Ab wann sich der Aufbau von eigenem Personal für Pensionskassen lohnt – und wann Outsourcing die bessere Lösung ist.
Pensionskassen investieren die Anlagevermögen gemäss der Pensionskassenstudie 2018 von Swisscanto im Durchschnitt zu 22,8 Prozent in Immobilienanlagen. Davon wird ein beträchtlicher Teil, gesamthaft 69 Milliarden Franken, direkt im schweizerischen Markt investiert. Direkt gehaltene Immobilienvermögen haben damit eine gewichtige Bedeutung innerhalb des Anlageuniversums von Vorsorgeeinrichtungen.
Der Gesetzgeber schreibt den Pensionskassen unter anderem in der massgebenden Verordnung BVV 2 die Anforderungen an die Assets und das Management derselben fest. So ist das oberste Führungsorgan für die Führung aller Vermögensanlagen sowie für die Kompetenzanforderung seiner Mitarbeitenden verantwortlich. Die Frage ist jedoch: Kann dieser Anforderung aus struktureller Sicht und gemäss den ökonomischen Möglichkeiten immer entsprochen werden?n.
Zur Beurteilung kann folgender Vergleich zwischen externen und internen Kosten für dieselbe Dienstleistung nützlich sein. Als Immobilieninvestor benötigt man Kompetenzen entlang des gesamten Lebenszyklus von Immobilien: Planung, Entwicklung, Realisierung, Vermarktung, Bewirtschaftung sowie Kauf und Verkauf. In grossen Organisationen findet man in der Regel diese Kompetenzen verteilt auf drei Bereiche: Construction, Asset Management und Sales and Acquisition.
Mittelgrosse Pensionskassen stehen dabei vor einem Dilemma, wie folgendes Berechnungsbeispiel aufzeigt: Für die Kompetenzausstattung dieser Arbeitsbereiche wird ein Team aus drei Mitarbeitenden mit gesamthaften Arbeitgeberkosten von 490 000 Franken bereitgestellt. Als Grundlage hierzu dient ein durchschnittlicher Lohn von 125 000 Franken, multipliziert mit einem Faktor 1,3 für Personalneben- und Arbeitsplatzkosten und der Anzahl Mitarbeitenden.
Stellen wir diesen Kosten die Gebühren eines externen Real-Estate-Assetmanagers gegenüber, der die oben beschriebenen Kompetenzen aufweist, stellt man eine grosse Schwankungsbreite fest, abhängig vom Anbieter solcher Dienstleistungen. Dies geht aus den Performance-Kennzahlen 2018 der Konferenz der Geschäftsführer von Anlagestiftungen hervor. Nehmen wir als Annahme 0,15 Prozent vom Immobilienvermögen für die jährliche Entschädigung des Real-Estate-Managers.
Als Immobilieninvestor braucht man Fachwissen über den ganzen Lebenszyklus von Immobilien.
Bruno Kurz
Bei einem Immobilienvermögen von 325 Millionen Franken sind die Kosten einer internen und einer externen Lösung gleich hoch. Bei kleineren Vermögen überwiegt der betriebseigene Personalaufwand die Kosten eines Assetmanagers. Erst ab einem Immobilienvermögen dieser Grössenordnung kann es demnach aus ökonomischer Sicht sinnvoll sein, eigenes Personal aufzubauen.
Im Umkehrschluss heisst das jedoch nichts anderes, als die Notwendigkeit der Personalkostensenkung unterhalb dieses Immobilienvermögens – um eine schlechtere Performance als bei einem Outsourcing-Modell zu vermeiden. Zudem stellt sich die Frage, ob die interne Führung des Immobilienvermögens unterhalb eines Wertes von 325 Millionen Franken kompetent genug erbracht werden kann.
Obwohl es sich nur um ein Berechnungsbeispiel mit einfachen Annahmen handelt, regt es zur Überlegung an, ab wann die Auslagerung von Immobilienkompetenzen an einen externen Assetmanager sinnvoll ist. In der aktuellen Studie «Real Estate Investment und Asset Management 2019» des Institutes für Finanzierungsdienstleistungen Zug wurden 85 schweizerische Institutionen mit einem Immobilienanlagevolumen von 55 Milliarden Franken befragt. Hiernach spricht sich die Mehrheit der Befragten für folgende Kriterien beim Outsourcing aus: fehlendes Immobilien-Know-how, Kosteneinsparungen und Vertrauen zum externen Assetmanager.
Sofern das Thema Vertrauen zum externen Assetmanager für eine Pensionskasse im Vordergrund steht, gibt es die Möglichkeit, das Outsourcing als Treuhandmandat zu definieren. Hierbei übernimmt der externe Assetmanager alle Kompetenzen und operativen Tätigkeiten, die für die Erbringung eines professionellen Managements des Immobilienvermögens notwendig sind. Jedoch verbleibt die Verantwortung der Geschäftsführung bei der Pensionskasse selbst. Durch diese Kompetenzaufteilung behält die Pensionskasse als Eigentümerin der Immobilien die volle Kontrolle, aber auch die Verantwortung über Themen wie Unterhaltsplanung, Investition und Devestition sowie über den Jahresabschluss. In der Praxis kann die geschäftsführende Kontrolle über unterschiedliche Gremien ausgeübt werden: Geschäftsführer(in) der Pensionskasse, Anlageausschuss oder sogar das Organ des Stiftungsrates. In diesem Modell können insofern Kosten gespart werden, als der externe Assetmanager die notwendigen Ressourcen nur nach Bedarf bereitstellt.
Mittels Outsourcing lassen sich nicht alle Herausforderungen lösen: Besteht ein regionales oder anderes strukturelles Klumpenrisiko, kann es durch einen Managementwechsel nicht ad hoc behoben werden. Hier kann die Sacheinlage des Immobilienvermögens in eine Anlagestiftung interessant sein. Die Sacheinlage bedeutet die Übergabe der Immobilien bei gleichzeitiger Entgegennahme von Anteilen an der übernehmenden Anlagestiftung. Die Sacheinlage ist nichts anderes, als das Immobilienvermögen vom direkten ins indirekte Eigentum zu wandeln. Die Immobilienquote sowie die Performance bleiben erhalten. Klumpenrisiken können innerhalb eines sehr grossen Immobilienportfolios einfacher diversifiziert werden. So kann die Pensionskasse den Anforderungen von Art. 50 BVV 2 nach einer Risikoverteilung gerecht werden.
Das anhaltend tiefe Zinsumfeld wird historisch erfolgte positive Bewertungseffekte auf die Immobilien nicht mehr in gleichem Masse ermöglichen. Folglich wird die Bewertung der Managementleistung für das operative Geschäft in Zukunft an Bedeutung gewinnen. Pensionskassen werden sich in der Folge die Frage stellen: Können wir es uns leisten, interne Kompetenz aufzubauen?
Bruno Kurz, CEO, Immoveris, Zürich.