Beat Curti 1. Teil: Beat Curti, Krämer und Kunstfreund

Die Informationen, die sie bei ihren akribischen Nachforschungen ans Licht fördern, laufen in einem angemieteten Datenraum bei KPMG Fides zusammen. Die Geheimoperation «Lupo» dauert rund zehn Wochen, beschäftigt um die dreissig Leute und soll abschliessende Erkenntnis bringen über Zustand und Wert der Schweizer Bon-appétit-Gruppe. Hauptaktionär Beat Curti selber hat grünes Licht gegeben für eine der härtesten Due Diligences der jüngsten Schweizer Wirtschaftsgeschichte. Es geht um viel: um die Zukunft von 5000 Arbeitsplätzen. Und um den Weiterbestand von Curtis Lebenswerk.

Ausgeschickt wurden die Späher im Februar 2003 von Rewe, dem drittgrössten Detailhändler Europas. Ihr Kommandant heisst Dieter Berninghaus, heute designierter Vorstandsvorsitzender des deutschen Milliardenkonzerns, der allein für 2004 Investitionen in Höhe von einer Milliarde Euro tätigen wird. Er ist 39 Jahre jung und wird ab 2005 oberster Herr sein über 12 000 Läden und 190 000 Mitarbeiter, die zusammen 39 Milliarden Euro Umsatz generieren.

Rewe hat den Deal mit Bon appétit nicht gesucht. Kein strategisches Interesse – weder am stagnierenden Schweizer Markt noch am Zwerg, der neben dem immer mächtiger werdenden Duopol Migros und Coop als «dritte Kraft» um seine Weiterexistenz kämpft. Entsprechend hart klingen auch die Bedingungen, die Rewe den Schweizern diktiert. Erstens: Falls ein Deal mit Bon appétit zu Stande kommen sollte, müsste er sich bereits vom ersten Tag an rechnen. Es wird kein strategischer Aufpreis bezahlt. Zweitens: Nach Rewes dezentral organisiertem Führungsprinzip wird für den Schweizer Winzling keine zusätzliche Management-Power eingesetzt. Die bestehende Führung von Bon appétit unter Alain Caparros muss den Laden selber auf Vordermann bringen.

Auch Beat Curti stellt Bedingungen, allerdings mit ganz anderer Stossrichtung: Sein Lebenswerk darf nicht zerschlagen werden. Im Klartext muss Rewe garantieren, dass die Perlen wie Prodega oder Aldis Service Plus nicht herausgelöst und an den Meistbietenden verkauft und die restlichen Teile verscherbelt werden. Rewe soll den Mitarbeitern eine langfristige Zukunft garantieren – etwas, von dem Curti zu verstehen gibt, dass er es alleine kaum schaffen würde.

Denn sein Konzern kämpft mit massiven Problemen im IT-Bereich. Seit 2002 läuft bei Bon appétit das Projekt «Challenge Plus», das die unterschiedlichen Geschäftsgebiete der Gruppe auf eine einheitliche EDV-Plattform stellen soll. Doch die Entwicklung der Software, die speziell für Bon appétit nach Mass geschneidert werden soll, entpuppt sich als Geldvernichtungsmaschine: Curtis unternehmerischer Alleingang kostet allein im EDV-Bereich rund 70 Millionen Franken. Ein Betrag, der zwei bis drei Jahresgewinnen entsprechen würde – bei guter Konjunkturlage, wohlgemerkt. Doch ab Sommer 2002 herrscht Rezession. Und diese ist verantwortlich für ein weiteres Damoklesschwert, das über Curtis Lebensmittelgruppe hängt. Im Oktober 2004 läuft die fest verzinste Obligationenanleihe von Bon appétit aus, die 80 Prozent der Fremdfinanzierung ausmacht. Die Gruppe läuft in eine Finanzierungsfalle, denn nach dem Platzen der New Economy stehen die Banken auf der Kreditbremse.

Verkaufen tut weh. Bei den Verhandlungen muss sich Beat Curti manchmal zurückziehen und das Feld seinem Luzerner Mitstreiter Emil Flückiger überlassen. Bis man sich am 11. Juni 2003 handelseinig wird: Die Curti & Co AG tritt ihre Aktienmehrheit an Rewe ab. Der Preis wurde nach der Discounted-Cashflow-Methode berechnet – der konservativsten Berechnung bei Firmenverkäufen – und beträgt 266 Millionen Franken. Das sind knapp acht Prozent des Jahresumsatzes der Bon-appétit-Gruppe. So billig wurde in Europa wohl noch nie eine lebensfähige Firma dieser Grösse verkauft. Zudem muss Beat Curti eine Garantieklausel schlucken, die verlangt, dass ein zweistelliger Millionenbetrag seines Verkaufserlöses eingefroren wird für den Fall, dass Rewe bei Bon appétit doch noch auf Altlasten stossen sollte.

Eine unnötige Vorsichtsmassnahme, wie sich bald zeigt. «Ich hatte noch nie einen Firmenkauf erlebt, bei dem der Verkäufer so fair war und derart bedingungslos auch seine Schwächen auf den Tisch legte wie Beat Curti», sagt Dieter Berninghaus. «Es ist mein erster Deal, bei dem sich nachher alle Beteiligten ohne schlechte Gefühle in die Augen schauen können.»

