die Bedürfnisse der Mitarbeitenden oder Compliance-Vorgaben zu berücksichtigen.» Das müsse nun in einem zweiten Schritt nachgeholt werden.
Zentral sei dabei, den Digital Workplace weder isoliert über einzelne Fachbereiche zu starten, die ein bestimmtes Tool nutzen wollen, noch es von der IT als technisches Rollout-Projekt voranzutreiben. In beiden Fällen droht Unzufriedenheit bis hin zur Ablehnung der Tools, da sie dem Bedarf der Anwender im praktischen Einsatz nicht gerecht werden. Hauptursache dafür sind Schwierigkeiten bei der Identifikation der konkreten Use Cases, so Giaquinto.
Darüber hinaus nennt er als weiteres häufiges Hindernis gewachsene heterogene IT-Infrastruktur: «Gerade in Kombination mit der Einführung eines digitalen Arbeitsplatzes bietet sich hier eine grosse Chance zur Konsolidierung», fügt er an. Die sei auch darum ins Auge zu fassen, weil sich oft die Anzahl der Tools um gut die Hälfte reduzieren liesse und damit entsprechende Lizenz- und Wartungskosten eingespart werden könnten.
- Ermitteln, warum Social Collaboration jetzt für das Unternehmen wichtig ist, wie es dessen Strategie beeinflusst und wie jeder Mitarbeitende, die Teams und das Unternehmen als Ganzes es nutzen und davon profitieren.
- Mitarbeitende lassen sich am besten erreichen, wenn das Topmanagement oder direkte Vorgesetzte die Kernbotschaft vermitteln – und nicht die IT oder das Marketing.
- Die wichtigsten Betroffenen müssen identifiziert und für das Vorhaben gewonnen werden.
- Der Zeitplan für Kommunikationsmassnahmen hat sich an den relevanten Use Cases und der Release-Planung zu orientieren.
- Genauso sind Trainings mit geeigneten Formaten und Plattformen an den Zeitplan der relevanten Use Cases und auch der Release-Planung anzupassen.
- Telemetrie-Daten und qualitative Umfragen vor, während und nach dem Projekt zeigen, wie sich aktuelle Arbeitsprozesse verändern und effizienter werden.
- Der Support für die Social-Collaboration-Tools sollte neben klassischen Helpdesks auch über moderne Formen wie beispielsweise Bots oder Chat-Kanäle bereitstehen. Zudem sorgen Success-Stories, Testimonials und Feedback in einer Community für Nachhaltigkeit.