Sind Sie erleichtert, dass die Schweizerinnen und Schweizer die Konzernverantwortungsinitiative am Sonntag abgelehnt haben?
Antoine de Saint-Affrique: Die Absicht hinter der Initiative ist richtig, weil wir mehr für Nachhaltigkeit tun müssen. Wir sind auch eines der wenigen Unternehmen in der Schweiz, die sich vor einem Jahr für stärkere EU-weite Sorgfaltspflichten ausgesprochen haben. Wir begrüssen daher den Gegenvorschlag, der mehr Rechtssicherheit bietet.
Was heisst das für Barry Callebaut?
Eine entsprechende Gesetzgebung schafft ein «level playing field», nämlich Regeln und Mindeststandards, die für alle Unternehmen gelten. Die konkreten Vorschläge der Initianten wären aus verschiedenen Gründen nicht umsetzbar gewesen und hätten unerwünschte Nebeneffekte gehabt.
Nämlich?
Die neuen Haftungsregeln hätten genau die Unternehmen benachteiligt, die offen und transparent über Schwachpunkte in ihren Lieferketten berichten.
Und das tun Sie?
Wir sind seit langem führend in Sachen Nachhaltigkeit – das fängt bei unserer Aktionärsstruktur an. Unser Hauptaktionär engagiert sich über die Jacobs Stiftung stark im Bereich Bildung. In Afrika investieren wir seit langer Zeit, und zwar nicht nur in die Beschaffung von Kakao, sondern auch in die Wertschöpfung vor Ort. 1956 eröffneten wir in Kamerun die erste Kakaofabrik, 1962 die erste in der Elfenbeinküste. Wir schaffen Arbeitsplätze und investieren in Bildung und Ausbildung. Das ist Teil unserer DNA.
Nachhaltigkeit ist also bei Barry Callebaut nicht nur eine Worthülse?
Nein, es ist Teil unseres Geschäftsmodells. Für unseren langfristigen Erfolg ist es nötig, dass es auch in dreissig oder vierzig Jahren noch Kakaopflanzen und Kakaobauern gibt. Das geht nur über Nachhaltigkeit. 2016 haben wir daher mit «Forever Chocolate» ein Nachhaltigkeitsprogramm lanciert mit quantifizierbaren und überprüfbaren Zielen, an denen wir uns messen lassen. Natürlich lässt sich Nachhaltigkeit auch moralisch begründen, aber wir sind als Unternehmen nur lebensfähig, wenn wir nachhaltig handeln. Aber nachhaltig reicht nicht; es muss auch wirtschaftlich nachhaltig sein.
Unter anderem will Barry Callebaut bis 2025 eine halbe Million Bauern von Armut befreien. Ist das realistisch?
Davon bin ich überzeugt. Wir schätzen, dass mittlerweile mehr als 140’000 Kakaobauern in unserer Lieferkette ein Einkommen über 1,90 Dollar pro Tag haben, was die Weltbank als Armutsgrenze definiert. Wir sind auf gutem Weg, unser Ziel zu erreichen und auch das kann nur ein Zwischenschritt sein.
Antoine de Saint-Affrique: Der Franzose leitet den Schokoladenhersteller seit fünf Jahren.
Was tun Sie konkret?
Um Kakaobauern aus der Armut zu führen, müssen sie ihre Erträge steigern und einen angemessenen Preis erhalten. Eine Kakaofarm in Afrika ist heute durchschnittlich drei bis vier Hektar gross und produziert jährlich 300 bis 400 Kilo Kakao, obwohl 900 Kilo möglich wären. Wir helfen den Bauern, die Erträge zu steigern und auch ihre Einnahmequellen zu diversifizieren, zum Beispiel durch Hühnerhaltung und Gemüseanbau.
Kinderarbeit ist weiterhin ein riesiges Problem in Afrika und hat nun wieder zugenommen – mit 23’000 Fällen in Ihrer Lieferkette. Tun Sie nicht genug?
Je genauer man hinschaut, desto mehr Fälle werden sichtbar. Aber nur so können wir etwas dagegen tun. Dass Kinder auf den Farmen ihrer Eltern mitarbeiten ist in Afrika weit verbreitet. Es ist eine direkte Folge von Armut: Wenn die Kakaobauern sich keine Erntehelfer leisten können, müssen die Kinder mithelfen, wie früher in Europa auch. Dies hat auch eine kulturelle Dimension. Wir haben daher letztes Jahr fast 100’000 Farmer zu Kinderarbeit geschult. Es ist aber auch ein Problem der Infrastruktur: Sekundarschulen sind oft zu weit weg. Es braucht einen grundlegenden Wandel, und das passiert nicht über Nacht. Wir arbeiten mit verschiedenen Partnern, Regierungen und Gemeinden zusammen, um die Ursachen von Kinderarbeit zu bekämpfen.