Der Preis, den Curti für das Weiterbestehen seines Lebenswerks und die Bewahrung seines Rufes bezahlt, dürfte irgendwo bei 40 Millionen Franken liegen. So viel hätten er und seine Familie wohl mehr erhalten, wenn Curti seine Firma filettiert und die besten Stücke einzeln auf den Markt geworfen hätte. Trotzdem fällt das Echo auf das Abdanken des 66-jährigen Unternehmers in der Presse hämisch aus: Von «Notverkauf» wird geschrieben, von «Scheitern» und von «Scherbenhaufen», den der Unternehmer mit dem Verkauf seines Lebenswerks hinterlässt. Beat Curti nimmt es mit buddhistischer Gelassenheit: «Ich bin glücklich, dass wir gesamthaft über 10 000 Arbeitsplätze geschaffen und gesichert haben und dass nun mit einer einzigen Ausnahme alle Projekte solid weiterblühen. Man muss auch loslassen können.»

Auf dem Startfeld zum Schweizer Monopoly

Mitte der Siebzigerjahre tritt mit Beat Curti ein weitgehend unbekannter Mann ins Rampenlicht der Schweizer Wirtschaft – und das praktisch gleichzeitig auf zwei ganz verschiedenen Bühnen. 1974 holt der Schweizer Verleger Max Frey den McKinsey-Mann ins Topmanagement seines Jean Frey Verlags. Ein von Anfang an befristetes Engagement: Curti wird als CEO im Stundenansatz bezahlt und soll das Medienhaus nur so lange führen, bis Sohn Marc Frey selber den väterlichen Verlag übernehmen wird. Der Teilzeitjob als Verlagsmanager lässt Curti genügend Luft, ein Jahr später die Leitung der väterlichen Kolonialwarenfirma Curti & Co zu übernehmen, nachdem sein Bruder Hans Edi überraschend gestorben ist.

Als der frischgebackene Unternehmer auftaucht, sind die besten Plätze im Schweizer Monopoly-Spiel längst besetzt. Sein Rucksack: ein abgeschlossenes Studium in Betriebswirtschaft, zwei Jahre Praxis als Marketingmann beim englischen Multi Unilever, fünf Jahre Drill bei McKinsey. In seiner Firmenkasse liegen 20 Millionen Franken, die sein Vater in einem Enteignungsprozess von den SBB zugesprochen erhält und dem Sohn als Startkapital mit auf den Weg gibt.

Im Schweizer Detailhandel herrschen zu dieser Zeit monopolistische Verhältnisse, die überall sonst auf der Welt längst die Kartellbehörden auf den Plan gerufen hätten. Allein von 1965 bis 1975 hat die Migros ihren Marktanteil von 26 Prozent auf 40 Prozent hochgeschraubt, gleichzeitig beherrscht Coop zusammen mit Volg weitere 30 Prozent des Marktes. Für den Newcomer Curti bleiben ein atomisierter Markt von 8000 Tante-Emma-Läden, die um ihr Überleben kämpfen, daneben rund 70 serbelnde Einkaufsgesellschaften im Engrosbereich und als neue Marktnische das Discountgeschäft, von dem damals niemand weiss, ob es in der Schweiz überhaupt je rentieren wird.

Was tut ein Unternehmersohn, der bei McKinsey das Geschäft um Übernahmen und Akquisitionen von der Pike auf gelernt hat? Zuerst analysiert er wie ein Arzt in einer nüchternen Diagnose den Markt, erfasst wirtschaftliche Leerläufe und Potenziale. «Faktifizieren» heisst das in den Lehrbüchern von McKinsey. Dann kauft er die Brosamen auf, die Migros und Coop übrig gelassen haben, und mischt sie auf zu neuen Brötchen. «Meine einzige Chance war, kleine Marktsegmente zu suchen, Chancen flink ausnutzen, rasch ein- und auszusteigen», sagt Curti heute. Kaufen, veredeln, teurer verkaufen – und mit dem Erlös etwas Grösseres kaufen: Nach diesem Prinzip baut Curti ein schillerndes Unternehmensgebilde auf, das Marktbeobachter und Analysten zur Verzweiflung bringt, weil es ständig Form, Kontur und Struktur ändert.

Sanfte M&A-Strategie

Doch Curtis Firmenübernahmen unterscheiden sich vom aggressiven Stil der «Ledernacken in Zivil», wie die McKinsey-Sanierer ihrer rigorosen Praxis wegen bei den Firmensanierungen der Siebzigerjahre bald einmal genannt werden. Bereits bei seiner ersten Fusion mit dem Konkurrenten Hofer & Co baut Curti auf eine 50:50-Beteiligung. Und nach diesem egalitären Prinzip werden auch die meisten seiner späteren Mergers funktionieren. Curti will nicht beherrschen, sondern sucht für seine neuen Firmen Kooperationen mit gleichberechtigten Partnern. «Mit zwei Flügeln lässt es sich besser fliegen», verteidigt er sich gegenüber der damals herrschenden Management-Doktrin, die in den Führungsetagen nicht Pattsituationen, sondern klare Besitz- und Machtverhältnisse fordert. Denn als kleiner Unternehmer kann Curti seine ehrgeizigen Wachstumsziele auf dem Schweizer Monopoly-Feld nicht anders verwirklichen als mit gleichberechtigten Partnern: Sie verdoppeln das Spielgeld und das Know-how und sind auch im Krisenfall motiviert, den Karren wieder aus dem Dreck zu ziehen.

