André Dosé: Mario Corti, die Banken und das Grounding

Einen Tag nach den Anschlägen in den USA trafen wir uns in der Konzernleitung der Swissair Group zu einer Situationsanalyse. Die Stimmung war sehr gedrückt. «Es muss unglaublich viel geschehen, damit wir überleben und es nicht schon bald vorbei ist», sagte Finanzchefin Jackie Fouse niedergeschlagen. Bevor sie im Sommer 2001 zur Swissair Group kam, hatte Fouse in der Finanzabteilung von Nestlé gearbeitet, einem der stärksten und sichersten Unternehmen der Welt. Auf das, was sie bei der Swissair Group antraf, war sie schlicht nicht vorbereitet. Es war, wie wenn man zuerst auf einem grossen Luxusdampfer anheuert und dann auf einem kleinen, leckgeschlagenen Segelboot Dienst tut, das ohne Rettungswesten und Proviant inmitten eines fürchterlichen Orkans auf hoher See treibt. Mir tat Jackie Fouse oft Leid. Sie schuftete Tag und Nacht, aber es gab einfach keine Lösung für die enormen Finanzprobleme. Die Schuldenlast und die Unsummen von Geld, welche die ausländischen Airline-Beteiligungen verschlangen, waren zu gigantisch.

In der Konzernleitung wussten wir, dass uns die Zeit davonlief. Auch nach dem 11. September arbeiteten wir deshalb zunächst mit Hochdruck weiter. Mario Corti setzte alle Hebel in Bewegung, um die Politik zu finanzieller Hilfe zu überreden. «Wir haben eine völlig neue Ausgangslage. Ich werde den Bundesrat bitten, dass der Bund uns unterstützt», kündigte er in der Konzernleitung an. Ich meinerseits konzentrierte mich auf Cortis Auftrag, ihm ein Konzept zu entwerfen, wie die nicht direkt zum Flugbetrieb gehörenden Teile von Swissair und Crossair zusammengelegt und die gesamten Airline-Aktivitäten des Konzerns neu geordnet werden konnten. Dazu traf ich mich am Samstag, 15. September, im basellandschaftlichen Bad Schauenburg mit Moritz Suter, der immer noch Verwaltungsratspräsident der Crossair war, sowie mit meinem Crossair-Geschäftsleitungskollegen Matthias Hanke und mit dem Airline-Spezialisten Richard Heideker, der früher als Kommerzchef für die Crossair gearbeitet hatte. Das Gespräch war geheim, nicht einmal die anderen Mitglieder der Crossair-Geschäftsleitung wussten davon. Ich informierte Suter, Hanke und Heideker darüber, was ich mit Mario Corti besprochen hatte: Swissair und Crossair fliegen getrennt weiter, werden aber in einer Gesellschaft zusammengelegt.

Danach machten wir uns an die Arbeit. Wir nannten das Konzept «Swiss Air Lines».

Noch bevor wir Mario Corti Swiss Air Lines vorstellen konnten, fand am Mittwoch, 19. September, eine weitere Sitzung der Konzernleitung der Swissair Group statt. Sie verlief dramatisch. Finanzchefin Jackie Fouse war in totaler Panik: «Unser Cash-Bestand schrumpft. Die von uns getroffenen Massnahmen bringen uns nicht genügend Liquidität. Wenn nicht noch etwas passiert, sind wir am 1. Oktober pleite und müssen den Flugbetrieb stilllegen.»

Wir begannen über die Entlassung von 5000 bis 6000 Mitarbeitern zu diskutieren. Dann schloss Mario Corti die Sitzung mit den Worten: «Also, erstens brauchen wir eine Überlebensstrategie. Zweitens müssen wir uns in der Konzernleitung als Gruppe zusammenfinden. Drittens sollten wir die gegenwärtige Krise dazu benützen, von der öffentlichen Hand Geld zu bekommen. Und viertens müssen wir schauen, dass die Qualität stimmt.» Ich traute meinen Ohren kaum: Unser Haus brannte lichterloh, und Corti sprach von Teambuilding und Qualitätssicherung! Die anderen Mitglieder der Konzernleitung reagierten nicht: Sie verliessen schweigend den Sitzungsraum und kehrten in ihre Büros zurück. Ich glaube, sie hatten die Hoffnung aufgegeben.

Mir wollte es nicht in den Kopf, dass wir verloren hatten. Ich war kaum ein dreiviertel Jahr CEO der Crossair und nicht bereit, meinen ersten Job als Chef eines Unternehmens kampflos preiszugeben. Ich folgte Corti in sein Büro und sagte: «Mario, es brennt! Wir brauchen das Konzept. Ohne Konzept kannst du unmöglich zum Bundesrat und ihn um Unterstützung bitten.» Er nickte: «Gut, mach mir bis morgen das Konzept fertig.»

Schon wenige Stunden später war dieselbe Gruppe wie auf Bad Schauenburg wieder zusammen, diesmal verstärkt durch Georg Wiederkehr, einen Zürcher Rechtsanwalt, der die Crossair seit ihren Anfängen kannte. Wir arbeiteten die ganze Nacht durch. Am nächsten Morgen um elf Uhr stand ich wieder bei Mario Corti im Büro: «Hier hast du dein Konzept.»

Ich erklärte ihm den Plan «Swiss Air Lines». Corti sagte nur: «Hervorragend!» Dann eilte er ans Telefon und rief Lukas Mühlemann an, den damaligen Chef der Credit Suisse Group, der auch Verwaltungsratsmitglied der Swissair Group war. Mühlemann weilte geschäftlich in Südamerika, aber Corti erreichte ihn: «Lukas, ich habe ein Konzept, der Verwaltungsrat muss sofort zusammensitzen und es verabschieden.» Noch am gleichen Tag stimmte der Verwaltungsrat der Swissair Group im Rahmen einer Telefonkonferenz dem Konzept «Swiss Air Lines» zu.

