Der einst jüngste Drei-Sterne-Koch, der erste Sechs-Sterne-Koch, der erste Sieben-, Acht- und nun Neun-Sterne-Koch denkt, kreiert, expandiert. Nur hinter dem Herd steht der 46-Jährige schon seit langem nicht mehr.

Alain Ducasse hat ein Geschäftsmodell für die Gastronomie erfunden, das ihn nicht mehr dazu zwingt, selbst an der Pfanne zu wirken. «Savoir faire, faire faire, faire savoir», resümiert er seine Philosophie. «Kochen ist ein Handwerk, das man mit präzisem Know-how und strikter Organisation überall auf der Welt genau gleich gut ausführen kann. Ich habe hervorragende Köche auf allen Kontinenten, mit denen ich seit Jahren freundschaftlich verbunden bin und die meine Rezepte diszipliniert reproduzieren. Jeder meiner Betriebe wird von einem eigenverantwortlichen Küchenchef mit dessen persönlicher Note geführt – so, als wäre es sein eigenes Haus.» Ein Verlust an kulinarischer Qualität? Wer in
einem der 15 Restaurants von Alain Ducasse gegessen hat, weiss, dass sein Delegationssystem Bestand hat. Ducasses «Familie», die inzwischen auf 650 Mitarbeiter angewachsen ist, sorgt dafür, dass Rezepte und Regeln eisern eingehalten werden, dass in Hongkong so gut gekocht wird wie in New York und dass keine Karte der anderen gleicht.

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«Die Gastronomie muss eine Luxusindustrie werden», hat Ducasse kürzlich im «Figaro» dargelegt – und definiert gleich auch den Spitzenkoch neu: nicht mehr nur als Handwerker, sondern als Erfinder und Organisator von kulinarischem Hochgenuss. Sein Name ist zur weltweit bekannten Marke geworden, der Mann selbst zur lebenden Legende. Über sein Privatleben sickert nichts durch; bekannt ist, dass er eine zwanzigjährige Tochter und eine langjährige Partnerin hat.

«L’homme pressé», wie ihn die französischen Medien nennen, verbringt mehr Zeit in Flugzeugen als in seinen Restaurants. Schnell muss es bei ihm gehen, immer noch schneller: «Ich arbeite neun Tage in der Woche.» Ein Leben voller Zwänge und Verpflichtungen? «Weder noch. Aber ich muss, wenn es wirklich zählt, im richtigen Moment am richtigen Ort sein. Eine logistische Herausforderung.» Einen Steuerbeamten, der seinen Lebensstil besonders eifrig inspizieren wollte, soll Ducasse unlängst gewarnt haben: «Achtung, wenn Sie mir folgen, werden Sie Ihre 35 Stunden in zwei Tagen machen müssen.»

Die Basis für sein Gastroimperium legte der Herr der Herde im «Louis XV» in Monaco. Dem Hotelrestaurant des «Hôtel de Paris» erkochte der damals 30-Jährige innert 33 Monaten drei Michelin-Sterne. Lobeshymnen über seine Küche gibt es unzählige – wir überlassen sie den anderen. Nur so viel: Es geht bei Ducasse kulinarisch immer um das Einfache, das so schwer zu machen ist.

Im «Louis XV» hat Ducasse gelernt, mit Gourmetlokalen Geld zu verdienen und gleichzeitig die maximalen Bewertungen in den Gastroführern zu ernten. Das Gewinn bringende Rezept: Man nehme ein Weltklassehotel, lasse sich Saal, Küche und Personal vom Hotel bezahlen und sich selber durch ein monatliches «Beraterhonorar» entgelten. Das Modell «Louis XV» konnte Ducasse vor drei Jahren auf das Gourmetlokal im Pariser «Plaza Athénée» übertragen und sich damit ein zweites bezahltes Podium für seine weiteren Marken in anderen Kunden- und Preissegmenten schaffen.

Auf der Gewinnerseite ist nicht nur Ducasse, sondern neuerdings auch das Hotel: Gemäss «Plaza»-Direktor François Delahaye konnte das Pariser Drei-sternerestaurant im vergangenen Jahr 4,1 Millionen Euro Umsatz und einen Gewinn von 108 000 Euro erwirtschaften. Verglichen mit der durchschnittlichen Rendite der Ducasse-Gruppe, die bei zehn Prozent liegt, sowie den Menüpreisen um 250 Euro mag dieses Resultat etwas mager aussehen, aber angesichts des riesigen Aufwands (55 Mitarbeiter in Küche und Service für gleich viele Gäste; 80 Teile Silber, Porzellan und Glas pro Gast) kann sich das «Plaza» glücklich schätzen, sein Gourmetrestaurant nicht über die Zimmer subventionieren zu müssen, wie das in Luxushotels die Regel ist.

