Die Aufgabe eines CEO ist es, für ein optimales Zusammenspiel zwischen Führungsriege und Belegschaft zu sorgen. Das Wissen darüber, welche Kompetenzen heute verfügbar sind und welche Qualifikationen in der Zukunft benötigt werden, ist wichtig, um die Massnahmenpläne der Unternehmensstrategie im Einklang mit der Unternehmenskultur erfolgreich umzusetzen. Das Marketing stellt ein wichtiges Instrument dar, denn es ebnet den Weg für eine kontinuierliche Transformation. Erfolgreiche Leadership ist nur in einer Wechselbeziehung mit den Kundinnen und Kunden möglich. Nur wenn ihre Motivationen und Bedürfnisse verstanden und auf die Gesamtleistung abgestimmt werden, lässt sich eine langfristige Führerschaft im Markt erreichen. Mit der Investition in die Vertrauenskultur steigt auch die Firmenattraktivität. Für effektives Talent Development und Talent Management spielen Attraktivitätsrankings eine wichtige Rolle, ebenso wie bei der Talentgewinnung.
Erfahrungen und Kompetenzen werden einem durch einen Assessment-Prozess noch bewusster.
Dank Leadership Assessments können vorhandene Potenziale erkannt und ausgeschöpft werden. Dies gilt insbesondere für Mitglieder der Generation 50 plus, die ihre Erfahrungen und Potenziale in den angestammten Branchen und Funktionen einbringen oder in neue berufliche Bereiche einfliessen lassen können. Entscheidend für die Leistung sind die Kompetenzen und die Motivation. Eine grosse Bedeutung kommt auch dem Engagement der Mitarbeitenden zu. Studien belegen, dass nur 30 Prozent der Belegschaft engagiert sind. Mithilfe von Leadership Assessments können Schlüsselmotivationen aufgespürt werden. Somit wird sichergestellt, dass Kompetenzen und Fähigkeiten erkannt und «Killerfaktoren», die für das frühzeitige Ausscheiden von Mitarbeitenden oder deren fehlendes Engagement verantwortlich sind, beseitigt werden. Das nachfolgende Beispiel macht deutlich, wie das Wissenumdie eigenen Stärken und Schwächen zum Erfolg beitragen kann.
Wieder muss ein CEO den Sessel räumen. «In gegenseitigem Einvernehmen» oder «in Anbetracht der Umstände» heisst es dann. Fast täglich liest man es in den Medien. Als grenzenloser Optimist und mit eben dieser Situation konfrontiert, entschied sich der 53jährige Erich Oehler, professionelle Hilfe für eine Standortbestimmung zu suchen. Es ging ihm dabei nicht vordringlich um eine Persönlichkeitsanalyse. Vielmehr wollte der ehemalige CEO anhand zusätzlicher Informationen heraus finden, welche Industrien und Funktionen am besten zu seinem Persönlichkeitsprofil passen. Nachdem er eine «Leadership Growth Potential»-Analyse durchlaufen hatte, erhielt er eine sehr differenzierte Aufschlüsselung seiner intrinsischen und extrinsischen Motivationsfaktoren und Eignungen. Er konnte sich somit viel gezielter auf Stellen bewerben und fand schon bald eine neue Herausforderung bei der Milchverarbeiterin Emmi. In seiner neuen Rolle als Leiter Key Account Management des Coop-Teams kann Erich Oehler jetzt seine Stärken in der Kundenbetreuung sowie Mitarbeitermotivation und -führung vollumfänglich ausspielen.