Das reichte aber nicht: Es brauchte auch die Zustimmung des Crossair-Verwaltungsrates. Dies war eine heikle Angelegenheit. Denn Swiss Air Lines funktionierte nur, wenn die Crossair ihre Eigenständigkeit aufgab. Der Verwaltungsrat der Crossair tagte am Freitag, 21. September, einen Tag nach der Swissair Group. Auch Mario Corti nahm an der Sitzung teil. Sie verlief sehr emotional. Vor allem für Moritz Suter war es hart, sein Lebenswerk, das er in den letzten zwanzig Jahren aufgebaut hatte, jetzt einfach aufzugeben. Aber Suter war Realist genug, um zu wissen, dass es der einzige Weg war. «Es geht nicht nur um Crossair und Swissair. Es geht um die ganze Schweizer Zivilluftfahrt. Diese steht jetzt vor einer grundsätzlichen Weichenstellung», sagte er.

Schliesslich stimmte der Verwaltungsrat der Crossair dem Plan «Swiss Air Lines» zu. Allerdings knüpfte er seine Zustimmung an einige Bedingungen. So musste sich die Swissair-Gruppe als Mehrheitsaktionärin dazu verpflichten, den Minderheitsaktionären der Crossair ihre Aktien zu einem fairen Preis abzukaufen. Die zweite Bedingung lautete, dass ich CEO von Swiss Air Lines werden und die alleinige Verantwortung sowohl für Crossair als auch für Swissair haben solle. Dafür hatte sich am Vortag auch der Verwaltungsrat der Swissair Group ausgesprochen.

Das Konzept «Swiss Air Lines» sah einen drastischen Abbau der kombinierten Kapazitäten von Swissair und Crossair vor. Die Anzahl der so genannten täglichen Abflugswellen auf dem Flughafen Zürich sollte von sechs auf drei reduziert werden, bei den Langstrecken sogar auf zwei – eine am Mittag, die andere abends. Ausserdem sollte der Umsteigeverkehr, der zwar für eine grosse Netzwerk-Airline wichtig, aber wenig rentabel ist, von über 60 auf 40 Prozent gesenkt werden. Und vor allem: Die Flotte und das Personal in der Luft und auf dem Boden mussten massiv abgebaut werden.

Natürlich entwickelten wir verschiedene Szenarien. Das mittlere Szenario sah bei der Swissair-Flotte eine Reduktion auf 26 Langstrecken- und 20 Mittelstreckenmaschinen vor. Bei der Crossair sahen wir mittelfristig eine Aufstockung von 76 auf 90 Maschinen, weil die Crossair-Piloten im Durchschnitt viel billiger waren als jene der Swissair. Alles in allem würden das Pilotenkader und das Kabinenpersonal der Swissair um rund ein Drittel abgebaut werden, das waren 1680 Stellen. Dem stand bei der Crossair mittelfristig eine Aufstockung um 308 zusätzliche Piloten und Flight-Attendants gegenüber. Auch in der Administration würde es durch die Zusammenlegung einen massiven Stellenabbau geben: Geplant war eine Reduktion um rund 740 Stellen auf 2060 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dies entsprach einer Verringerung um 25 Prozent.

Mit diesen Massnahmen konnten zwar die Kosten drastisch gesenkt werden. Aber das war nicht genug: Wir brauchten auch einen Plan, wie wir den unglaublichen Schuldenberg der Swissair Group abbauen und schnell Cash für die Aufrechterhaltung des Betriebs beschaffen konnten. Jemanden zu finden, der uns das Geld gab, war dabei nur das zweite Problem. Das erste war, sich überhaupt Klarheit über die Situation zu verschaffen. Denn niemand wusste damals genau, wie viel Schulden wir hatten und wie viel flüssige Mittel noch in der Kasse waren. Diese Fragen begannen sich erst in der letzten Septemberwoche zu klären – und je mehr Klarheit wir uns verschafften, desto erschreckender wurde es.

Den ersten Versuch zur Lösung unserer Finanzprobleme machte Mario Corti mit einer Fahrt nach Bern. Dort orientierte er am Samstag, 22. September, den Bundesrat über unseren Rettungsplan «Swiss Air Lines» und bat ihn, diesen finanziell zu unterstützen. Der Bundesrat erklärt sich zwar bereit, der Swissair Group allenfalls das Aktienpaket der Crossair abzukaufen. Doch weiter gehende finanzielle Verpflichtungen zur Sanierung des Swissair-Konzerns lehnte die Landesregierung ab.

Darüber orientierte Mario Corti uns, die Konzernleitung, einen Tag später, am Sonntag, 23. September. Auch Corti machte sich keine Illusionen mehr, was dies bedeutete: «Wir stehen kurz vor dem Crash – jetzt geht es um alles oder nichts.» Finanzchefin Jackie Fouse bestätigte seine Einschätzung: «Ende Woche haben wir kein Geld mehr, ich kann die Löhne nicht mehr garantieren. Jetzt liegt alles bei der UBS.» Der Hinweis auf die Grossbank hatte folgenden Hintergrund: Die Swissair Group hatte bei der UBS einen Kredit laufen. Doch dieser war voll ausgeschöpft, und die Bank hatte bereits mehrmals darauf aufmerksam gemacht, eine Erhöhung der Kreditlimite komme ohne ein fundiertes Sanierungskonzept für den Konzern nicht in Frage. Jackie Fouse hoffte trotzdem, die UBS werde ein Auge zudrücken, wenn es ums nackte Überleben der Swissair Group gehe und der Kredit deshalb überschritten werde.

Aber darauf wollten wir uns nicht einlassen. Deshalb machten wir uns in der Konzernleitung daran, das weitere Vorgehen zur Umsetzung des Plans «Swiss Air Lines» zu besprechen. Denn schon am kommenden Tag, am Montag, 24. September, sollte Mario Corti die Medien und die Öffentlichkeit über das Projekt orientieren und ich die operative Führung des Ganzen übernehmen. Ich wusste, dass ich nur eine Chance hatte, wenn es mir gelang, eine gute, schlagkräftige Projektorganisation aufzubauen, die aus dem Stand heraus die dringendsten Fragen abklärte und schnell und vorurteilslos Lösungen entwickelte. Dabei ging es um vier Kernthemen: 1. Operationeller Betrieb.

2. Übergang von der bisherigen zur neuen Struktur. 3. Finanzen. 4. Alternativszenario, wenn der Hauptplan scheitern sollte.

