Beat Curti 2. Teil: Dritte Kraft voraus

Curti steht in der besten Startposition. Bereits in den Siebzigerjahren hatte er im Auftrag von Max Frey den Jean Frey Verlag als CEO im Stundenlohn geführt. Er war dabei, als Vater Frey zehn Jahre später den Verlag zuerst seinem Sohn Marc übertrug und dann, von dessen glücklosem Wirken enttäuscht, an den Spekulanten Werner K. Rey verkaufte. Seit 1990 liegt bei ihm auch ein Vorverkaufsvertrag im Tresor – dank einem Joint Venture, das er mit Rey im Druckbereich eingegangen ist. Deshalb weiss Curti auch, dass einzelne Firmen von Reys Omni Holding seit Ende 1990 die Löhne nicht mehr ausbezahlt haben.

Im «Hyde Park» wählt Curti einmal mehr vor einem Firmenkauf die physische Belagerung. Er quartiert sich eine Nacht lang auf dem gleichen Korridor neben Reys Suite ein. Ein direkter Kontakt mit dem Financier findet nicht statt. Curti und der «Schmetterling», der sich als Berater von Rey entpuppt, stecken sich im Stundentakt von Hand geschriebene Fresszettel unter dem Türschlitz durch. Nachts um halb zwei gibt Curti ein verbindliches Angebot für den Kauf der Druckerei Winterthur ab, um 4.45 Uhr folgt auf Ersuchen des «Schmetterlings» ein zweites verbindliches Angebot für den Kauf des Verlagshauses. Morgens um halb zehn hören Curti und Fischer zum ersten und einzigen Mal die Stimme von Rey: «I am hungry. Please bring some breakfast!» Ein paar Wochen später erhält Curti im Nachlassverfahren den Zuschlag für die Druckerei Winterthur und den Jean Frey Verlag.

Ein grosser Tag für Curti, dieser 18. April 1991. Vor einem Jahr ist es ihm gelungen, im Lebensmittelhandel neben Migros und Coop eine dritte Kraft zu schaffen. Jetzt will er das Gleiche erreichen im Verlagswesen: Jean Frey als dritte Kraft neben den Grossverlagen Ringier und Tages-Anzeiger positionieren. Endlich die «Verbindung von körperlicher und geistiger Nahrung» schaffen, wie er es ausdrückt. Curti zügelt sein Büro aus dem grauen Vorort Glattbrugg ins Zentrum der Schweizer Wirtschaftsmetropole Zürich. Triumphal bezieht der 54-Jährige an der Edenstrasse 20 das riesige Gemach im vierten Stock, wo weiland Max Frey seine Untergebenen durch tiefen Teppichflor waten liess, bevor sie mit ihren Anliegen ans voluminöse Pult treten durften. Endlich kann sich Curti zur Gilde der Verleger zählen, hat seine eigene Gründung BILANZ wieder unter den eigenen Fittichen, dazu den «Sport», das Karrieremagazin «Katapult», das Modeblatt «Bolero» und weitere Spezialblätter. Und als Krönung das Intelligenzblatt «Weltwoche», eine Wochenzeitung mit europäischer Strahlkraft.

Den Kaufpreis von 63 Millionen Franken kann er zur Hälfte aus der Beobachter AG finanzieren – dank der wundersamen Wertvermehrung von stillen Reserven: Weniger als fünf Millionen Franken hatte Curti 1979 für den «Beobachter» inklusive Druckerei und Landreserven in Glattbrugg bezahlt. 1991 kann er das Grundstück für 20 Millionen verkaufen und damit einen Teil des Kaufpreises für den Jean Frey Verlag abdecken. Weitere Millionenbeträge in zweistelliger Höhe stammen aus der Zusammenlegung seiner Druckereien in Glattbrugg mit jener vom Jean Frey Verlag in Winterthur. Zwölf Millionen kommen vom Deutschen Georg von Holtzbrinck, dem Besitzer des bedeutendsten Wirtschaftsverlags Europas, der zu 50 Prozent bei der BILANZ einsteigen darf. Curti sieht in Holtzbrincks Gruppe den idealen Partner, um die BILANZ gegenüber der neuen Konkurrenz von «Cash» zu stärken. Und da die Deutschen begierig sind, in der Schweiz Fuss zu fassen, geben sie sich auch mit einer 50:50-Beteiligung zufrieden. So kommt Curti mit wenig eigenen Ersparnissen in den Besitz des damals viertgrössten Verlagshauses der Schweiz: Meisterstück einer M&A-Strategie, die sich auf einen Zeithorizont von zehn Jahren und mehr ausrichtet.

