André Dosé, Teil 2: Das Kreuz mit den Allianzen

Bei der Swiss war es genau gleich. Wir sagten Ja zu einer Allianz mit dem von American Airlines und British Airways dominierten Verbund Oneworld. Aber wir waren nicht bereit zu einer anderen Lösung, die für uns längerfristig wahrscheinlich besser gewesen wäre: die Übernahme durch die deutsche Lufthansa.

Bereits als wir im Oktober 2001 den ersten Businessplan für das Projekt Phoenix+ erstellten, hatten wir das klare Ziel vor Augen, möglichst bald einer der drei grossen Allianzen Star Alliance, Oneworld oder SkyTeam beizutreten. Bei Oneworld spielten, wie erwähnt, British Airways und American Airlines die wichtigste Rolle. Insgesamt entfiel auf die Oneworld-Partner ein weltweiter Marktanteil im Fluggeschäft von 16,7 Prozent. Damit war Oneworld die Nummer zwei hinter der Star Alliance, die von der Lufthansa und der amerikanischen United dominiert wurde und als Marktleader 19,8 Prozent des weltweiten Linienflugverkehrs abwickelte. Die Nummer drei war SkyTeam, damals mit einem Marktanteil von 11,7 Prozent, zu der Delta Airlines, Air France, die holländische KLM und Alitalia gehörten. Zusammen kontrollierten diese drei Allianzen also knapp 50 Prozent des gesamten weltweiten Linienflugverkehrs. Das zeigt ihre enorme Bedeutung.

Diese Bedeutung würde in Zukunft noch zunehmen, davon waren wir bereits im Herbst 2001 überzeugt. Heute sind es zwar vor allem Marketingüberlegungen, welche die Fluggesellschaften zu einem Allianzbeitritt bewegen. Aber in Zukunft wird es immer mehr auch zu Kapitalverflechtungen und ganzen Firmenzusammenschlüssen kommen. Das zeigt das jüngste Beispiel von Air France und KLM, die diesen Weg eingeschlagen haben. Solche Firmenzusammenschlüsse ermöglichen es, nicht nur Mehrerträge zu erwirtschaften, sondern auch die Kosten weiter zu senken. Verbesserungen der Effizienz werden für die Fluggesellschaften immer wichtiger. Denn bereits lange bevor am Himmel die schwarzen Wolken von Sars, Irakkrieg und Weltwirtschaftskrise aufzogen, hatte sich die gesamte Airline-Industrie in einem dramatischen Überlebenskampf befunden. Und es war uns auch 2001 schon klar, dass dieser Trend in Richtung Konsolidierung sich weiter verstärken würde. Zwar waren in den letzten Jahren verschiedene ehemals bedeutende Fluggesellschaften wie PanAm, Swissair, Air Afrique, Sabena und Eastern von der Bildfläche verschwunden. Aber es herrschten weltweit immer noch massive Überkapazitäten. In den Wüsten der US-Bundesstaaten Arizona und New Mexico standen auf Flugzeugfriedhöfen bereits über 2500 stillgelegte Linienjets.