Um alle diese Probleme gleichzeitig angehen zu können, bildete ich drei interne Projektgruppen. Mich selbst unterstützte ein viertes Team, das mir bei der Planung meiner eigenen Aktivitäten half und mir alle notwendigen Informationen beschaffte. Es bestand aus meinen Vertrauten Marcel Klaus und Franco Gulotti. Daneben bildete ich auch einen kleinen, dreiköpfigen Think-Tank. Diese Denkfabrik bestand aus angesehenen Rechts- und Aviatikexperten sowie Richard Heideker, der mir schon bei der Entwicklung des Konzepts «Swiss Air Lines» geholfen hatte. Ich brauchte dieses Gremium, um laut über alles nachdenken zu können und um von aussen zu hinterfragen, ob wir uns auf dem richtigen Weg befanden.

So startete ich am Montag, 24. September, in meine neue Karriere als Verantwortlicher von Swiss Air Lines. Ich wusste, wir standen vor einem gigantischen Berg von Aufgaben, vor schier unlösbaren Herausforderungen. Was ich damals nicht ahnte: Eine Woche später sollte bereits alles vorbei sein.

Die ersten beiden Arbeitstage als Chef von Swiss Air Lines, Montag und Dienstag, standen für mich vor allem im Zeichen der Kommunikation. Am Montagnachmittag trafen Mario Corti und ich sämtliche Gewerkschaften. Wir sagten ihnen, die Situation sei sehr ernst und der Plan «Swiss Air Lines» erfordere einen Kapazitätsabbau zwischen 30 und 40 Prozent. Natürlich ging sofort eine Riesendiskussion los. Alle wehrten sich für ihren Besitzstand. Aber schon am Vortag, in der Konzernleitung, hatten wir klar festgehalten: Es gibt keine Tabus. Das Einzige, was zählt, sind die Bedürfnisse des Marktes und das Überleben des Konzerns.

Am Montagabend fanden dann zwei Personalorientierungen statt: eine in Basel, die andere in Zürich. Bei jener in Zürich waren die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Swissair anwesend. Ich sagte ihnen, die Situation sei äusserst kritisch und vorläufig fehle auch ein genauer Überblick. Es sei jedoch jetzt schon klar, dass es zu einem massiven Abbau von Arbeitsplätzen kommen werde. Die Swissair-Mitarbeiter hatten in den vergangenen Wochen und Monaten schon so viele schlechte Nachrichten gehört, dass sie diese Ankündigung nicht mehr sonderlich schockte: Sie reagierten ruhig und gefasst.

In Basel war die Situation anders: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Crossair waren konsterniert. Sie wollten es nicht wahrhaben, dass die Schwierigkeiten der Swissair und des Konzerns auch sie selbst betrafen und gravierende Auswirkungen auf sie haben würden. Ich sagten ihnen deshalb in aller Deutlichkeit: «Ohne das Langstreckennetz der Swissair ist auch die Crossair in der heutigen Form nicht überlebensfähig.» Die Überraschung der Crossair-Mitarbeitenden rührte unter anderem auch daher, dass viele von ihnen aus dem Elsass oder dem süddeutschen Raum kamen. Sie hatten deshalb nur am Rande alle die Hiobsbotschaften mitbekommen, die insbesondere in den Sonntagsmedien während der vergangenen Wochen über die Swissair publiziert worden waren.

Daneben führte ich Gespräche mit unseren wichtigsten Partnern. Dazu gehörten Josef Felder, Chef der Zürcher Flughafenbetreiberin Unique, und André Auer, Chef des Amtes für Zivilluftfahrt (Bazl), dem die Aufsicht über die Zivilluftfahrt in der Schweiz untersteht. Aber auch mit der Konkurrenz suchte ich sofort Kontakt. Noch am Dienstag, 25. September, telefonierte ich mit Rod Eddington, dem mächtigen Chef von British Airways. Ich erklärte ihm unser Konzept. Eddington reagierte positiv darauf. Dies erstaunte mich nicht: Er hatte mit British Airways und British Airways Regional eine ähnliche Zweiteilung realisiert, wie wir sie mit Crossair und Swissair unter dem Dach von «Swiss Air Lines» beabsichtigten. Eddington war für mich ein wichtiger Mann. Denn British Airways sah ich als möglichen Allianzpartner. Ein Alleingang, das wusste ich, würde für Swiss Air Lines auf lange Sicht unmöglich sein.

In diesen Tagen war Schlaf ein Fremdwort. Die meisten von uns arbeiteten rund um die Uhr, damit das Projekt «Swiss Air Lines» abheben konnte. Es war ein Wettlauf gegen die Zeit. Und am Mittwoch, 26. September, um 11.45 Uhr wusste ich, dass wir ihn verloren hatten. Ich schrieb in das Notizbuch, das mich überallhin begleitete: «Die Swissair-Gruppe ist soeben untergegangen.»

Was war geschehen? Nichts Neues – ausser dass wir von Finanzchefin Jackie Fouse erstmals den wirklichen Überblick über das Ausmass der Katastrophe erhielten. In den Tagen zuvor hatten wir immer wieder neue Andeutungen, aber nie genaue Zahlen über Liquiditätslage und Schuldensituation erhalten. Am Dienstag, 25. September, um 12.30 Uhr begab ich mich ins Büro von Jackie Fouse, um ihr den Entwurf unseres neuen Businessplanes für Swiss Air Lines zu zeigen. Fouse war völlig ausser sich. Sie sagte mir, wir hätten kein Geld mehr, der so genannte Default sei soeben eingetreten. Gemeinsam gingen wir zu Mario Corti. Dieser rief den Vizepräsidenten der UBS, Alberto Togni, an und sagte ihm: «Wir stehen mit dem Rücken zur Wand. Wir haben keinen Spielraum mehr.» Corti bat Togni, man möge der Swissair Group ein vorübergehendes Überziehen der Kreditlimite, einen «daylight overdraft», gewähren. Doch die UBS lehnte dies ab und verwies auf diverse Schreiben, die sie in den vergangenen Monaten geschickt und auf welche die Swissair Group nicht reagiert hatte. Danach informierte Corti CS-Chef Lukas Mühlemann, der auch Verwaltungsrat der Swissair Group war, und Bundesrat Kaspar Villiger.