Erfolgreiche Spitzenköche
Genies am Herd – und am Markt


Wolfgang Puck (53)


Der umtriebige Celebrity-Koch aus Österreich erfand die «California Cuisine», sein Konzernumsatz liegt bei 300 Millionen Dollar.


Jean-Georges Vongerichten (46)
Der Elsässer betreibt neben dem «Jean Georges» in New York acht Trendlokale in den USA, Europa und Asien.


Ferran Adrià (40)


Adriàs Küche im «El Bulli» an der Costa Brava ist Kult. Sein Geld verdient er mit Catering, Consulting und Trendlokalen in ganz Spanien.


Anton Mosimann (56)


Der Schweizer wurde mit dem Londoner In-Place «Mosimann’s», Kochbüchern, Luxuscatering und Merchandisingprodukten gross.

Eines Tages hat sich Ducasse gedacht: Was für die Haute Cuisine funktioniert, lässt sich wohl auch in anderen Restaurants durchdeklinieren. Und er hat eine zweite Karriere gestartet, diejenige eines Entwicklers für Konzeptrestaurants. So entstand im Jahr 1998 das minimalistisch gestylte Fusion-Lokal Spoon in Paris, das inzwischen Ableger von London bis Mauritius hat; im Dezember 2003 kommt das «Spoon des Neiges» in Gstaad hinzu, das ebenfalls im Franchisingsystem betrieben wird. Unter Managementverträgen führt Ducasse auch die Pariser Trendlokale «59 Poincaré» und «Il Cortile» sowie das monegassische «Bar & Bœuf». «Die Wertschöpfung erzielen wir vor allem mit Franchise- und Consultingmodellen», erklärt Ducasse. Dennoch investiert seine Gruppe auch selbst: Im New-Yorker «Alain Ducasse at the Essex House» hält sie 90 Prozent, beim Pariser Bistro Aux Lyonnais ist
sie mit 50 Prozent beteiligt, und das neue Bäckereikonzept Boulangépicier wird derzeit ganz auf eigenes Risiko lanciert. Die beiden Landhaushotels Bastide de Moustiers und Abbaye de la Celle in der Provence gehören Alain Ducasse ebenfalls persönlich.

Vor vier Jahren holte sich Ducasse den heute 36-jährigen Betriebswirt Laurent Plantier ins Haus, der dafür sorgt, dass die Ideen des rastlosen Küchenmeisters Profit abwerfen. Eine der ersten Handlungen von Plantier war der Kauf der damals im Sinkflug befindlichen Hotelvereinigung Châteaux & Hôtels de France mit 526 Betrieben. Inzwischen hat sich die Hotelgruppe einer radikalen Metamorphose unterzogen und überzeugt mit gut funktionierender Reservationszentrale und strikten Qualitätskontrollen. Auch die Kochschule für Profis entstand auf Plantiers Anraten – und macht bereits 1,3 Millionen Euro Jahresumsatz.

Ob neues Kochbuch, neues Restaurant oder neue Partner – Plantier plant den Erfolg der Gruppe und sondiert weitere Verteilkanäle für die Marke Alain Ducasse. Ist es ökonomische Notwendigkeit, stetig zu wachsen, um das ganze Imperium am Laufen zu halten, wie der französische Gastrokritiker Gilles Pudlowski in einem Artikel mit der Überschrift «Dr. Jekyll and Mr. Ducasse» vermutet? Alain Du-casse lassen solche Attacken kalt: «Wir haben eben erst begonnen.»

«Ich gebe das Tempo, den Rhythmus und die Richtung vor»
Nur wenige Köche wissen mit Worten umzugehen. Alain Ducasse kann es – und bildet mit dieser Gabe Teams heran, die seine Philosophie perfekt umsetzen.


Alain Ducasse: Sie haben genau 45 Minuten Zeit.
BILANZ: Gerade haben Sie Ihrer Assistentin eingeschärft, niemandem zu sagen, dass Sie in Paris sind. Kultivieren Sie das Image des virtuellen Kochs?


