Lange gingen Führungskräfte davon aus, dass Menschen wie Maschinen funktionieren: Sie brauchen vorgegebene Ziele und werden nur motiviert, indem sie belohnt werden, wenn sie diese erreichen, und bestraft, wenn dem nicht so ist. Inzwischen ist aber in der Management-Lehre angekommen, dass Menschen anders gestrickt sind: «Wir alle sind proaktiv und erbringen die besten Leistungen, wenn wir selbst die Zügel in die Hand nehmen», sagt Professor Marco Furtner, Leiter des CAS Leadership & Inclusion von Rochester-Bern.

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Menschen, denen Ziele nicht von aussen aufgedrängt werden, sondern die diese aus eigenem Antrieb verfolgen, erbringen viel bessere Leistungen – sie sind intrinsisch motiviert. Das heisst, sie tun ihre Arbeit nicht, weil sie dafür von jemandem eine Belohnung erhalten, sondern weil sie es selber so wollen. Seit über 50 Jahren belegen Studien über alle Altersgruppen und Kontexte hinweg, dass sogenannte High Performer jene sind, die von einer intrinsischen Motivation geleitet werden.

 

Quellen für den Selbstantrieb

Leider zeigen Studien auch, dass nur ein kleiner Teil der Arbeitnehmenden intrinsisch motiviert ist. Die wenigsten Menschen im Schweizer Arbeitsmarkt mögen ihre Arbeit und kommen dabei in einen Flow-Zustand – das völlige Vertiefen und Aufgehen in einer Arbeit; ein Zustand, der ein Zeichen dafür ist, dass eine Person intrinsisch motiviert ist. Doch wie kommt die intrinsische Motivation? Hier einige Ansatzpunkte:

• Extrinsische Motivation korrumpiert intrinsische Motivation: Eine erste wichtige Erkenntnis besteht darin, dass die extrinsische Motivation die intrinsische Motivation teilweise korrumpieren kann. Mit anderen Worten: Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeitenden nur mit guten Boni anzutreiben versuchen, wird möglicherweise dadurch die intrinsische Motivation geschmälert. Führungskräfte sollten sich also gut überlegen, welche Anreize sie setzen.

• Die Bedeutsamkeit von Zielen: Während die extrinsische Motivation eher auf das Ziel fokussiert ist, legt die intrinsische Motivation ihren Schwerpunkt auf den Prozess bis zum Ziel. Trotzdem sind Ziele für beide Arten der Motivation essenziell. «Ohne Ziele ist man tot. Ziele geben uns Antrieb», so Furtner. Führungskräfte, die motivierte Mitarbeitende möchten, sollten daher immer mit Zielen arbeiten und dafür sorgen, dass sich die Mitarbeitenden Fragen stellen wie: Wo will ich langfristig hin? Was sind meine kurzfristigen und was meine mittelfristigen Ziele?

• Eine grössere Bedeutsamkeit vermitteln: Intrinsisch motivierte Mitarbeitende glauben daran, dass das, was sie tun, einen grösseren Sinn hat. Sie fühlen sich als Teil eines grossen Ganzen und dies treibt sie an. Aus diesem Grund ist es so wichtig, dass Unternehmen eine Mission und Vision haben, die inspirierend ist und die sie den Mitarbeitenden auch entsprechend vermitteln.

• Das Gefühl geben, kompetent zu sein: Jemand, der sich kompetent fühlt, ist auch intrinsisch motiviert. «Erinnern Sie sich daran, als Sie das letzte Mal etwas Neues gelernt haben, zum Beispiel ein Instrument? Erst mal war es mühsam, doch als Sie langsam begannen, das Spielen zu beherrschen, fing es an, Spass zu machen», sagt Furtner. Je besser eine Person etwas beherrscht, desto lieber tut sie es. Um Mitarbeitende intrinsisch zu motivieren, ist es somit sinnvoll, wenn Führungskräfte Mitarbeitenden das Gefühl geben, dass an sie geglaubt wird und dass sie die nötigen Fähigkeiten besitzen, um die ihnen gegebenen Herausforderungen zu meistern.

• Bei sich selbst beginnen: Wer für seine Mitarbeitenden eine Inspiration sein möchte, damit sie intrinsisch motiviert sind, beginnt am besten bei sich selbst. Führungskräften, die ihre Visionen und Missionen authentisch vermitteln und sich selber gut kennen und reflektieren, gelingt es am besten, Mitarbeitende mitzureissen. Im CAS Leadership & Inclusion stärken Führungspersonen ihre Führungskapazitäten und durchlaufen einen Prozess der Selbstreflexion.