Mich persönlich erschreckte bei den Äusserungen von Jackie Fouse vor allem eines: Sie hatte gesagt, um den Engpass im Cashpool zu decken, habe man Geld aus der firmeninternen Personaldepositenkasse genommen. Der Cashpool diente der Barzahlung von Ausgaben wie zum Beispiel dem Treibstoff für unsere Flugzeuge. Dass dazu die Sparkonten der Mitarbeiter angezapft wurden, war für mich bei aller Notlage völlig inakzeptabel. Noch am gleichen Abend suchte ich meinen persönlichen Anwalt in Zürich auf und bat ihn um Rat. Ich wollte nicht, dass man mir später vorwerfen konnte, ich sei Mitwisser gewesen und habe nichts unternommen. Tags darauf ging ich zu Mario Corti und sagte ihm, die Spargelder der Mitarbeiter müssten unverzüglich auf deren Depositenkonten zurück überwiesen werden. Sonst würde ich auf der Stelle mein Amt niederlegen und gehen. Er sicherte es mir zu.

Dies war indessen leichter gesagt als getan. Denn wie Jackie Fouse gleichentags gegenüber dem Verwaltungsrat der Swissair Group bestätigte, waren 130 Millionen Franken von den Depositenkonten der Mitarbeiter in den Cashpool überwiesen worden. Doch dort waren jetzt nur noch 100 Millionen. Es fehlten also 30 Millionen Franken an Spareinlagen unseres Personals. Und, wie Mario Corti dem Verwaltungsrat sagte: «Entweder haben wir bis am Freitag 300 Millionen Franken, oder wir sind am Ende.»

Diese 300 Millionen Franken würden uns allerdings nur eine kurze Verschnaufpause ermöglichen. Das wirkliche finanzielle Problem liess sich damit nicht in den Griff bekommen. Denn einen Tag bevor wir den Verwaltungsrat trafen, hatte Finanzchefin Fouse uns in der Konzernleitung erstmals reinen Wein eingeschenkt, wie hoch unsere Schulden tatsächlich waren. Was ich hörte, verschlug mir die Sprache und war schlimmer als meine schlimmsten Befürchtungen: Die Swissair Group hatte Nettoschulden von über neun Milliarden Franken! Und beim Tempo, mit dem unsere ausländischen Flugbeteiligungen und wir selbst das Geld verbrannten, würde es in eineinhalb Monaten noch eine halbe Milliarde mehr sein.

Als der Verwaltungsrat diese Summe hörte, war er total konsterniert. «Das ist völlig neu für mich», sagte Lukas Mühlemann. Es gab eine lange Diskussion darüber, was zu tun sei – ob Nachlassstundung beantragt oder eine Auffanggesellschaft gegründet werden solle. Letzteres war unmöglich. Denn das Air Operators Certificate (AOC), die Lizenz des Bazl, die es für den Linienflugbetrieb braucht, darf nicht einfach von einer Gesellschaft auf eine andere übertragen werden. Eine Auffanggesellschaft hätte also den Betrieb der Swissair gar nicht fortführen dürfen.

Aber auch die Swissair selbst lief Gefahr, das AOC zu verlieren. Denn das Bazl verlangt von Fluggesellschaften für den Flugbetrieb gewisse minimale Liquiditätsreserven. Die waren bei der Swissair nicht mehr vorhanden.

Lukas Mühlemann forderte, dass wir sofort den Konkursrichter aufsuchten. Corti war damit nicht einverstanden: «Irgendjemand muss uns jetzt zur Überbrückung 300 Millionen Franken geben. Sonst gehen wir in Nachlassstundung.» Dies schien mir keine gute Idee. Eine Nachlassstundung muss sorgfältig vorbereitet sein, sonst bricht ein Chaos aus, weil alle Gläubiger sofort versuchen, ihr ausstehendes Geld einzutreiben. Und nirgends auf der Welt wären Swissair-Maschinen noch betankt worden, ohne dass man dafür bar bezahlte hätte. Der Cashbedarf wäre also nochmals massiv angestiegen. Dies hätte die Liquiditätsprobleme der Swissair Group weiter verschärft.

Schliesslich sagte Verwaltungsrat Bénédict Hentsch, der Konzern verfüge doch über eine zusätzliche Kreditlimite von einer Milliarde Franken. Weshalb nehme man diese jetzt nicht in Anspruch. Doch Mario Corti erwiderte, dies sei unmöglich, dieses Geld stehe nicht zur Verfügung. Dann begann er auf die Banken zu schiessen: «Entweder die Banken bringen jetzt dieses Geld, oder die ganze Sache explodiert in absolutem Chaos, und ich trete sofort zurück.» Er werde persönlich die Banken in aller Öffentlichkeit für das Debakel der Swissair Group verantwortlich machen, drohte er. Schliesslich verlangte Mühlemann vom Management vier Dinge: Erstens sollten wir für Swissair und Crossair einen neuen Businessplan erstellen; dabei sollten wir uns nicht um irgendwelche Altlasten kümmern, sondern unsere Berechnungen nur auf die Marktbedürfnisse ausrichten. Zweitens sollten wir die Kosten berechnen, die beim Wechsel vom jetzigen zum neuen Businessmodell «Swiss Air Lines» anfallen würden. Drittens sollten wir sofort die Tochtergesellschaft Swissport für 300 Millionen Franken verkaufen, um das Loch in unserer Kasse zu stopfen. Und viertens brauche es einen Liquiditäts-Notplan zuhanden der Banken. Die nächste Sitzung des Verwaltungsrates wurde auf den übernächsten Tag angesetzt.