Es kam sogar vor, dass völlig neue Maschinen von ihren Herstellern direkt dorthin geflogen und eingemottet wurden, weil man für sie keine Verwendung mehr fand. Der Kampf in der Airline-Industrie ist also unerbittlich. Obschon uns das Konzept Phoenix+ zur viertgrössten Fluggesellschaft Europas machte, wussten wir deshalb von Anfang an, dass wir längerfristig allein nicht überleben konnten. Wir brauchten den Anschluss an eine der drei grossen Allianzen, um von einer weltweiten Vermarktung, einem gemeinsamen Vielfliegerprogramm zur Kundenbindung und von einem globalen Streckennetz zu profitieren. Sonst würden wir nie auf die Ticketerträge kommen, die für einen profitablen Betrieb nötig waren. Aus diesem Grund hatten wir bereits in der Anfangsphase von Phoenix+, lange bevor die Swiss am 31. März 2002 schliesslich abhob, ein spezielles Projektteam Allianzen formiert. Neben Marketing- und Netzwerkspezialisten gehörten ihm auch Vertreter der Beratungsfirma Roland Berger an. Sie wurde vertreten durch ihren Schweiz-Chef Martin Wittig, der uns bereits bei der Erarbeitung des Businessplanes Phoenix+ geholfen hatte und den ich dabei sehr schätzen lernte. Die Projektgruppe musste eine Allianzstrategie erarbeiten, damit der Verwaltungsrat und ich anschliessend mit möglichen Partnern Verhandlungen führen und bis März 2002 einen Allianzbeitritt unter Dach und Fach bringen konnten. Wie sich später zeigte, war dieses Ziel viel zu ambitiös, und wir haben es nicht erreicht.

Dass unsere diesbezüglichen Vorstellungen zu optimistisch gewesen waren, wurde mir schon in meinen ersten Gesprächen mit den Chefs der anderen grossen Airlines klar. In Paris bekundete zwar Jean-Cyril Spinetta, der Präsident von Air France und wichtigste Mann in der SkyTeam-Allianz, grossen Respekt vor dem Wert der Marke Schweiz. Aber gleichzeitig machte er mir in höflichen Worten auch deutlich, dass er skeptisch sei, ob uns der Start im Frühjahr 2002 rechtzeitig gelingen werde. Ausserdem wies er auf die möglichen Widerstände seitens seines Allianzpartners Alitalia hin. Diese sah in uns ihren härtesten Konkurrenten auf dem lukrativen norditalienischen Markt. Negativ war die Reaktion auch bei meinem nächsten Gespräch. In Frankfurt traf ich Jürgen Weber, den Chef von Lufthansa, die zusammen mit Gesellschaften wie United Airlines, Thai, Singapore Airlines, SAS, Austrian Airlines und Air Canada den Marktleader Star Alliance bildete. Weber kannte ich schon lange, und unser Gespräch verlief deshalb in einem sehr angenehmen Rahmen. Aber seine Botschaft war klar: Lufthansa hatte kein Interesse, uns in die eigene Allianz aufzunehmen. Meine Hoffnung ruhte nun auf der Nummer zwei der Welt, Oneworld. Dort hatten wir mit unserer Partnerin American Airlines eine wichtige Fürsprecherin. American-Chef Don Carty befürwortete einen Beitritt von uns zur Oneworld. Jetzt ging es darum, das wichtigste europäische Allianzmitglied, British Airways, zu überzeugen. In London traf ich BA-Chef Rod Eddington und erläuterte ihm detailliert unsere Pläne. Eddington bekräftigte zwar, er habe ein grosses Interesse an einem starken Flughafen-Bein auf dem europäischen Kontinent, einem so genannten Hub. Aber gleichzeitig liess er auch durchblicken, dass er lieber die niederländische KLM mit ihrem Heimatflughafen Schiphol in Amsterdam als Partner hätte als Swiss mit Zürich-Kloten. Eddington war zwar höflich, aber er blieb sehr unverbindlich. Nur eine Bemerkung bestätigte mir, dass er trotz seinem Pokerface nicht uninteressiert war: Er erkundigte sich intensiv danach, wie es um mögliche Verhandlungen unsererseits mit der Lufthansa stehe. Ich sagte ihm natürlich nicht, dass unser erstes Gespräch mit Lufthansa negativ verlaufen war und wir danach keine weiteren Kontakte mehr hatten.