Ghana und die Elfenbeinküste – die grössten Kakaoproduzenten der Welt und aus denen auch Barry Callebaut am meisten Kakao bezieht – haben einen Zuschlag (Living Income Differential, LID) eingeführt, um Kakaobauern zu unterstützen. Zahlen Sie die höheren Exportpreise oder Ihre Kunden?
Wir unterstützen den Zuschlag und zahlen 400 Dollar mehr pro Tonne Kakao, bei allen Lieferungen aus Ghana und der Elfenbeinküste. Die Konsumenten spüren davon übrigens wenig. Eine Tafel Milchschokolade beispielsweise wird rund 1 Prozent teurer, Eis oder Kekse ein halbes Prozent.
Dennoch werfen Ghana und die Elfenbeinküste Schokoladenherstellern vor, es mit der Nachhaltigkeit nicht ernst genug zu nehmen, weil sie nicht bereit seien, den Kakao aus diesen Ländern zu kaufen und damit den Zuschlag zu bezahlen. Stimmt das?
Ich kann nur für Barry Callebaut sprechen. Wir haben diesen Preiszuschlag akzeptiert und das setzen wir auch konsequent um. Bauern müssen vom Kakaoanbau leben können. Daher setzen wir zusätzlich zum LID noch auf eigene Projekte und weitere Massnahmen, um die Bauern aus der Armut herauszuholen, etwa indem sie ihre Einkommensquellen diversifizieren.
Höhere Preise bedeuten aber auch geringere Umsätze in der Zukunft. Im letzten Geschäftsjahr fielen sie ja bereits um 6 Prozent.
Wir haben trotz der Corona-Krise ein solides Ergebnis erzielt, über das gesamte Jahr ging die Verkaufsmenge nur um 2 Prozent zurück. Damit sind wir sehr zufrieden. Die Kakaopreise und damit die Umsatzzahlen variieren immer – mal mehr, mal weniger stark — auf den Konsum hat das kaum einen Einfluss. Und besagte Preisaufschläge bekommen die Konsumenten kaum zu spüren.
Am stärksten hat die Pandemie die lukrative Gourmet-Sparte getroffen, die Restaurants und Hotels beliefert. Wann erwarten Sie eine Erholung?
Vom dritten zum vierten Quartal haben wir bereits eine Erholung gesehen. Das Geschäft in diesem Bereich wird sich von der Pandemie erholen, das ist sicher – die Frage ist nur, wann. Es hängt letztlich davon ab, wann Impfungen breit verfügbar sind.
Ein Drittel des Gewinns kommt aus dem Gourmetsegment, das tut Ihrem Unternehmen doch weh. Wie reagieren Sie darauf, werden Stellen abgebaut?
Ja, das spüren wir. Aber wir mussten wegen der Pandemie nicht restrukturieren. Wir setzten vielmehr auf: «Care, Continuity and Cash». Das heisst, wir haben uns zunächst um unsere Mitarbeitenden und die Gemeinden gekümmert, wo wir tätig sind. Und wir stellten sicher, dass alle Produktionsstätten weiter laufen, und setzten die Arbeit vor Ort mit den Kakaobauern fort. Und wir konzentrierten uns auf den Cash-Flow, denn eine solide Bilanz ist wichtig in einer Krise. So können wir mit voller Kraft durchstarten, wenn die Pandemie zu Ende geht.
Dass Ihr Finanzchef Remco Steenbergen das Unternehmen verlässt, hat nichts mit dem schlechteren Geschäftsergebnis zu tun?
Nein, überhaupt nicht. Remco wird als Finanzchef bei der Lufthansa vor ganz anderen Herausforderungen stehen – möglicherweise halten Airlines derzeit für Finanzchefs sogar die grössten Herausforderungen bereit. Diesem Reiz konnte er offenbar nicht widerstehen. Wir werden ihn vermissen, aber wir haben mit Ben De Schryver einen sehr guten internen Nachfolger.
Längerfristig könnte sich das Konsumverhalten der Menschen ändern, Gesundheit und Übergewicht sind weltweit ein Thema. Wird in Zukunft weniger Schokolade gegessen?
Ich bin überzeugt: Die Menschen werden sich immer etwas gönnen, wie eben ein Stück Schokolade. Wir sind zudem der führende Anbieter von veganer und zuckerreduzierter Schokolade und sehen hier neue Geschäftsgelegenheiten.
Ihre Lieblings-Schoggi?
Dunkle Schokolade oder Whole Fruit Chocolate – eine Schokolade aus 100 Prozent reiner Kakaofrucht, die wir gerade neu auf den Markt gebracht haben und nächstes Jahr unseren Gourmet-Kunden anbieten. Die Krise ist eine Gelegenheit, sich neu zu erfinden und Gas zu geben. Das versuchen wir.