Der Schwede Percy Barnevik führte ab Januar 1988 den aus Asea und BBC fusionierten neuen Konzern ABB. Businessschulen und auch die «Financial Times» feierten seine «visionären» Ansätze, vom Matrix-Managementmodell bis hin zu regelrechten Einkaufsorgien; allein in den ersten beiden ABB-Jahren übernahm Barnevik mehr als 50 Firmen, darunter die asbestbelastete Combustion Engineering, und dies alles mit einer dünnen Eigenkapitaldecke. Integriert wurden die gekauften Firmen allenfalls halbherzig. Das unübersichtliche Konglomerat, zugeschnitten auf die Führungsfigur Barnevik, flog seinen Nachfolgern um die Ohren, als er sich aufs Verwaltungsratspräsidium zurückzog. Sein Zögling Göran Lindahl galt als autoritär und war strategisch schwach. «Er sorgte quasi aktiv dafür, dass alles noch schlimmer wurde», urteilt ein Weggefährte. Immerhin «hatte Lindahl Chuzpe»: Er schaffte es, «Alstom unsere Kraftwerksparte zu verkaufen und sie damit in den Boden zu fahren». Lindahls Nachfolger Jörgen Centerman war ein «gefährlich guter» Spartenchef, aber ihm fehlten Härte und Durchsetzungskraft, um ABB als CEO zügig aus der existenziellen Krise zu führen. Das erledigte dann der erfahrene, kühl kalkulierende Jürgen Dormann, der zuerst Barnevik als Präsidenten und dann Centerman als CEO verdrängte. Den Chefposten übergab er später an den Ex-Sulzer-Chef Fred Kindle, der als früherer McKinsey-Berater gezielt die Ecken ausfegte und an der Effizienz schraubte, aber weder als Wachstumsdynamiker noch als visionärer Stratege auffiel. Das wiederum missfiel dem neuen Konzernpräsidenten Hubertus von Grünberg, der Kindle durch Joe Hogan ersetzte.

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