Solche Kontakte bestanden vorerst nur zu Air France und British Airways weiter. Bei Air France und der SkyTeam-Allianz wurde immer deutlicher, dass ein mögliches Beitrittsgesuch am Widerstand von Alitalia scheitern würde. Und obschon wir inzwischen im März 2002 erfolgreich gestartet waren, ging es auch mit British Airways nicht vorwärts. Dies hatte viel mit dem damaligen wirtschaftlichen Umfeld zu tun. Es hatte sich im Laufe des Jahres 2002 zusehends verschlechtert. Das Hauptaugenmerk der Airline-Manager galt deshalb den notwendigen Massnahmen innerhalb des eigenen Betriebes, nicht langwierigen und schwierigen Allianzverhandlungen. Für uns allerdings wurde die Allianzfrage immer mehr zum Damoklesschwert. Ursprünglich hatten wir einen Allianzbeitritt als langfristiges strategisches Ziel gesehen. Doch der massive Ertragsrückgang wegen der schlechten Wirtschaftslage brachte uns in Schieflage. Deshalb wurde eine enge Zusammenarbeit mit anderen Airlines immer dringender.

Unter vier Augen, ohne irgendjemandem etwas davon zu erzählen, begannen Pieter Bouw und ich deshalb im Dezember 2002 ein Alternativszenario zu einem Allianzbeitritt zu diskutieren: den Verkauf von Swiss. Dabei besprachen wir sowohl die Möglichkeit, einen Finanzinvestor zu suchen, wie etwa die grosse amerikanische Private-Equity-Firma Texas Pacific Group. Oder aber die Übernahme durch eine andere grosse Airline. Wir beschlossen, erste Sondierungsgespräche in diese Richtung aufzunehmen. Nach eingehender Analyse einigten wir uns darauf, British Airways, Lufthansa, Singapore Airlines, KLM und Air France anzufragen, ob sie an einem Kauf von Swiss interessiert seien. Wir legten die Rahmenbedingungen fest, die bei einer Übernahme eingehalten werden mussten: Erstens, dass die Direktverbindungen von und nach der Schweiz gesichert sind, insbesondere die Langstrecken. Zweitens, dass der Markenname Swiss weitergeführt wird. Und drittens, dass möglichst viele Arbeitsplätze in der Schweiz erhalten bleiben sollen. Damit wurden auch die wesentlichen Anliegen unserer Investoren erfüllt, wie sie seinerzeit Ende September 2001 in der Grundvereinbarung festgehalten worden waren. Anschliessend weihten Pieter Bouw und ich ein kleines Team unter der Leitung von Martin Wittig, Schweiz-Chef von Roland Berger, in unsere Absichten ein und gaben ihm den Auftrag, für uns eine erste allgemeine Verhandlungsstrategie zu entwickeln. Dafür erhielten wir auch vom Verwaltungsrat grünes Licht.

Das Strategiepapier wurde in nächtelanger Arbeit unter grösster Geheimhaltung entwickelt. Als wir es hatten, kontaktierten wir die Chefs der von uns als mögliche Käufer angesehenen Fluggesellschaften. Das Resultat war ziemlich ernüchternd. Air France fand die Idee zwar überzeugend, aber den Zeitpunkt falsch. Auch British Airways liess uns wissen, sie müsse zuerst einmal sich selbst restrukturieren, bevor an einen Zusammenschluss mit einer anderen Airline zu denken sei. KLM und Singapore lehnten von Anfang an höflich, aber entschieden ab. Einzig bei der Lufthansa tönte es anders. Einem möglichen Allianzbeitritt unsererseits war man seinerzeit zwar negativ gegenübergestanden. Aber eine Übernahme von Swiss, das war etwas anderes. So vereinbarten wir mit Lufthansa-Chef Jürgen Weber, dass wir uns, nur begleitet von einem kleinen Team, zu einem ersten informellen Gespräch treffen würden. Unsere Delegation bestand aus Pieter Bouw, unserem damaligen Kommerzchef Bill Meaney, Finanzchef Thomas Hofmann, Kurt Jäger, der bei Swiss für alle luftrechtlichen Fragen zuständig war, Martin Wittig und einem weiteren Mitarbeiter vom Beratungsunternehmen Roland Berger sowie mir selbst. Ausser diesem Team wusste nur noch meine Assistentin Beate Farzam, die bereits seit 1991 mit mir zusammenarbeitete, von dem geplanten Gespräch, sonst niemand.