Während sein Seniorpartner Albert Hofer als harter Rechner in der Zentrale kalkuliert, abwägt und die attraktivsten Übernahmekandidaten ausmacht, schwärmt Charmeur Curti aus, um den Besitzern den Verkauf ihrer Firmen schmackhaft zu machen und daraus bis Ende der Siebzigerjahre eine schlagkräftige Grosshandelsgruppe zu zimmern. Es sind die gleichen Waffen, mit denen er auch schöne Frauen erobert: umgarnender Charme, grenzenlose Geduld, persönlich ausgewählte Geschenke, einfühlsame Worte, von Hand geschriebene Briefe. Falls nötig aber auch Handfesteres wie das Checkbuch oder die physische Belagerung.

So steht er beispielsweise morgens um sechs vor der Türe der Grosshandelsfirma Schweizer AG in Thun, weil er erfahren hat, dass sein Konkurrent Angehrn mit dem Besitzer bereits einen Kaufvertrag ausgearbeitet hat, der an diesem Tag um elf Uhr unterzeichnet werden soll. Nach einigen Stunden Überzeugungsarbeit, die mit der Präsentation seines Checkbuchs endet, unterschreibt Schweizer den Vertrag noch am gleichen Tag. Nicht mit Angehrn, sondern mit Curti.

In diesem Stil kauft das ungleiche Paar Hofer und Curti in wenigen Jahren eine ganze Reihe von lokalen Grosshandelsfirmen auf, schliesst deren Lagerhäuser und macht daraus rentable Cash-and-Carry-Läden für Gastronomen und unabhängige Lädelibesitzer. Auf diesem Fundament wird die Prodega als konjunkturresistente Milchkuh alle Abenteuer von Curtis Handelskonglomerat überstehen und mit ihren reichen Erträgen alimentieren.

CEO im Stundenlohn

Neben seiner unermüdlichen Aufbauarbeit im Handel findet Beat Curti auch noch Zeit und Energie, um als Stundenlöhner im Jean Frey Verlag das Zepter zu führen. Max Frey, der steinreiche Verleger, geniesst die meiste Zeit das süsse Leben auf seiner Jacht im Mittelmeer und lässt seinem CEO Spielraum – auch als Curti ein neues Personality-Magazin namens BILANZ auf den Markt werfen will, das nicht nur das Wirtschaftsgeschehen, sondern auch die Akteure selber in den Fokus nimmt. Eine visionäre und provokative Idee in der sklerotischen Wirtschaftslandschaft der Siebzigerjahre: In vielen Chefetagen der grossen Schweizer Firmen sitzen Militärs, die wenig zuhören und viel befehlen. Sie beherrschen wuchernde Firmengebilde, die in einer historisch einzigartigen Nachkriegskonjunktur wild gewachsen sind. Anders als heute, da sich ein Manager zuerst an die Unternehmensspitze durchboxt und dann als CEO bei McKinsey eine Businessstrategie bestellt, hat es Curtis McKinsey-Generation schwer: Als McKinsey-Mann fühlt man sich Anfang der Siebziger zwar als geistige Elite, hat in den Schweizer Chefetagen aber eher das Image von Putzfrauen. Denn kein Manager will sich die Blösse geben, einen Berater zu benötigen.

Doch das Selbstbewusstsein des Establishments ist angeknackst. Die Revolten der Schüler und Studenten von 1968 sind zwar abgeklungen, aber die Gesellschaftskrise hält an. 1972 erschüttert der Club of Rome die Entscheidungsträger mit seinem Bericht «Grenzen des Wachstums», die Erdölkrise von 1973 und die nachfolgende Rezession geben dem Selbstbewusstsein den Rest. Eine seltsame Stimmung von Trotz und Unsicherheit macht sich breit. Vor diesem labilen Hintergrund lanciert Curtis Neugründung BILANZ den «Mann des Monats». Die gefällig gehaltenen Titelgeschichten über das Wirken ausgewählter Wirtschaftskapitäne schaffen den Freiraum, im Rest des Blattes kritische und hart recherchierte Storys zu platzieren. Nur mit dieser Mischung kann sich Curti gegenüber seinem Verleger Max Frey durchsetzen. Trotzdem wird die BILANZ von vielen als Provokation empfunden. Um das Eis zu brechen, setzt Curti sein Beziehungsnetz ein und überredet auch Freunde wie den SVP-Nationalrat und Autoimporteur Walter Frey dazu, als Mann des Monats zu posieren. Zum Dank für das Mitmachen werden sie von Chefredaktor Andreas Z’Graggen und Beat Curti zum jährlichen «Männer-des-Monats-Abendessen» eingeladen.