Es sind einfach zu viele Menschen, die etwas von mir wollen. Da muss ich mich abgrenzen – und zugleich in all meinen Betrieben für die Mitarbeiter präsent sein. Wenn ich keine Lust mehr hätte, sie zu motivieren, würde die Lust auch meine Mitarbeiter verlassen, und die Gäste würden fernbleiben. Für den Gast bin ich jedoch selbst in meinen drei Toprestaurants in Monaco, Paris und New York nicht sichtbar. Das letzte Mal, als ich in einem Restaurant die Runde im Saal gemacht habe, wie ein Bär im Zirkus, war vor 13 Jahren – am Tag, als ich den dritten Michelin-Stern im «Louis XV» in Monaco erhielt.


Wie würden Sie einem Zehnjährigen Ihre Geschäftsphilosophie erklären?


Ich amüsiere mich wie ein Zehnjähriger beim Spielen und mache immer das, worauf ich gerade Lust habe. Das ganze Leben ist doch ein Spiel. Wenn ich Lust auf einen Landgasthof habe, eröffnen wir einen Landgasthof. Wenn mich ein neues Szenelokal reizt, erarbeiten wir ein Konzept dafür. Dasselbe gilt für die Hotels, die Toprestaurants, die Kochbücher, die Kochschule.


In einem viel beachteten Essay im «Figaro» haben Sie Ihre Vorstellungen von der Zukunft der Spitzengastronomie klar formuliert: Küchenchefs müssen künftig keine Handwerker mehr sein, sondern Luxusindustrielle.


Ich habe meine Methode erklärt, die ich vor sieben Jahren gewählt habe und seitdem ständig weiterentwickle. Ich wollte ein für allemal die Frage vom Tisch haben, die mir täglich von Journalisten gestellt wird: wie oft ich denn selber noch am Herd meiner Restaurants stünde. Die Antwort auf diese Frage beunruhigt mich nicht mehr: nie. Wir leben heute, im 21. Jahrhundert, unter wirtschaftlichen, sozialen und technologischen Rahmenbedingungen, die nichts mehr mit denjenigen zu tun haben, als meine brillanten Vorgänger die französische Küchentradition begründeten. Die anspruchsvolle Gastronomie würde gewinnen, wenn sie die Ära des Handwerks hinter sich lassen und sich zur Luxusindustrie entwickeln würde.


Sie verwenden das aus der Modewelt stammende Wort «Atelier» für das Ensemble der Köche, die Ihre Ideen in weltweit 15 Betrieben exakt umsetzen. Wo liegen die Parallelen zur Mode?


Die Küchenchefs meiner drei Toprestaurants arbeiten alle schon mindestens zwölf Jahre eng mit mir zusammen und wissen sehr genau, auf was es mir ankommt. Perfektion in der Küche besteht aus Tausenden von optimierten Kleinigkeiten, nicht aus Improvisation und Inspiration. Ich muss nicht ständig vor Ort sein, um zu wissen, was gerade läuft. Als «Chefdesigner» und Ideenlieferant gebe ich das Tempo, den Rhythmus und die Richtung vor. Genau wie in der Haute Couture.


Die «Ducasse-Familie», bestehend aus rund 650 Mitarbeitern, gilt als verschworene Gemeinschaft.


Auf Grund der Grösse unseres Unternehmens haben wir ständig die Möglichkeit, die Führungsposten in unseren Betrieben mit herausragenden Mitarbeitern aus den eigenen Reihen zu besetzen. Ich denke, ich habe einen sicheren Blick dafür, wer für welches Lokal geeignet ist. Jeder unserer Mitarbeiter muss vom ersten Tag an alles geben, und wenn einem neuen Mitarbeiter die erforderliche Eignung, Motivation und Disziplin fehlen, wird er sehr rasch begreifen, dass er in unserer Gruppe keinen Platz hat. Die Akzeptanz in unserer «Familie» ist ein natürlicher Selektionsprozess, für den es keine Regeln gibt.


Mit Spannung wird die Eröffnung des «Spoon des Neiges» in Gstaad erwartet. Inwiefern wird sich dieses Restaurant vom Mutterhaus Spoon in Paris oder vom «Spoon des Iles» auf Mauritius unterscheiden?


«Spoon» steht für ein Restaurantkonzept, bei dem jeder Gast aus dem Angebot der Basisprodukte, der Beilagen und der Saucen nach Lust und Laune kombinieren und seine Menüs selber zusammenstellen kann. In Gstaad werden wir natürlich auf eine Küche der Alpen setzen und diese zeitgemäss interpretieren. Im Prinzip überlegen wir uns einfach, auf was wir bei einem Aufenthalt in den Bergen Lust haben, und machen das dann.