Das erste Treffen mit der Lufthansa-Delegation fand in einem idyllischen, sehr abgelegenen kleinen Landgasthof im Schwarzwald statt, rund zwei Autostunden von Basel und etwa gleich weit von Frankfurt entfernt. Auch Lufthansa erschien mit einem Topteam. Es wurde angeführt von CEO Jürgen Weber, weiter gehörten der Delegation an: Wolfgang Mayrhuber, der schon damals als designierter Nachfolger Webers galt und inzwischen dessen Posten übernommen hat (Weber selbst ist heute Vorsitzender des Aufsichtsrates, das heisst Verwaltungsratspräsident von Lufthansa). Auch der Chef der Netzwerkplanung und der für die Star Alliance verantwortliche Manager waren anwesend.

Das Gespräch verlief sehr positiv. Beide Seiten anerkannten die strategischen Vorteile, die eine Integration von Swiss in die Lufthansa bringen würde. Am folgenden Tag, einem Sonntag, einigten wir uns darauf, wie wir das Projekt weiterverfolgen wollten, und vereinbarten eine entsprechende Projektorganisation. Um unsere Arbeit möglichst gut geheim halten zu können, gaben wir dem Ganzen verschiedene Codenamen. Das Projekt hiess «Skylight», Swiss bekam den Codenamen «Gold», und Lufthansa wurde als «Blue» bezeichnet. In den folgenden Wochen fanden zahlreiche intensive Meetings statt. Bei der Klärung der operativen Fragen erzielten wir sehr rasch Fortschritte. Punkto Streckennetz waren wir uns weitgehend einig. Die Zahl der Langstreckenmaschinen legten wir auf 18 fest, beim Europanetz wollte uns Lufthansa mit Rücksicht auf die eigene Billigflug-Tochter Germanwings nur 15 oder 16 Maschinen zugestehen, wir gingen von 21 aus. Aber insgesamt sahen wir in operativer Hinsicht keine unüberwindbaren Hindernisse. Die Knackpunkte waren andernorts: bei den Finanzen, im persönlichen Bereich und in der Politik. In finanzieller Hinsicht waren unsere Vorstellungen ziemlich weit auseinander. Die Lufthansa wollte begreiflicherweise ihr Risiko möglichst gering halten, wir wollten so gut wie möglich die Interessen unserer Aktionäre schützen, die weniger als zwei Jahre zuvor mehr als zweieinhalb Milliarden Franken in uns investiert hatten. Hier fanden wir uns auch in den anschliessenden Gesprächen nicht so weit zusammen, dass eine Lösung in den Bereich des Möglichen gerückt wäre. Aber selbst wenn wir die finanziellen Fragen gelöst hätten, wäre es höchstwahrscheinlich nie zu einem Zusammenschluss mit der Lufthansa gekommen.