Beziehungsmarketing

Curtis Beziehungsnetz ist legendär. Ein Netz, das dem Luzerner Spross in Ansätzen bereits in die Wiege gelegt und vom strebsamen Unternehmersohn ständig und weitsichtig weitergesponnen wurde. Die katholischen Curtis gehören in Luzern zur Elite, die sich in der exklusiven Gesellschaft der Herren zur Schützen trifft und dort für ihren Nachwuchs Ehen auf gehobenem Niveau anbahnt. Und eine Plattform, um gesellschaftliche Beziehungen auf hoher Ebene zu pflegen. Vater Alex möchte seinen Sohn zwecks gründlicher Ausbildung in eine Speditionsfirma in Chiasso stecken, doch Beat will studieren und setzt sich durch. So quartiert ihn die Mutter in Lausanne schicklich bei der verarmten Comtesse de Courten ein. In ihrer verfallenden Villa etabliert Curti seinen ersten Salon – Treffpunkt für ein intensives Gesellschaftsleben. Dem charismatischen Kaufmannsspross gelingt es sogar, sich von der ehemaligen Königin Victoria Eugenia von Spanien zu ihren Bällen ins «Elysée» einladen zu lassen. Später trifft man Curti auch in der exklusiven Grande Société de Berne, wo sich Bernburger und Diplomatenkreise zum lockeren Gedankenaustausch treffen. Hier fällt er Charles von Graffenried auf, der in Bern hinter den Kulissen die Fäden zieht und später die Kontrolle über die «Berner Zeitung» übernehmen wird.

Familiäre Verbindungen wiederum bringen Curti in Kontakt mit Verleger Franz Ludwig von Senger, der dem 27-jährigen Beat ein Volontariat in seiner renommierten «Zürcher Woche» anbietet. Der Lebemann sieht im jüngsten Curti-Spross bereits seinen künftigen Schwiegersohn und potenziellen Nachfolger für seinen Verlag, der mit Titeln wie «Elle», «Sonntagsjournal» «Pro», «Trente Jours» und mit seiner Senger Annoncen AG einen der grössten Schweizer Inseratepools aufgebaut hat. Bei der «Zürcher Woche» profiliert sich Curti im Dunstkreis von Max Frisch und umgeben von wortgewaltigen Intellektuellen wie Werner Wollenberger, Roman Brodmann oder Jürg Ramspeck nicht als begnadeter Schreiber, wohl aber als charmanter und gleichzeitig überaus hartnäckiger Rechercheur. Auch das eine Fähigkeit, die er nicht nur bei Firmenübernahmen, sondern auch bei der Eroberung schöner Frauen einsetzen wird. Doch davon später. Denn zuerst steuert Curti ganz brav den Hafen der Ehe an. 1970 verbindet er sich mit Monika von Stockar, einer Dame aus edelstem Zürcher Geblüt. Ihr Vater, Walter von Stockar, ist Generaldirektor und Aktionär der Bank Leu und besitzt ein Anwesen am Zürichberg, das der Tochter geschützte Ausritte zu Pferd auf eigenem Gelände ermöglicht. Doch die viel versprechende Ehe dauert nur fünf Jahre – Curti hat weder Zeit noch Energie für ein geordnetes Familienleben. Zuerst jettet er als McKinsey-Mann von Kunde zu Kunde rund um die Welt, dann wird er von Max Frey in Beschlag genommen.

Der «Beobachter»-Deal

Sommer 1979. Obwohl zu diesem Zeitpunkt noch in Diensten von Jean Frey, kauft Curti den «Beobachter» für sich selber. Es ist seine erste Akquisition im Mediengeschäft. Typisch für Curti sind die Umstände, wie die damals auflagenstärkste Zeitschrift der Schweiz in seinen Besitz gelangt. Max Ras, der Besitzer des «Beobachters», und Beat Curti, der CEO von Jean Frey, dösen im Sommer 1979 an einer Inserententagung im «Hilton» in Kloten bei einem langweiligen Vortrag vor sich hin. Draussen strahlt die Sonne vom tiefblauen Himmel. «Lassen Sie uns abhauen!», flüstert Max Ras seinem Sitznachbarn zu. Curti lässt sich nicht zweimal bitten. Damit es nicht so auffällt, verlassen die beiden den Saal getrennt. «Lust auf einen Helikopterflug?», fragt Ras draussen in der Halle. Curti hat Lust.

Nach drei weiteren Helikopterflügen, nach tief schürfenden Gesprächen über die Bedeutung von Schweizer Künstlern wie Ferdinand Hodler oder Alberto Giacometti und Debatten über den Markenwert von Thomy-Senf und Frank Aroma kommt der handfeste Vorschlag von Max Ras: «Ich möchte den ‹Beobachter› verkaufen. Und zwar an Sie, Herr Doktor Curti.» Für das Versprechen, den «Beobachter» unabhängig von Grossverlagen wie Ringier, Jean Frey oder Tages-Anzeiger weiterzuführen, ist Ras bereit, den Verkaufspreis massiv zu senken. So gelangt «Beatus der Glückliche», wie ihn seine Mutter nannte, im Sommer 1979 für weniger als fünf Millionen Franken in den Besitz der damals grössten Wochenzeitschrift der Schweiz – obwohl Konkurrenten das Dreifache geboten hatten. Als Dreingabe erhält er eine Druckerei mit den drei damals wohl grössten Offset-Druckaufträgen, «Betty Bossi», «Beobachter» und «Rega-Post», sowie Landreserven in Flughafennähe. Genau dieses Landstück wird Curti zwölf Jahre später mithelfen, einen Lebenstraum zu verwirklichen und den Jean Frey Verlag zu kaufen. «Ich musste den ‹Beobachter› nicht unbedingt haben», sagt Beat Curti heute mit leisem Lächeln. «Aber wenn man sich die nötige Zeit nimmt und die Umstände stimmen, kommt alles von selbst.»