Dieser Tag war der Samstag, 29. September. Die Sitzung des Verwaltungsrates der Swissair Group begann um zehn Uhr und verlief lange Zeit völlig chaotisch. Die einst so stolze Swissair Group war technisch bankrott. Alle Anwesenden diskutierten wirr über mögliche Auswege. Dies änderte sich, als gegen Mittag Urs Schenker eintraf. Schenker ist Partner bei der internationalen Anwaltskanzlei Baker & McKenzie und einer der besten Wirtschaftsanwälte der Schweiz. Er nahm in dieser Angelegenheit die Interessen der Credit Suisse Group wahr. Schenker hörte sich zunächst an, was ihm der Verwaltungsrat zu sagen hatte. Dann machte er den Vorschlag, ein Konzept auszuarbeiten, bei dem die Crossair aus der Swissair Group herausgelöst würde, um sie anschliessend als Basis für den Aufbau einer neuen nationalen Airline zu verwenden. Der Verwaltungsrat der Swissair Group erteilte Schenker den Auftrag, einen entsprechenden Plan auszuarbeiten. Dazu benötigte der Zürcher Staranwalt knapp zwei Stunden, dann kam er zurück und präsentierte uns auf seinem Laptop das Konzept «New Crossair».

Das Projekt «Swiss Air Lines», an dem wir in den Tagen zuvor rund um die Uhr gearbeitet hatten, war damit definitiv gestorben. Es liess sich wegen der zu knappen finanziellen Mittel schlicht nicht mehr realisieren. Ein halbes Jahr später würde ich mit Wehmut daran zurückdenken. Denn mit seinen getrennten Flugbetrieben von Swissair und Crossair hätte das Projekt «Swiss Air Lines» uns etwas erspart, was die Swiss später viel Goodwill und Vertrauen in der Bevölkerung kostete und ihr bis heute zu schaffen macht: den Kulturkampf zwischen den ehemaligen Piloten von Swissair und Crossair.

Doch für solche Überlegungen hatte es an diesem 29. September 2001 keinen Platz. Es ging ums nackte Überleben der Schweizer Zivilluftfahrt. Der Verwaltungsrat der Swissair Group stimmte deshalb Schenkers Vorschlag «New Crossair» zu. Nun war es am Verwaltungsrat der Crossair als Vertreter der direkt davon betroffenen Gesellschaft, sich dazu zu äussern.

Der Verwaltungsrat der Crossair hatte sich ursprünglich in Basel versammelt. Als die Sitzung des Verwaltungsrates der Swissair Group immer länger dauerte, rief ich Moritz Suter an und schlug ihm vor, dass alle nach Zürich in den Swissair-Hauptsitz Balsberg kommen sollten. Dort trafen die Crossair-Vertreter kurz vor 19 Uhr ein. Sie waren vorgewarnt, dass sich die Situation in der letzten Woche noch einmal dramatisch zugespitzt hatte. In den vorangegangenen Tagen hatte ich Moritz Suter laufend über die bedrohliche Entwicklung beim Cashpool orientiert und gewarnt, dem Konzern gehe in den nächsten Tagen das Geld aus. Auch die Einnahmen aus dem Verkauf von Crossair-Tickets würden in Zürich zurückbehalten und nicht mehr nach Basel weitergeleitet.

Der Verwaltungsrat der Crossair war deshalb nicht besonders erstaunt, als ihm nach seiner Ankunft in Zürich Mario Corti mitteilte, das eine Woche zuvor verabschiedete Projekt «Swiss Air Lines» sei wegen Geldmangels nicht mehr realisierbar. Stattdessen solle die Crossair aus der Swissair Group herausgekauft und zur neuen nationalen Schweizer Fluggesellschaft ausgebaut werden. Der Verwaltungsrat der Crossair sicherte zu, dieses Projekt zu unterstützen.

Inzwischen war auch eine Delegation der UBS auf dem Balsberg eingetroffen. Sie wurde von UBS-Verwaltungsratspräsident Marcel Ospel persönlich angeführt. Nachdem der Verwaltungsrat der Crossair seinen Segen zum Projekt «New Crossair» gegeben hatte, setzten sich die Vertreter der beiden Grossbanken zusammen, um das Projekt zu diskutieren. Die UBS erklärte schliesslich, sie sei bereit, sich am Kauf der Crossair zu beteiligen, falls sie 51 Prozent der von der Swissair Group gehaltenen Aktien übernehmen könne. Doch damit war die Credit Suisse nicht einverstanden. Moritz Suter und ich drängten auf eine schnelle Lösung. Es brauche eine reibungslose Weiterführung des Swissair-Flugbetriebes. Ein Grounding, so warnten wir, wäre eine Riesenkatastrophe. Doch um 23.30 Uhr wurde die Sitzung vertagt, ohne dass sich UBS und Credit Suisse geeinigt hatten.

Dies war erst am Sonntag, 30. September, am Morgen der Fall, buchstäblich in letzter Stunde. An diesem Tag sollten eine Delegation des Verwaltungsrates der Swissair Group, angeführt von Mario Corti, und eine Delegation der Crossair, bestehend aus Moritz Suter, dem Basler Regierungsrat Ralph Lewin und mir, in Bern den Bundesrat treffen. Mario Corti plante einen letzten verzweifelten Versuch zur Rettung der Swissair Group: Er wollte die Landesregierung überzeugen, dem Konzern mit fünf Milliarden Franken unter die Arme zu greifen.

Ich sah dies als unrealistisch an und glaubte eher an die Zustimmung des Bundesrates zu dem am Vortag geborenen Projekt «New Crossair». Doch auch dieser Plan hatte einen Haken: Noch immer gab es niemanden, der bereit war, der Swissair Group die Crossair abzukaufen. Wir waren alle bereits in unseren Autos unterwegs nach Bern, als per Natel die erlösende Nachricht eintraf: Die beiden Grossbanken haben sich geeinigt! Die UBS werde 51 und die CS 49 Prozent der Crossair-Aktien kaufen, die der Swissair Group gehörten. Der Kaufpreis für dieses Paket, das insgesamt 70,5 Prozent des Crossair-Aktienkapitals ausmachte, belief sich auf 259 Millionen Franken. Später, als es um den Ausbau der Crossair zur interkontinentalen Airline ging, beteiligten sich die beiden Banken noch mit weiteren 350 Millionen Franken an der dazu nötigen Kapitalerhöhung. Insgesamt investierten UBS und Credit Suisse somit über 600 Millionen Franken in die Crossair und das Projekt «Phoenix».