Gerade heutzutage, wo Schlagwörter wie Vuca, agile Organisation und digitale Transformation allgegenwärtig sind und bestehende Organisationsformen kräftig durchschütteln, kann er mit seinen Erfahrungen und Kompetenzen punkten – auch weil sie ihm durch den Assessment-Prozess noch bewusster geworden sind. Vorgelebtes Engagement, eine positive Grundeinstellung, der unerschütterliche Glaube an die Mitmenschen und Mitarbeitenden und nicht zuletzt die offene und schnelle Kommunikation über alle Stufen hinweg sind Eigenschaften und Einstellungen, die in dieser schnelllebigen Welt ausschlaggebend für nachhaltigen Erfolg sind. Im strategischen Talent Development stellen Assessments wichtige Tools für die nachhaltige Zielerreichung einzelner Teams und des Unternehmens dar. Führungskräfte, die in der Mitte einer erfolgreichen Berufskarriere stehen oder auf deren Ende zusteuern, können dank einem Leadership Insight Report verborgene Potenziale erkennen. Diese Erkenntnisse können wertvoll für ihre Weiterentwicklung sein. Das Fallbeispiel macht deutlich, wie das Kausalitätsprinzip im Geschäftsalltag, in der Unternehmensführung und im strategischen Talent Development Anwendung findet. Erfolg stellt sich zwangsläufig ein, wenn die entsprechenden Bedingungen erfüllt sind. Dies gilt nicht nur für Führungskräfte, Teams und jeden einzelnen Mitarbeiter, sondern im grösseren Zusammenhang auch für Kundinnen und Kunden, Partner und andereMarktteilnehmende. So wie ein Dirigent das Potenzial jedes einzelnen Musikers kennt, sollte man sein Potenzial und das Potenzial seines Teams kennen.
Beim zweiten Beispiel handelt es sich um ein Familienunternehmen, das national wie international aufgestellt ist und sich in einer Transformationsphase befindet.
Die in der Schweiz ansässige Regena, die homöopathische Arzneimittel vertreibt, wurde 1963 vom Biologen Günter Carl Stahlkopf gegründet. Als junger Mann war er an Krebs erkrankt und von der Schulmedizin aufgegeben worden, was ihn zur Entwicklung der ganzheitlichen Regena-Therapie veranlasste. 2002 gründete seine Ehefrau Monique Stahlkopf die Stiftung Regena-Akademie als Fundament zur Weiterbildung und zum Wissensaustausch von Ärzten, Therapeuten und Apothekern.
Nach diversen Funktionen im Betrieb führt seit 2011 Tochter Cécile Mandefield das Familienunternehmen weiter. Ihr Fokus liegt auf dem Dreiklang zwischen ursachenorientierter Wissensvermittlung, Qualitätssteigerung der Produkte und Förderung eines integrativen Denkens in Gesellschaft und Politik. Um einerseits eine Einschätzung ihrer Kompetenz als CEO eines Familienunternehmens und andererseits eine Standortbestimmung zu erhalten, entschied sie sich für ein Leadership Assessment. Damit verbunden war eine Analyse ihres Entwicklungspotenzials und der Dinge, die ihr im Alltag Energie rauben und sie in ihrer Entwicklung bremsen. Das Leadership Assessment sollte darüber hinaus zur Einschätzung ihres Marktwerts im Hinblick auf die Aufnahme eines externen VR-Mandats sowie zur Definition ihres Expertenpanels dienen.
Aufgrund der Familienkonstellation gestaltet sich die aktuelle Nachfolgeregelung schwierig. Der Wunsch der Mutter ist es jedoch, dass sich die drei Kinder untereinander einigen. Cécile Mandefield amtet als CEO und VR, während ihr Bruder aktiv als Mitarbeiter in der Firma tätig ist und ihre Schwester keine Funktion im Unternehmen ausübt. Unterschiedliche Vorstellungen der einzelnen Familienmitglieder, wie das Unternehmen künftig geführt und finanziell aufgeteilt werden soll, veranlassten Frau Mandefield, aktiv zu werden. Ausserdem wünschte sie sich Klarheit in Bezug auf ihre Doppelrolle als CEO und VR und ihre Rolle im Familienunternehmen sowie der künftigen beruflichen Ausrichtung. Dank dem Assessment konnte sie sich mit den Themen Selbstreflektion, Leadership und Veränderungsbereitschaft befassen und Einsicht in ihr Verhalten und Vorgehen gewinnen. Die Gespräche halfen ihr dabei, wichtige Themenbereiche zu reflektieren und Schritte einzuleiten, um ihr eigenes Potenzial auszubauen.
Analog zu den individuellen Regena-Arzneimittel-Kompositionen, die dem Patienten die bestmögliche Wirkung bringen sollen, fand sie ein Arrangement für sich, das es ihr erlaubt, mit Mut und Weisheit ihren verschiedenen Rollen gerecht zu werden. So kann sie die Firma voranbringen und die Mitarbeitenden, Partnerfirmen und anderen Kontakte bestmöglich einbinden und unterstützen.