Eigenes Medienunternehmen

Und es kommt Schlag auf Schlag. 1981 holt Max Frey seinen Sohn Marc aus Kalifornien zurück in die Schweiz. Curti räumt seinen Chefsessel, um dem unerfahrenen 26-jährigen Verlegerspross Platz zu machen. Völlig überraschend verkauft Max Frey im gleichen Jahr die «Annabelle», seine Mehrheit am «Zürcher Tagblatt» sowie das Gratisblatt «Züri Leu» ans Haus Tages-Anzeiger. Dessen Mitbesitzer und CEO, Hans Heinrich Coninx, will mit dem Deal das lästige Konkurrenzblatt loswerden und stellt den «Züri Leu» umgehend ein. Damit schafft er sich zum Preis von 20 Millionen Franken faktisch eine Monopolstellung auf dem Zürcher Inseratemarkt. Doch er hat die Rechnung ohne Beat Curti gemacht: Der von Coninx abgeschossene «Züri Leu» aufersteht in Wochenfrist als quicklebendige «Züri Woche». «Man kann doch nicht einfach zusehen, wenn ein Grossbetrieb wie der ‹Tagi› seine Monopolstellung noch weiter ausbaut,» sagt Curti. Sein Coup führt zur Entmachtung von Hans Heinrich Coninx und ist nach dem Kauf des «Beobachters» der zweite Sieg des Don Quijote in seinem Kampf gegen die Windmühlen des Monopolkapitals.

Ein Sieg, der ihm weiteres Spielgeld für den Aufbau eines eigenen Medienunternehmens bringt. Denn die rechtsbürgerliche «Züri Woche» ist bei Inserenten beliebt und wird zusammen mit dem «Beobachter» schon bald zur Cash-Cow für weitere Expansionen: 1983 kauft Curti den Börsig Verlag samt seinen stillen Reserven in Form von Liegenschaften am Zürichsee, die später gewinnreich verkauft werden können, 1984 steigen Walter Frey und Beat Curti beim darbenden Radio Z ein, und im gleichen Jahr folgt die Gründung der Inserateplantage «Jardin des Modes», bei der Curti sogar den Pop-Art-Künstler Andy Warhol für seine PR-Zwecke einspannen kann. «In allen Geschäften bin ich ein Gratwanderer zwischen Kunst und Krämertum», erklärt er seinen Weggefährten. Die Verbindung von Kunst, Kommerz und Kapital: Der prosaische Lebensmittelhändler aus der Innerschweiz entpuppt sich immer mehr als visionärer Wellenreiter kommender Trends.

«Anything goes!» – The Roaring Eighties

Denn die wilden Achtzigerjahre werden als das Jahrzehnt des Hedonismus und der totalen Enthemmung in die Geschichte eingehen. Wie schon 1968 haben die Jungen als Erste gespürt, was in der Luft liegt: Diesmal sind es Gier, Geld und Egoismus. «Wir wollen alles, und zwar subito», johlen sie 1980, während sie an der Zürcher Bahnhofstrasse mit Kanalisationsdeckeln die Bankvitrinen einschmeissen.

1982 setzt die längste Börsenhausse seit den Zwanzigerjahren ein, das Geld fliesst in Strömen. Curti kleidet sich mit der teuersten Designermode ein, kauft sich als James-Bond-Fan für schöne Wochenendfahrten ein Aston-Martin-Cabriolet und staffiert für den Alltagsgebrauch seinen Mini mit Leder aus. Eine vierstellige Autonummer signalisiert altehrwürdige Herkunft. Wenn der Amok-Autofahrer irgendeine hübsche Autofahrerin sieht, notiert er sich ihre Autonummer, recherchiert ihre Adresse und schickt dann Blumensträusse und riesige Geschenke nach Hause. Oft erfolgreich. In der «Kronenhalle» – seiner «Kantine», wie es der Junggeselle ausdrückt – ist Curti ständig mit wechselnden Begleiterinnen zu sehen, die alle die gleiche Eigenschaft besitzen, nämlich jung und schön zu sein. Er will alles probieren, kosten, riechen, geniessen: Hackbraten, Hörnli und Kaviar. Highheels, zarte Dessous und spirituelle Erfahrung. Der exzerzitiengewohnte ehemalige Internatsschüler braust mit seinem Aston Martin zu einem Referat des vietnamesischen Buddhisten Thich Nhat Hanh, lauscht dort andächtig der Botschaft von Askese und verwöhnt anschliessend den Mönch in seiner Villa am Zürichsee mit all dem schönen Irdischen, das die Welt bieten kann. Und erklärt seinen Spagat mit den Worten: «Die Meister aus dem Osten haben nichts gegen das Geniessen. Aber sie lehren uns, dass man sich nicht an den Genuss klammern soll.»

Der Pick-Pay-Deal

Denn in der prosaischen Handelswelt ist Knochenarbeit gefragt. Im Grosshandel hat Curti mit seiner Prodega im Cash-and-Carry-Markt und mit der Howeg den Belieferungsmarkt für Gastronomen arrondiert. Was ihm fehlt, ist ein Zugang zur Verkaufsfront. 1982 hört er, dass Bruno Gideon, der Gründer des Discounters Pick Pay, aufgeben will.