Doch kaum war ein Problem gelöst, tauchte das nächste auf. Wie Mario Corti erklärte, reichten die 259 Millionen Franken aus dem Verkauf der Crossair-Aktien nicht aus, um den Swissair-Betrieb aufrechtzuerhalten. Dazu, so sagte Corti dem Bundesrat, brauche es mindestens 500 Millionen Franken. Denn sobald bekannt gegeben werde, dass sich die Swissair in Nachlassstundung begebe, steige der Cashbedarf drastisch an. Aber der Bundesrat war nicht bereit, der Swissair Group Geld zu geben.

Nun folgten Stunden, die für alle Beteiligten zu den hektischsten überhaupt gehörten. Von Bern fuhren wir nach Zürich und Basel zurück. Dort trat um 20 Uhr der Verwaltungsrat der Crossair zusammen, um die Lage zu besprechen. Parallel dazu arbeiteten Spezialisten der Banken und Vertreter der Swissair Group und der Crossair gemeinsam an einer Grundsatzvereinbarung. Darin sollte einerseits die Übernahme der Crossair durch UBS und CS, andererseits der Ausbau der Crossair zur neuen nationalen Fluggesellschaft geregelt werden. Dann aber ging es auch um die 500 Millionen Franken, welche die Swissair brauchte, um ihren Flugbetrieb aufrechtzuerhalten, bis die Crossair so weit war. Nachdem der Bund nicht bereit gewesen war, dieses Geld zu sprechen, sollten jetzt die beiden Grossbanken in die Bresche springen.

Wir arbeiteten die ganze Nacht an diesem «Term Sheet Projekt Phoenix», wie das Projekt «New Crossair» jetzt offiziell hiess. Am Montag, 1. Oktober, genau um 9.07 Uhr, erhielt Moritz Suter als Verwaltungsratspräsident der Crossair ein Exemplar der Grundsatzvereinbarung. Er leitete sie sofort an die anderen Verwaltungsräte der Crossair weiter. Um zehn Uhr begann eine Telefonkonferenz des Crossair-Verwaltungsrates. Parallel dazu tagte der Verwaltungsrat der Swissair Group.

Abends um 18 Uhr war es so weit: Im Rahmen einer grossen Medienkonferenz wurde in Zürich bekannt gegeben, dass die Swissair Group in Nachlassstundung gehe. Zuvor würden UBS und CS dem Konzern die Crossair abkaufen und so die Basis für eine neue nationale Schweizer Airline schaffen. Die Grundlage dazu sei ein Term Sheet, das heute von den Verwaltungsräten von Swissair Group und Crossair gutgeheissen worden sei.

Das stimmte. Aber in der Grundsatzvereinbarung gab es auch noch einen anderen wichtigen Passus. Er lautete: Das Geld, das die Swissair Group für ihre Crossair-Aktien erhält, darf vom Konzern nur zwei Tage lang, bis am Mittwoch, 3. Oktober, für die Aufrechterhaltung des Swissair-Flugbetriebs verwendet werden. Nicht länger! Doch dieser Teil der Grundsatzvereinbarung wurde an der Medienkonferenz verschwiegen. Sonst wäre von Seiten der Journalisten unweigerlich die Frage gestellt worden: Und was passiert danach mit der Swissair? Dazu aber wollte sich keiner der anwesenden Vertreter von Banken oder Swissair Group äussern.

Weniger als 24 Stunden später gab es nichts mehr totzuschweigen: Am Dienstag, 2. Oktober 2001, blieb die Swissair-Flotte am Boden. Über 70 Jahre lang hatte die Swissair wie kein anderes Unternehmen unser Land in der Welt repräsentiert. Während Monaten war ihr Untergang prophezeit worden. Doch als an diesem Dienstagmorgen klar wurde, dass die Swissair tatsächlich am Ende war, da traf die Schweiz ein kollektiver Schock. Und die erste Frage, die sich Bevölkerung, Medien und Politiker in Büros, Werkhallen, Parlamentssitzungen und vor Mikrofonen stellten, lautete: Wer ist schuld?

Der September 2001 war für unser Land ein schlimmer Monat. Zunächst schockten uns am 11. September die Fernsehbilder von CNN, die uns die beiden einstürzenden Wolkenkratzer des World Trade Center in New York zeigten. Zweieinhalb Wochen danach, um 10.30 Uhr am Morgen des Donnerstags, 27. September, stürmte der 57-jährige Friedrich Leibacher in den Kantonsratssaal in Zug und erschoss während einer Sitzung des Parlaments 14 Menschen. Hatten wir den Terroranschlägen in New York noch aus einer vermeintlich sicheren Distanz von mehr als 6000 Kilometern zugesehen, ereignete sich die Bluttat von Zug vor unserer Haustür. Erneut waren wir alle fassungslos.

Und dann, weniger als eine Woche später, am Nachmittag des 2. Oktober 2001, verbreiteten die Radio- und Fernsehstationen eine dritte Hiobsbotschaft, die niemand für möglich gehalten hatte: «Die Swissair hat ihren Flugbetrieb eingestellt! Es fehlt ihr das Geld, um weiterzufliegen.»

Die Anschläge vom 11. September in den USA und der schreckliche Amoklauf von Zug am 27. September waren weitaus tragischere Ereignisse als die vorübergehende Stilllegung der Swissair-Flotte. Doch seit dem Ende des Zweiten Weltkrieges hat nichts die Schweiz so bewegt wie das Grounding unserer nationalen Airline am 2. Oktober 2001. Der Stillstand der Swissair signalisierte nicht nur das Ende unserer nationalen Fluggesellschaft, die siebzig Jahre lang in der ganzen Welt die beste Botschafterin der Schweiz gewesen war. Das Grounding bedeutete auch den Abschied von einer Epoche der Sicherheit und Stabilität, die unser Land in den Jahren nach dem Zweiten Weltkrieg gekennzeichnet und damit unser kollektives Selbstverständnis geprägt hatte. «Wenn selbst die stolze Swissair zu Boden geht, was ist dann noch sicher?», fragten wir uns.