Betreiben Sie irgendeine Marktforschung, bevor Sie ein neues Restaurant oder Hotel eröffnen?


Nein. Ich setze auf mein Gefühl.


Ihr Berufskollege Anton Mosimann hat den Schweizer Markt unlängst sehr falsch eingeschätzt …


Ein Klubrestaurant im Niemandsland konnte nicht funktionieren. In London sind die Klubs ein traditioneller Bestandteil der Lebenskultur; ich mag «Mosimann’s», aber man kann ein solches Konzept nicht irgendwohin exportieren. Dasselbe Problem hätten wir, wenn wir ein «Spoon» im baskischen Hochland eröffnen würden, da fehlt einfach das Publikum dazu – das weiss ich ganz ohne Marktforschung. Gstaad wird auch für uns nicht einfach zu erobern sein, darum haben wir das «Spoon des Neiges» eher klein konzipiert und den alten Teil des «Chlösterli»-Restaurants beibehalten. Wer eine moderne Küche der Alpen sucht, wird sie bei uns ebenso finden wie gut gemachte Pizze.


Ist jede Neueröffnung ein Risiko für Sie?


Natürlich. Man kann nie wissen, ob ein Restaurant angenommen und vom lokalen Publikum verstanden wird. Wenn man jeden Tag Auto fährt, ist die Wahrscheinlich- keit gross, irgendwann einen Unfall zu haben. Wenn man jeden Tag Risiken eingeht, muss man damit rechnen, sich zwischendurch mal zu irren. Wir haben hoffentlich ein- oder zweimal das Recht dazu.


Worin besteht die grösste Gefahr beim Global-Werden?


Pauschal global zu handeln. Wir denken «glocal», also global und lokal zugleich, im Zweifelsfall aber immer lokal. In Paris muss ich anders kochen als in New York und anders als in Monaco, auch wenn es zum Teil dieselben Gäste sind, die dort meine Restaurants besuchen.


Wird Ihre Haute Gastronomie durch andere Geschäftszweige subventioniert?


Nein. Wir arbeiten in allen Bereichen rentabel, auch in den drei Toprestaurants, die alle in grosse Luxushotels eingebettet sind. Im letzten Jahr konnten wir von den 17 Millionen Euro Jahresumsatz der gesamten Gruppe rund 1,7 Millionen als Gewinn verbuchen. Die Rendite liegt damit bei rund zehn Prozent – in der Haute Gastronomie naturgemäss etwas tiefer, bei den Konzeptrestaurants und Bistros etwas höher. Auch mit unserer Kochschule und den Kochbüchern erzielen wir interessante Margen.


Sie sind Besitzer von zwei Traumhotels in Südfrankreich. Wird auch dieser Geschäftsbereich ausgebaut?


Im Frühling 2004 werden wir je ein Hotel im Baskenland und in der Toskana eröffnen. Ersteres mit 22, Letzteres mit 38 Zimmern. Beide Häuser sind absolut einzigartig gelegen und werden wie unsere «Bastide de Moustiers» zu den schönsten Landhaushotels in ganz Europa zählen.


Was stört Sie als Gast in anderen Restaurants und Hotels?


Wenn die Gastgeber nicht ehrlich sind. Wenn sie mich mit der Qualität der Produkte zu täuschen versuchen. Wenn ihre Freundlichkeit aufgesetzt ist. Selbst wenn das Angebot sehr einfach ist, kann man immer noch echt sein. Authentizität, Gastfreundschaft und ein echtes Lächeln spiegeln eine Grundhaltung, die keiner Investition bedarf und immer wertvoller wird.


Vor zwanzig Jahren überlebten Sie schwer verletzt und als einziger Passagier den Absturz einer kleinen Chartermaschine. Inwiefern hat Sie dieses Erlebnis geprägt?


Damals habe ich gemerkt, wie unwichtig die Probleme des Alltags sind. Seitdem bin ich strenger zu mir und konzentriere mich auf das Wesentliche.


Werden Sie eines Tages Ihre Biografie schreiben?


Nein. Ich hoffe, dass es auch nie so weit kommen wird, weil dies das Ende bedeuten würde. Seine Biografie zu schreiben, bedeutet, eine Bilanz seines Lebens zu ziehen, und diese Bilanzierung hat für mich noch lange nicht begonnen.


Was war der grösste Fehler in Ihrer bisherigen Karriere?


Nicht schnell genug vorwärts gemacht zu haben.