Zusammen mit Karl Schweri gehört Gideon zu den Pionieren, die 1968 nach dem Fall der Preisbindung im Engroshandel das Potenzial des Discountgeschäfts als Erste erkennen. Er gründet zuerst einen Cash-and-Carry-Markt und dann zusammen mit seiner Frau im Rotlichtviertel an der Zürcher Langstrasse seinen ersten Pick-Pay-Discount für Endkonsumenten. Aufruhr unter den Lieferanten: Das Kartell der Etablierten boykottiert den Newcomer, der die Margen drückt. Abtrünnige Lieferanten wagen es nur heimlich und nachts, Pick Pay zu beliefern, und auch dies nur nach dem Prinzip Ware gegen Cash. «Wie im Drogenhandel», lacht heute Gideon. 14 Jahre lang baut er seine Discountkette auf, rackert sich 18 Stunden pro Tag und sieben Tage pro Woche ab. Kurz vor der Eröffnung der zwanzigsten Filiale hat er genug und lässt in der Branche Verkaufsabsichten durchsickern.

Das ist der Moment für Beat Curti. Zwar kommt ihm Karl Schweri zuvor, arrangiert als Erster ein heimliches Treffen in Gideons Ferienhaus in Davos. Doch Schweri trifft weder den richtigen Ton noch das richtige Preisschild. Curti zeigt das bessere Einfühlungsvermögen und ist auch bereit, mehr zu bezahlen. Denn er braucht dringend eine breite Verkaufsfront: Nur wer Regale besitzt, kommt an die Marketinggelder der Markenproduzenten und an die lukrativen «Listing»-Beiträge heran, die diese für ihre Präsenz im Regal bezahlen müssen. Drei Monate lang umwirbt Curti den zögernden Gideon, baut Vertrauen auf, offeriert ihm einen Verwaltungsratsposten in der künftigen Pick Pay. Und erhält schliesslich für 20 Millionen Franken den Zuschlag. «Man muss freundschaftlich sein, ehrlich, grosszügig, fair», so Curti. «Nur so entstehen langjährige Beziehungen.»

Und diese können später wieder genutzt werden. Als Fritz Steiger, ein Freund Gideons und Pionier im Geschäft der Discount-Parfumerie, 1989 seine Ladenkette verkaufen will, erzählt ihm Gideon von den guten Erfahrungen, die er mit Curti gemacht hat und vermittelt den Verkauf. Curti kommt zum Handkuss und baut auf Steigers Discount-Parfumerien die Ladenkette der Impo-Parfumerien auf – eine weitere Geldmaschine, wie sich in den Neunzigerjahren zeigen wird.

Das Agreement mit der Migros

Doch zuerst muss Beat Curti auf dem Schweizer Monopoly-Spielfeld Platz schaffen für seinen eigenen Discounter und sich mit Marktführer Migros arrangieren. Seine Erkenntnis: Pick Pay hat nur dann eine Zukunft, wenn sich der Discounter als Schnaps- und Tabakladen mit einem kleinen Markenartikelsortiment möglichst direkt neben «drogenfreien» Migros-Filialen etablieren kann. Deshalb nimmt Curti noch vor dem Abschluss der Kaufverhandlungen Kontakt auf mit der Migros-Spitze. Pick Pay soll von Migros bei jeder Neueröffnung eines Einkaufszentrums gegenüber anderen Interessenten bevorzugt werden und sich direkt neben M-Filialen einmieten dürfen. Dieser Deal ist auch für die Migros attraktiv: Ihre Kunden wandern für Alkohol, Tabak und Markenartikel nicht zum grossen Konkurrenten Coop ab.

Die Migros-Bosse geben auch Karl Schweri die Chance zu einer ähnlichen Absprache. Doch der Chef von Denner gibt sich stur und ist nicht bereit, für seine Denner-Filialen mehr als eine Umsatzmiete von höchstens zwei Prozent zu bezahlen. Curti weiss um die strategische Bedeutung von Pick Pay, bietet drei Prozent und erhält den Zuschlag auf der Basis eines Gentlemen’s Agreement, das bei geselligen Kontakten immer wieder bestätigt wird: Curti trifft sich mit den beiden mächtigen Migros-Bossen Jules Kyburz und Eugen Hunziker und seinem engsten Freund Walter Frey allmonatlich zuerst zum Tennisdoppel und anschliessend zum gemeinsamen Jass. Man hat die gleiche Wellenlänge und versichert sich gegenseitiger Zuneigung. Resultat: Bei jedem Migros-Neubau wird jeweils der Standardvertrag hervorgeholt und für eine weitere Pick-Pay-Filiale unterschrieben. Einmal mehr bewährt sich Curtis Strategie, im richtigen Moment grosszügig zu sein und mehr als seine Konkurrenten zu bezahlen. «Ganz heimlich, still und leise spannt er sein Netz aus, lässt sich nichts anmerken, dass hinter seiner Herzlichkeit und Wärme vielleicht auch ein kommerzielles Ziel steht, das er verfolgt,» sagt sein Jass- und Golffreund Jules Kyburz.

