So sind technologische Umwälzungen laut der jüngsten Turnaround- und Restrukturierungsstudie von Alix Partners weltweit nach wie vor die grössten Veränderungstreiber in der Wirtschaft. Geschwindigkeit und Intensität digitaler Veränderungen, innovative, agile Markteinsteiger und ein volatiles Kundenverhalten treiben etablierte Marktakteure in allen Branchen dazu, schnell und entschlossen zu handeln – sei es bei der Optimierung der Wertschöpfungskette durch digitale Prozesse und Tools oder gar beim Aufbau komplett neuer Geschäftsmodelle.
Eine weitere Untersuchung von Alix Partners, gemeinsam mit dem MIT, hat gezeigt: Solche «Digital Leaders» erzielen ein durchschnittliches Gewinnplus von knapp 20 Prozent gegenüber der «Digital Starters»-Konkurrenz, die transformatorisch noch hinterherhinkt. Dabei muss eine Digitalstrategie eigentlich nicht übermässig komplex und starr sein – sie sollte aber ein klares Zielbild des Transformationsprozesses definieren und als «flexible Blaupause» dienen, die immer wieder im Lernprozess angepasst werden kann.
Die Erfahrung der vergangenen Jahre lehrt, dass es neben organisatorischen und IT-Anpassungen vor allem auf das richtige Mindset an der Unternehmensspitze ankommt, wenn über Erfolg oder Frustration in puncto Digitalisierung entschieden werden soll. Diese Anforderungen sind jenen sehr ähnlich, die auch in anderen Fällen des beschleunigten Wandels wie etwa bei der Restrukturierung angewendet werden sollten:
1. Entscheidungs-Speed: Geschwindigkeit entscheidet über den Erfolg. Entscheidungen müssen zügig getroffen und deren Umsetzung muss rasch vorangetrieben werden. Dies kann auch bedeuten, dass die Transformation ohne das optimale Mass an Input oder benötigten Informationen begonnen werden muss – wichtig ist es, überhaupt einmal mit einem Ziel vor Augen loszulegen. Anpassen kann man auf dem Weg immer noch und ein starker Perfektionismus ist oft hinderlich: Wird nicht schnell genug entschieden, kann das genauso zerstörerisch wirken wie die vermeintlich vermiedenen Fehlentscheidungen. Das klassische hierarchische Entscheidungsmodell kann hier kontraproduktiv sein. Unternehmen mit alternativen Entscheidungsstrukturen können den digitalen Wandel schneller und kontinuierlicher umzusetzen. Das Management muss hierarchieübergreifend handeln und die Mitarbeitenden mit digitaler Kompetenz ermächtigen sowie ihnen erhöhtes Vertrauen schenken, die digitale Transformation umsetzen zu können.
Die digitale Transformation ist bei vielen Unternehmen alternativlos.
2. Kommunikation: Führungskräfte sollten nicht nur eine strategische Vision festlegen, wie die Transformationsziele bestmöglich erreicht werden können – sie müssen die Botschaften auch klar, verständlich, authentisch und konsistent gegenüber Mitarbeitenden wie auch anderen wesentlichen Stakeholdern kommunizieren. Die Digitalisierung sollte nicht als reiner Effizienztreiber kommuniziert werden, sondern vielmehr als überlebensnotwendige gesamtunternehmerische Veränderung zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit vermarket werden. Die digitale Transformation ist meist alternativlos und jede Verzögerung bei den meisten Unternehmen existenzgefährdend.
3. Fehlerkultur: Gerade der Wandel kann auf Ablehnung stossen oder Momente des Zweifelns und der Misserfolge im Unternehmen bergen – stetes Verständnis gegenüber den Stakeholdern sowie das kontinuierliche Angebot zum Dialog helfen, die gemeinsame Reise fest im Sattel fortzuführen. Auch gilt: Fehler sollten erlaubt sein, denn wo kein Experiment, da auch kein Vorankommen. Die besten Leader krempeln die Kultur positiv um, motivieren, inspirieren und fördern eine moderne Fehlerkultur.
Michael Baur, Leiter EMEA-Geschäft, Alix Partners, Zürich.