Swiss-intern formierte sich immer stärker Widerstand, weil ein Grossteil der Leute, die mittlerweile an dem Projekt arbeiteten, zu jenen gehört hätten, die bei einer Übernahme durch die Lufthansa ihren Job los gewesen wären. Denn ein beträchtlicher Teil unserer Administration wäre entweder abgebaut oder nach Frankfurt verlegt worden. In der Schweiz wäre nur der Grossteil des operativen Geschäfts geblieben. Auch extern erwuchs dem Projekt, das inzwischen an die Öffentlichkeit durchgesickert war, immer stärkere Opposition. Fälschlicherweise glaubten viele Politiker, bei einer Übernahme durch die Lufthansa würde der Standort Zürich quasi ausgeblutet, bis es dort am Schluss kaum mehr Swiss-Arbeitsplätze gebe. Das stimmte zwar nicht, war aber ein gefundenes Fressen, um nationalistische und antideutsche Ressentiments zu schüren. Dabei half die Boulevardpresse wacker mit. Ihre Verantwortlichen liessen mich denn auch klar wissen, man werde einen Zusammenschluss mit Lufthansa genauso bekämpfen, wie man Anfang der Neunzigerjahre das Alcazar-Projekt von Swissair, KLM und SAS bekämpft habe. Für mich waren die Argumente, die gegen eine mögliche Übernahme durch die Lufthansa vorgebracht wurden, kaum nachzuvollziehen. Sie waren von rein nationalistischen und geografischen Überlegungen geprägt, wie wenn wir uns noch im 19. Jahrhundert befunden hätten. Die strategischen und kommerziellen Realitäten der Airline-Branche gingen in der engagiert und emotional geführten öffentlichen Diskussion völlig unter. Ein Gutes hatten die Schlagzeilen allerdings: Sie zeigten Rod Eddington, dass es uns mit der Lufthansa ernst war. Das liess den Chef von British Airways nicht kalt.

Ende Mai 2003 fand in Washington die alljährliche IATA-Konferenz statt. Viel Neues gab es an diesen Konferenzen jeweils nicht. Aber sie bildeten einen guten Rahmen, um sich mit den anderen Airline-Chefs zu treffen. In der Lobby des Tagungshotels traf ich zufällig Keijo Suila, den Chef von Finnair, der Swiss gerne als Mitglied von Oneworld gesehen hätte. Zudem war Keijo Suila im Jahr 2003 auch Präsident der Oneworld. Ich hatte ihn bereits im Winter kennen gelernt, als wir im hohen Norden Finnlands den ersten Zusammenarbeitsvertrag Swiss–Finnair ausarbeiteten. Unsere gute persönliche Freundschaft sollte für den späteren Oneworld-Beitritt sehr wichtig werden. Wir unterhielten uns sehr lange, er war beunruhigt über die immer stärkere Stellung von Star Alliance. Dass wir mit Lufthansa Gespräche führten, freute ihn deshalb überhaupt nicht. Nach Keijo Suila traf ich auch Rod Eddington. Er sagte mir, wir müssten uns unbedingt treffen und uns in Ruhe unterhalten. Wir vereinbarten, am nächsten Morgen gemeinsam zu frühstücken. Eddington kam mit seinem Allianz-Verantwortlichen Roger Maynard. Er war völlig verändert: von Ablehnung keine Spur mehr. Unsere rasche Reaktion auf die schlechter werdende Konjunktur mit der konsequenten Redimensionierung unserer Flotte habe ihn sehr beeindruckt, erklärte Eddington. Nach Meinung von British Airways passe Swiss jetzt viel besser in die Oneworld als früher. Zudem würde er es begrüssen, in Zürich einen starken Hub zu haben. Er fragte mich auch immer wieder, ob wir es mit Lufthansa wirklich ernst meinten. Abschliessend vereinbarten wir, uns bald wieder zu treffen, um einen möglichen Beitritt von Swiss in die Oneworld näher auszuloten. Nach dem Gespräch mit Eddington traf ich Wolfgang Mayrhuber von der Lufthansa zu einem schon im Vorfeld der Tagung vereinbarten Gespräch über das Projekt Skylight. Doch wir hatten kaum begonnen, als mich mein Bruder Peter aus der Schweiz anrief und mir sagte, unserer Mutter gehe es sehr schlecht. Ich flog sofort in die Schweiz zurück. Von Zürich aus fuhr ich mit dem Auto nach Bern ins Spital, wo meine Mutter lag. Sie konnte zwar nicht mehr sprechen, aber ich hatte das Gefühl, dass sie mich erkannte: Auf ihrem Gesicht erschien ein zufriedener Ausdruck. Am nächsten Tag starb sie. Sie hatte lange Zeit unter der parkinsonschen Krankheit gelitten.