Es sind nicht nur trendige Zukunftsversprechen, wenn Unternehmen agile Managementmodelle nutzen, um einen organisatorischenWandel vorzunehmen. Treiber sind vielmehr handfeste Herausforderungen, die geradezu danach verlangen, traditionelle Wege zu verlassen.
Beim Elektrizitätswerk der Stadt Zürich (EWZ) ist der Einstieg in dieWelt agiler Arbeitsmodelle insbesondere von Aspekten bestimmt, die die ganze Branche betreffen: Die Liberalisierung der Strommärkte, neue Technologien und das Bröckeln des margenstarken Monopolgeschäfts. Von der Dynamik des Marktes gezwungen, gilt es, die Transformation vom Stromproduzenten und Energieversorger zum Anbieter von smarten, innovativen Energie und Kommunikationslösungen zu gestalten.
Für Corinne Pellerin, die 2016 den Geschäftsbereich Markt und Kunden übernahm, waren diese Herausforderungen die Grundlage, die Anfang 2018 die Einführung neuer Formen der Zusammenarbeit zur Folge hatte. Um das Tempo des rasanten Wandels mitzugestalten und rasch neue Geschäftsmodelle, Prozesse und Produkte zu entwickeln, sei es nötig gewesen, die einst vorherrschende technisch-industrielle Sichtweise in ihrem Verantwortungsbereich thematisch durch frische Impulse aufzubrechen.
Wenn die Transformationsexpertin, die zuletzt beim Krankenversicherer Sanitas eine Innovationseinheit aufgebaut hatte, von Agilität spricht, wird klar, dass nicht von gefühlsmässiger Beliebigkeit die Rede ist. Agiles Vorgehen ruhe auf einem methodisch klar definierten, präzise geführten agilen Modell, um effizient Entwicklungszyklen zu reduzieren und schnell zu marktreifen Dienstleistungen und Produkten oder Verbesserungen in den internen Abläufen zu kommen, betont sie.
Nein, den Aufbau eines InnovationLab innerhalb ihres Geschäftsbereichs habe sie eben nicht im Blick gehabt. Hätte damit doch gerade die Gefahr bestanden, so etwas wie eine Zweiklassengesellschaft zu etablieren.Wer agil vorgehe, baue hingegen Hierarchien ab, ja, schaffe insbesondere die Möglichkeiten zur breiten Beteiligung möglichst vieler im Unternehmen.
Ihre zentrale Aufgabe sei gewesen, so Pellerin, den Ideen aller 120 Mitarbeitenden in ihrem Bereich Platz zur Entfaltung zu bieten. Niemand engagiere sich dabei isoliert vom normalen Arbeitsalltag. Dennoch habe von der Kundenberaterin über den Mitarbeiter in der Verrechnung bis hin zur Spezialistin fürs BusinessEngineering jeder die Chance, seinen Vorschlag in der Arbeitszeit zu realisieren. Dieses Vorgehen habe sich bewährt, im ersten Jahr seit der Etablierung des agilen Modells hätten rund hundert Ideen zu konkreten Projekten geführt.
Die konkrete Umsetzung erfolgt laut Pellerin im Rahmen eines zeitlich beschränkten, fünfstufigen Vorgehens, das immer von einem Mitglied des siebenköpfigen Leitungsteams des Geschäftsbereichs Markt und Kunden begleitet wird. Wer über eine grobe Projektidee verfügt, bespreche sie zunächst mit dem Themenverantwortlichen, dem sogenannten PortfolioOwner. «Bei einem Kaffee wird bald klar, ob es sich lohnt, die Idee weiterzuverfolgen, und ob sie einemBedürfnis entspricht », fügt sie hinzu. Treffe das zu, skizziere der Ideengeber sein Vorhaben auf zwei Seiten und formuliere die Ziele, die er damit erreichen will. Das geschehe parallel zur täglichen Arbeit. Dann erst erfolge der eigentliche Ideenwettbewerb.