Dank der Symbiose mit Migros wächst Pick Pay mit zweistelligen Prozentraten und vervierfacht ihr Filialnetz im Zeitraum von sieben Jahren. Die gesamte Schweizer Wirtschaft taumelt im Geldrausch der entfesselten Finanzmärkte – auch bestandene Familienfirmen wie Calida oder Arbonia Forster, die mit Börsengängen billiges Geld in ihre Kassen spülen. Doch Curti ist einmal mehr der Pionier: Bereits 1985 bringt er seine Prodega an die Publikumsaktionäre, behält aber die Macht mit der Aktienmehrheit, die in Curtis Familienholding verbleibt. 1986 wird nach gleichem Muster auch Pick Pay an der Börse kotiert. «Wir hatten gar keine andere Wahl, unser Wachstum zu finanzieren, wenn wir mit den beiden Grossen Migros und Coop mithalten wollten», erklärt Curti heute.

Doch Geld ist nicht alles. Der Hörnlihändler und Selfmadeverleger lässt sich Anfang der Achtzigerjahre von seinen Freunden Bruno Bischofberger und Thomas Ammann in die zeitgenössische Kunst einführen. Curti engagiert sich 1982 im Vorstand der zukunftsweisenden Galerie Walchetor in Zürich, wo die Wienerin Eva Presenhuber jungen und damals unbekannten Schweizer Künstlern wie Pipilotti Rist, Fischli/Weiss oder Ugo Rondinone eine Plattform bietet. Curti fängt Feuer und baut eine private Kunstsammlung auf mit Werken von Giacometti, Francesco Clemente, Tinguely und erotischen Bildern von Eric Fischl. Ein solches Hobby braucht Platz. Alimentiert vom anhaltenden Detailhandelsboom, von sprudelnden Inserateeinnahmen aus der «Züri Woche» und von der anhaltenden Börsenhausse, ersteht Curti in Erlenbach eine Villa mit uraltem Baumbestand und riesigem Garten direkt am Zürichsee, für die er sieben Millionen Franken lockermacht.

Eine prachtvolle Residenz für den Junggesellen, aber auch ein Hotel, ein gesellschaftlicher Treffpunkt und ein nicht zu unterschätzendes Instrument der Beziehungspflege. Ein ganztags angestelltes Ehepaar bekocht und bewirtet die Gäste, die aber von Curti persönlich verwöhnt und betreut werden.

In dieses schöne Nest schleppt der Junggeselle, der mittlerweile gegen 50 geht, auch seine Frauenbekanntschaften. Denn sein grösster Lebenswunsch ist bisher nicht in Erfüllung gegangen: eine eigene Familie zu gründen. «Langsam sucht er sich Frauen aus, denen er auch am nächsten Tag noch ins Gesicht schauen kann», witzelt in dieser Zeit ein Freund. Doch eine stabile Beziehung ist weit und breit nicht in Sicht.

Umso mehr Energie bleibt für weitere Neugründungen. 1986 lanciert seine Curti Medien AG das Magazin «Politik und Wirtschaft», ein Konkurrenzblatt zur BILANZ von Jean Frey. Im gleichen Jahr folgt das «Sonntagsblatt», das Curti zusammen mit fünf regionalen Verlegern als Gegengewicht zur gleichzeitig lancierten «SonntagsZeitung» aus dem Hause Tages-Anzeiger auf den Markt wirft. Die Führung und das Präsidium des «Sonntagsblatts» übernimmt die «Berner Zeitung». Doch kaum ist das Produkt auf dem Markt, müssen Curti und seine Mitverleger aus der Zeitung erfahren, dass die Berner über Nacht ausgestiegen und zur Konkurrentin «SonntagsZeitung» vom Tages-Anzeiger Verlag übergelaufen sind. Dieser «Verrat», wie es Curti ausdrückt, bricht dem «Sonntagsblatt» das Genick und bringt den Beteiligten einen Verlust von je vier Millionen Franken. Ausser den Bernern: Ihr Verlust – so Insider – sei vom Tages-Anzeiger Verlag gedeckt worden, der sich damit einer lästigen Konkurrenz entledigen konnte. «Man kann nicht immer gewinnen», tröstet Curti seine Weggefährten und sich selber. Schliesslich hat er auf seinen Reisen nach Tibet zum heiligen Berg Kailash und zum Königreich Mustang im Himalaja gelernt, bis an innere Grenzen zu gehen und dann loszulassen.

Machtpoker um die Usego

Stets im Hinterkopf behalten, beobachten und auf den richtigen Moment warten: Diese Taktik wendet Curti auch bei Usego an. Von Beginn seines eigenen Handelsunternehmens an hat Curti die angeschlagene Handelsgruppe im Visier, verfolgt deren Leiden und Wirren – nicht nur aus Interesse an den Tausenden von Lädeli und freien Detaillisten unter dem morschen Usego-Dach, sondern auch wegen der geografisch gut verteilten Usego-Lager.

Hauptaktionäre der Usego sind die damaligen drei Grossbanken Schweizerische Bankgesellschaft (SBG), Schweizerischer Bankverein (SBV) und Kreditanstalt. Die Federführung liegt bei der SBG und ihrem Direktor Nikolaus Senn. Unter den Grossbanken ist man sich einig, dass man den beiden Marktbeherrschern Migros und Coop den Detailhandel nicht einfach kampflos überlassen dürfe. Allein bis 1981 verpassen die Grossbanken der kranken Usego Geldspritzen im Umfang von 116 Millionen Franken, ohne damit das Unternehmen wirklich zu sanieren. Dass die Kredite so locker fliessen, hat auch politische Gründe: Sowohl Migros wie auch Coop sind genossenschaftlich organisiert und gelten in den Augen der Bankiers als «Rote». Ihr Feindbild wird bestätigt, als 1977 die Migros-Zeitung «Die Tat» den Chiasso-Skandal der Kreditanstalt enthüllt und dem Bankenplatz Schweiz wochenlang mit immer wieder neuen Enthüllungsgeschichten einheizt.