Der Traum vom Sonderfall Schweiz, von der sicheren Insel im stürmischen Europa, war an jenem 2. Oktober 2001 endgültig ausgeträumt. Die Realität der globalen Wirtschaft, in der wir alle voneinander abhängen, hatte uns eingeholt.

Die Ironie des Schicksals war dabei: Das Grounding der Swissair wäre gar nicht nötig gewesen. Entgegen den Behauptungen der Konzernleitung der Swissair Group war genügend Bargeld vorhanden, um den Flugbetrieb mindestens noch mehrere Wochen fortzuführen.

In den Sitzungen der letzten Tage hatten wir im Krisenstab und mit den Banken ein mögliches Grounding wiederholt diskutiert. Bereits am vergangenen Wochenende hatte mir Mario Corti den Entwurf einer Medienmitteilung gezeigt, die er am Montag, 1. Oktober, veröffentlichen wollte. Sie begann mit den Worten: «Der Flugbetrieb der Swissair wird am Mittwoch, 3. Oktober 2001, vollumfänglich eingestellt.»

Die Schuld an diesem Schritt schob Corti in dem Communiqué den Banken UBS und Credit Suisse in die Schuhe: «Das Bankenkonsortium, das die Crossair mit frischem Kapital ausgestattet hat, untersagt ausdrücklich, die der Swissair Group zugeführten Mittel für die Weiterführung des Flugbetriebs der Swissair zu benützen, und ist auch nicht bereit, für diesen Zweck einen Überbrückungskredit zur Verfügung zu stellen.» An der telefonischen Sitzung des Crossair-Verwaltungsrates vom Montagmorgen, 1. Oktober, bestätigte Finanzchef Thomas Hofmann denn auch, «dass sich die Banken bewusst sind, dass die Swissair-Flotte mindestens zwei Wochen am Boden stehen wird».

Doch als dann am selben Abend in Zürich die grosse Medienkonferenz über den Kauf der Crossair durch UBS und CS und die beabsichtigte Nachlassstundung der Swissair Group orientiert wurde, da wurde weder die von Mario Corti vorbereitete Medienmitteilung verteilt, noch sagte irgendjemand etwas über das Grounding. Auch ich selbst schwieg. Immerhin sassen zusammen mit Moritz Suter, Mario Corti und mir auch die Wirtschaftsgrössen Marcel Ospel, Lukas Mühlemann, Bénédict Hentsch und Andres Leuenberger auf dem Podium. Hätte ich da wirklich das Gesetz des Handelns an mich reissen und das Grounding ankündigen sollen? Davor schreckte ich zurück.

Zudem hatte ich auf Verlangen der Banken am gleichen Morgen meine Funktion als Chef der Swissair per sofort niederlegen müssen, um mich voll auf meine Aufgabe als Chef der Crossair und Verantwortlicher für das Projekt «Phoenix» zu konzentrieren. Aus juristischen Gründen durfte ich mich deshalb nicht mehr in die Belange der Swissair einmischen.

Im Anschluss an die Medienkonferenz musste ich noch zu einem «10 vor 10»-Interview über das Projekt «Phoenix» ins Studio von SF DRS. Statt danach sofort nach Hause zu fahren, um endlich wieder einmal mehr als nur zwei bis drei Stunden zu schlafen, zog es mich vom Fernsehstudio zurück auf den Balsberg, ins Hauptquartier der Swissair. Als alt-neuer Crossair-Chef hatte ich dort eigentlich nichts mehr verloren. Doch das gemeinsame Bemühen um eine Rettung für die Swissair Group hatte mich in den vergangenen Wochen eng mit den Kollegen der Swissair verbunden. Jetzt brachte ich es nicht übers Herz, sie einfach so ihrem Schicksal zu überlassen.

Als ich im siebten Stock des Balsbergs ankam, wo wir unseren Krisenstab eingerichtet hatten, stockte mir der Atem: Die Büros der Konzernleitung waren stockdunkel und verwaist. Keine Menschenseele war mehr dort. Nur einige Mitarbeiter irrten verloren umher, ohne zu wissen, was sie tun sollten. Die Atmosphäre war gespenstisch. Der einzige Ton kam von den Telefonen, die ununterbrochen läuteten. Doch es war niemand mehr da, um sie abzunehmen. Ich fühlte mich total elend, weil ich nicht helfen konnte. So machte ich mich auf den Weg zurück nach Münchwilen, um am nächsten Morgen in Basel bei der Crossair meine Arbeit am Projekt «Phoenix» aufzunehmen.

An diesem 2. Oktober war ich schon sehr früh in meinem Büro. Ich wollte noch einige Sachen erledigen, bevor um 8 Uhr die Sitzung der Crossair-Geschäftsleitung begann. Es sollte an diesem Tag nicht die einzige bleiben. Um 10 Uhr kam dann Moritz Suter. Es ging um einige Einzelheiten des «Term Sheet», der Grundsatzvereinbarung mit den Banken über den Kauf der Crossair. Noch während Moritz Suter bei mir im Büro sass, rief aus Zürich Mario Corti an. Er sagte mir, es gehe nicht mehr weiter. Es fehle das Geld, um den Flugbetrieb der Swissair aufrechtzuerhalten. Corti verlangte von mir, ich solle UBS und CS anrufen und sie auffordern, das in der Grundsatzvereinbarung versprochene Geld für den Kauf der Crossair unverzüglich zu überweisen. Sonst werde der Flugbetrieb sofort eingestellt. In der Folge rief Corti noch einige Male an, und mit jedem Anruf wurde er hektischer. Er sagte, die Banken seien an allem schuld, sie hätten das Grounding zu verantworten. Mitte Nachmittag kam dann ein letzter Anruf. Ich bin nicht mehr sicher, ob es erneut Mario Corti war oder Manfred Brennwald, der damals für die Flugoperationen der Swissair zuständig war. Aber die telefonische Botschaft habe ich nicht vergessen: «Wir stellen den Flugbetrieb ein.» Um 16.15 Uhr war das Grounding der Swissair Tatsache.