Am einmal pro Quartal durchgeführten «PitchDay » muss der Mitarbeitende als Verkäufer seiner Idee ein EWZGremium unter Leitung von Corinne Pellerin in zehn Minuten von dem Vorhaben überzeugen. Dieser Schritt sei insofern wichtig, weil die Priorisierung, respektive der Verzicht auf eine Idee, wesentlich dazu beitrage, klar zu definieren, was man machen will und was nicht, erklärt Pellerin. Auch das sei ein wichtiges Kriterium des agilen Modells, wie sie anfügt.
Hat eine Idee Zuspruch gefunden, geht es ganz schnell, was wiederum ein Charakteristik um der Agilität sei. Auf Basis der vom Ideengeber angeforderten zeitlichen und personellen Mittel wird innert Wochenfrist die Freigabe erteilt. Bei der Zusammenstellung der aus mindestens drei Kollegen bestehenden Teams spielen Hierarchien keine Rolle. Auch sie habe schon als Teammitglied an Projekten mitgearbeitet. Ausschlaggebend seien fachliche Kriterien, die zum Gelingen des Projektes beitragen.
Gearbeitet werde dann im Rahmen des Tagesgeschäfts in einem ebenfalls definierten Zeitbudget, das ausschliesslich für die Entwicklung des Projekts reserviert sei. Auch hier habe sich gezeigt, dass man mindestens einen halben, besser aber anderthalb Tage pro Woche benötige.
Nach drei Monaten gelte es dann, die Resultate des gemeinsam entwickelten Projekts vor den Kollegen zu präsentieren. In der Regel sei damit das Projekt abgeschlossen und die Umsetzung angestossen, so Pellerin. Bei komplexeren Ideen bestehe zudem die Option, denselben Prozess in DreimonatsPakete aufzuteilen und zu verlängern.
Das agile Denken habe in ihrem Geschäftsbereich Fuss gefasst, betont Pellerin. So habe man noch immer Jahresziele. Ihr Team hat sich aber von starren Jahresplänen verabschiedet. Im Takt mit den Ideenwettbewerben hinterfrage man quartalsweise die eigene Arbeit.
In diesem Zyklus hätte ihr Führungsteam bis fünfzig Vorschläge zu begutachten. In der Regel liefen zwischen 18 und 25 Projekte. In ihnen würde etwa ermittelt, welche Geschäftsmodelle sich aus den Datenbeständen der installierten intelligenten Zähler, sogenannter Smart Meter, entwickeln lassen. Umgesetzt sei unter anderem ein Angebot für Eigenverbrauchsgemeinschaften bei der Solarstromnutzung und die Entwicklung neuer Stromtarife. Trotz technischen Ergebnissen geht es aber um agiles Arbeiten (siehe Box).
Mischung
«Mitarbeitende treten in Erscheinung, von denen wir es nicht erwartet haben», sagt Corinne Pellerin, Leiterin des EWZ-Geschäftsbereichs Markt und Kunden. Interessant sei zudem, dass sich bei den Ideengebern kein Muster ablesen lasse. Frauen wie Männer jeden Alters engagierten sich. Gezeigt habe sich auch, dass rund ein Viertel der Ideen von Mitarbeitenden von ausserhalb ihrer Arbeitsfelder stammen.
Rollenverständnis
Agilität heisse auch entscheiden, sagt Pellerin. Dabei falle es etwa nicht immer leicht, auf Ideenvorschläge zu verzichten oder ein Projekt abzubrechen. Wenn man eingesehen habe, dass sich Innovationen nicht befehlen liessen, müsse man sich bewusst sein, dass man viel mehr kommunizieren müsse als in starren Hierarchien. Und ja, bestätigt sie, wenn man eine agile Organisation aufgegleist habe, könne man nicht mehr zurück. Alle Beteiligten müssen sich daran gewöhnen, in einem andauernden Prozess zu stehen, der nicht zuletzt die eigene Rolle verändert. Spannend sei, dass man seine Rolle aktiv mitgestalten könne.