Ab Mitte der Achtzigerjahre wird die Usego von Karl Schweri ins Visier genommen. Der Denner-Chef kauft heimlich und über Jahre hinweg 60 Prozent des Kapitals und 52 Prozent der Stimmen von Usego zusammen. Doch der schleichende Putsch scheitert am Widerstand der Banken. Ihr Stammhalter Paul Bürgi verhindert mit wettbewerbsfeindlichen Vinkulierungsbestimmungen den Eintrag ins Aktionärsregister. Eine Pattsituation und damit ein typischer Fall für Beat Curti. Bei lockeren Gesprächen während des gemeinsamen Golfspiels und am Rande von gesellschaftlichen Anlässen überzeugt er den SBG-Boss Nikolaus Senn davon, dass er der richtige Mann sei, um die Blockade zu lösen, und verspricht, selber eine unabhängige «dritte Kraft» gegenüber Migros und Coop aufzubauen. «Ich habe an ihn geglaubt», sagt Senn heute, «er ist ein hochintelligenter Kerli mit viel Sinn für die Ökonomie.» In der letzten Februarwoche 1990 gelingt Curti die Einigung zwischen Schweri und Bürgin. Aus der Usego Trimerco Holding erhält Schweri die Detaillistenkette Waro und verkauft für 50 Millionen Franken seine Mehrheit der Usego-Namensaktien an die Hofer & Curti Beteiligungen AG.

Mit dem Usego-Deal ist Curti am Ziel. Jetzt hat sein Lebensmittelkonglomerat die endgültige Form erreicht: Mit Usego beherrscht er den Belieferungshandel für Detaillisten. Die Howeg mischt machtvoll mit im Belieferungshandel für die Gastronomie. Die Prodega ist Marktführerin im Cash-and-Carry-Markt für Grosskonsumenten. Und der rasch wachsende Discounter Pick Pay etabliert sich als Gegenkraft zu Denner.

«Das ist die bedeutendste Glückswoche in meinem Leben als Unternehmer», sagt Curti in einem Interview. Denn in der gleichen Februarwoche hat er auch ein Joint Venture mit der Jean Frey AG im Druckbereich unterschrieben. Unter der Dachgesellschaft Druckerei Winterthur AG entsteht eine der modernsten und grössten Offset-Druckerein Europas mit 300 Beschäftigten und 180 Millionen Franken Umsatz. Hier werden die herausforderndsten Druckaufträge Europas abgewickelt, unter anderem die internationalen Ausgaben von «Economist» und «Newsweek» für rund 50 Länder Europas, Afrikas und des Mittleren Ostens. Was aber noch wichtiger ist: Mit dem Joint-Venture-Vertrag sichert sich Curti auch ein Vorkaufsrecht für den gesamten Jean Frey Verlag. Was der schlaue Fuchs geheim hält. Denn dank dem Vorkaufsrecht wird er beim späteren Jean-Frey-Verkauf immer genau wissen, wie viel seine Konkurrenten bieten. Doch davon später.

In diesem für Beat Curti so wonnevollen Frühling 1990 reibt sich die Schweizer Öffentlichkeit die Augen: Da steht plötzlich ein Mittelstandsunternehmer im Rampenlicht mit einem Firmenkonglomerat, das mit seinen beiden Bereichen Print und Handel rund drei Milliarden Franken Umsatz erzielt. «Ein Gesamtkunstwerk, das Nahrung für Körper und Geist produziert», wie Curti vor Journalisten schwärmt.

Die Wirtschaftspresse rätselt nur darüber, wie es Beat Curti gelungen ist, dem mächtigen Karl Schweri die Usego-Mehrheit abzuluchsen. Denn der hatte doch mit seiner Aktienmehrheit die besseren Karten und wusste, dass die Banken früher oder später ihr eigenes Bollwerk aufgeben würden. Das Geheimnis liegt in einer geheimen 106er-Klausel, die nie publiziert wird: Curti muss Schweri in einer schriftlichen Abmachung versprechen, dass die Pick-Pay-Kette ihr Wachstum begrenzt und nie mehr als 106 Filialen führen wird. Ausgerechnet die Publikumsgesellschaft Pick Pay, die ihre Aktionäre und Investoren immer wieder mit ihrem viel versprechenden Wachstum lockte. Während sich Curti und Schweri untereinander längst auf ein limitiertes Wachstum geeinigt haben, schwärmt die Wirtschaftspresse noch immer mit Schlagzeilen wie «Keiner wächst schneller als Pick Pay». Ironie der Geschichte: Damit Curti seine «dritte Kraft» gegen das marktbeherrschende Duopol von Migros und Coop realisieren kann, muss er mit dem Kartellbrecher Denner eine kartellistische Absprache eingehen, die ihm gleich wieder die Flügel stutzt. Eine Absurdität, wie sie nur das Schweizer Monopoly-Spiel erfinden kann.

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