In den vergangenen Tagen hatten Moritz Suter und ich die Banken immer wieder vor einem Grounding gewarnt. Doch als die Stilllegung der Swissair-Flotte jetzt Tatsache war, wurde mir zunächst nicht bewusst, was dies in der Öffentlichkeit auslösen würde. Mich beschäftigte zunächst mehr die Frage: Was bedeutet dies für die Crossair? Immerhin entfiel damals rund ein Drittel unseres Flugbetriebes auf Flüge, die wir im Auftrag der Swissair abwickelten. Was sollten wir jetzt damit machen? Wir wussten ja, dass wir für diese Flüge von der Swissair nie mehr bezahlt würden. Trotzdem beschlossen wir, auch diese Strecken weiter zu fliegen. Wir betrachteten dies als eine Art Vorinvestition in das Kundenvertrauen, von dem später der Erfolg des Projekts «Phoenix» abhängen würde. Denn meine Hauptsorge war damals, dass der Vertrauensverlust durch den Stillstand der Swissair auch unser Projekt für eine neue nationale Airline massiv belasten würde.

Wie berechtigt meine Befürchtungen waren, erfuhr ich wenige Stunden später. Zusammen mit unserer Kommunikationschefin Ruth Züblin war ich erneut ins Studio Leutschenbach von SF DRS gefahren. Ein weiteres Interview für «10 vor 10» stand auf dem Programm. Als ich ankam, wartete im Studio bereits eine Delegation der UBS. Da Verwaltungsratspräsident Marcel Ospel in die USA abgeflogen war, wurde sie von Vizepräsident Alberto Togni angeführt. Dieser wurde wenig später von der Moderatorin Alenka Ambroz vor laufender Kamera in einer Art und Weise attackiert, wie ich es weder während meiner Zeit in den USA noch in den folgenden drei Jahren als Chef der Swiss je erlebt hatte oder erleben würde. Togni und auch uns von der Crossair schlug im Studio eine Wut und Aggressivität entgegen, die an Hass grenzte. Vor allem Moderatorin Ambroz hatte jede kritische journalistische Distanz verloren und führte sich im Gespräch mit UBS-Vertreter Togni auf wie das Sprachrohr von Mario Corti.

Das hatte seinen guten Grund. Den ganzen Tag lang hatte Mario Corti die Medien und Öffentlichkeit glauben gemacht, schuld am Grounding der Swissair seien die beiden Grossbanken UBS und CS. Auch bei seinem Auftritt in «10 vor 10» betonte Corti, der Flugbetrieb der Swissair habe nur deshalb nicht aufrechterhalten werden können, weil die Banken am Morgen nicht bereit gewesen seien, die notwendigen Gelder vorzuschiessen. Und auf die Frage von Moderatorin Ambroz, ob er glaube, die Banken hätten böswillig gehandelt, antwortete Corti nicht mit einem entschiedenen Nein. Stattdessen sagte er bloss: «Diese Frage müssen Sie den Banken stellen.»

In den Monaten zuvor hatte ich intensiv mit Mario Corti zusammengearbeitet und war ihm menschlich auch nahe gekommen. Aber wie er jetzt die Schuld an dem Swissair-Debakel den Banken in die Schuhe schob, fand ich völlig inakzeptabel. Denn die Wahrheit war genau umgekehrt: Die Schuld traf allein ihn und die Konzernleitung der Swissair Group. Am Tag zuvor hatte Corti einen folgenschweren Fehler gemacht, indem er an der Medienkonferenz überraschend erklärte, Teile des Konzerns müssten in Nachlassstundung gehen.

Eine derartige Ankündigung hätte gut vorbereitet sein müssen. Denn sobald ein Unternehmen erklärt, es werde Nachlassstundung beantragen, sind die Geschäftspartner und Gläubiger in der Regel nicht mehr bereit, ihre Leistungen und Produkte gegen Kredit zu verkaufen. Stattdessen verlangen sie eine sofortige Bezahlung in Cash. Bei einer Fluggesellschaft bedeutet dies, dass die Piloten, wenn sie ihre Maschinen auf fremden Flughäfen auftanken, auch den Treibstoff und die Abfertigung bar bezahlen müssen. Deshalb nahm am 2. Oktober, am Tag nachdem Corti die Nachlassstundung angekündigt hatte, der Bedarf der Swissair an flüssigen Mitteln von einer Minute auf die andere dramatisch zu. Vor allem für die Piloten war die Situation ein unglaublicher Schock. In der Vergangenheit hatte die Swissair als eine «fliegende Bank» gegolten, so reich war sie. Und jetzt konnten sie nicht mehr fliegen, weil ihnen das Geld fehlte, um ihre Maschinen zu betanken …

Aber die überstürzt angekündigte Nachlassstundung war nicht der hauptsächliche Auslöser des Groundings. Der eigentliche Grund war der völlige Mangel an Transparenz über die wirkliche finanzielle Lage des Konzerns. Corti behauptete nach der Stilllegung der Flotte, wegen Verzögerungen beim Geldtransfer durch die Banken hätten sich am Morgen des 2. Oktober nur 14,5 Millionen Franken an liquiden Mitteln auf den Konten der Swissair Group befunden. Deshalb sei ihm gar nichts anderes übrig geblieben, als den Flugbetrieb einzustellen.

Doch das stimmte nicht. Wie die Wirtschaftsprüfer von Ernst & Young bei ihrer Analyse über den Kollaps der Swissair Group feststellten, verfügte das Unternehmen über einen viel grösseren Betrag. «Am Morgen des 2. Oktober 2001 standen gemäss unserer Untersuchung der SAirGroup rund CHF 50 Mio. frei zur Verfügung. (…) Wären administrative Unzulänglichkeiten im Zusammenhang mit der Auflösung eines Escrow-Accounts (eines Sperrkontos, Red.) vermieden worden, wären weitere CHF 73 Mio. frei zur Verfügung gestanden. Insgesamt wären folglich rund CHF 123 Mio. zur Verfügung gestanden», schreiben die Bücherexperten von Ernst & Young in ihrem Schlussbericht. Und sie halten klipp und klar fest: «Unter Berücksichtigung der bisherigen Praxis betreffend die Verwendung der flüssigen Mittel im Konzern hätte der Flugbetrieb allein aus Liquiditätsgründen zumindest am 2. Oktober 2001 nicht unterbrochen werden müssen.»