Protestgeheul in den Redaktionen

Keine Freude herrscht jedoch unter den Journalisten der Jean-Frey-Gruppe. Als Curti mit Schwager Hans-Erich Fischer im Schlepptau die Direktionsetage bezieht, erhebt sich bei den Redaktoren von «Weltwoche» und BILANZ Protestgeheul. Natürlich nur dann, wenn es der neue Boss nicht hört. Während der Eskapaden von Max Frey und des unfähigen Regimes von Sohn Marc Frey haben sie geschwiegen. Den Schwindel erregenden Aufstieg des Spekulanten Werner K. Rey haben Einzelne von ihnen sogar in grossen Storys bejubelt. Doch Beat Curti wird von Anfang an abgelehnt und mit passivem Widerstand bestraft. Ausgerechnet ein «Hörnlihändler» aus der Zentralschweizer Provinz, der obendrein auch noch eng mit dem rechtsbürgerlichen Autohändler Walter Frey liiert ist, soll ihren renommierten Verlag leiten? Unmöglich! Man bangt um die Unabhängigkeit des Verlags, belächelt an Sitzungen Curtis «grobe Pranken», mokiert sich über seine modische Kleidung und seine Frauengeschichten. Und man alimentiert heimlich die Konkurrenzpresse mit Details über Schlappen, die der frischgebackene Verleger schon bald einstecken muss.

Denn Anfang der Neunzigerjahre dreht die Konjunktur nach unten. Rasch versiegt das schnelle Geld, das Hochglanzpostillen wie «Jardin des Modes», «Hochparterre» und die unrentable «Politik und Wirtschaft» überhaupt erst möglich gemacht hat. Curti legt «Bolero» und «Jardin des Modes» zusammen, fusioniert «Politik und Wirtschaft» mit der BILANZ, dünnt den «Sport» aus und entlässt in den Druckereien Personal. In der Konkurrenzpresse wird der Strahlemann prompt zum «Totengräber», man schreibt vom «Wunderhorn, das sich leert», und vom «Trauerflor», den er hinterlässt.

Hinter der Ablehnung in Curtis Redaktionen stecken auch Angst und Verunsicherung. Denn Curti hat rasch gemerkt, wie selbstgefällig vor allem die Redaktoren der «Weltwoche» geworden sind. An Redaktionssitzungen lobt er den frechen Auftritt der neu gegründeten «SonntagsZeitung» und hält seinen Redaktoren die Frische des ebenfalls neuen Wirtschaftsblatts «Cash» vor die Nase: «So muss man es machen!» Unter dem Namen «Frühlingserwachen» zettelt er eine Revolution von oben an. Moderiert von seinem Freund Walter Bosch, sollen alle Redaktoren und Redaktorinnen unter 40 ein Konzept für eine verjüngte «Weltwoche» erarbeiten, die neue Leserkreise erschliessen könnte. Das Projekt wird bis zu einer Probenummer vorangetrieben, entwickelt sich aber zum Rohrkrepierer. Als Curti im Juni 1994 wegen Bestechung des Beamten Raphael Huber angeklagt wird, nutzen seine Jungtürken die Krise für einen Putsch von unten. Zuerst drucken sie die Anklageschrift gegen ihren Verleger ungekürzt ab, dann fordern sie die Absetzung der zweiköpfigen «Weltwoche»-Chefredaktion mit dem Ultimatum «Entweder geht ihr oder wir!» – und werden selber gefeuert.

Der Konflikt zwischen Curti und seinen Redaktionen ist symptomatisch. In seinem grenzenlosen Harmoniestreben möchte Verleger Curti Gegensätze zusammenbringen, Gegner versöhnen, Kontrahenten vereinen. So lädt er beispielsweise all seine Journalisten und Verlagsleute ein zu einem Gartenfest in seiner Villa am Zürichsee, wo er zusammen mit einer Freundin ein Buffet mit Grilladen, Salaten und selbst gebackenem Kuchen vorbereitet hat. Ebenfalls eingeladen werden Curtis Freunde aus Kultur, Wirtschaft, Politik und Inserentenkreisen: die Versöhnung von Geld und Geist. Was aber für die kritischen Journalisten nur als ein weiterer Beweis für Anbiederung und Umklammerung interpretiert wird. Doch im direkten Kontakt mit ihrem Verleger lassen sie sich nichts anmerken. Erst nachdem Curti angeklagt worden ist, muss er am eigenen Leib erfahren, wie gering er von vielen seiner Chefredaktoren und Journalisten geschätzt wird.

Rollende Vitrinen für Lebensmittel

Im Handel agiert Curti erfolgreicher: Hier tritt er als echter Pionier und Visionär auf. Jahrelang verfolgt der Eisenbahn-Narr und Generalabonnementsbesitzer die Geschicke der Schweizerischen Speisewagen-Gesellschaft (SSG), die seit ihrer Gründung im Jahr 1903 von der Schweizerischen Kreditanstalt kontrolliert wird. Für ihn sind die gestylten Eisenbahnrestaurants nicht nur Ausdruck eines gehobenen Reisestils, sondern auch fahrende Vitrinen der Schweizer Gastronomie, die er mit seinen Produkten beliefert. Immer wieder klopft er an bei den Bankbossen – ohne Erfolg. 1987 kommt seine Chance, als die SKA ein Aktienpaket der SSG auf den Markt wirft. Doch gegen die vereinte Interessenten-Gruppe von Cardinal, Valora und Mövenpick sitzt der mittelständische Curti am kürzeren Hebel. Über seinen Prodega-Chef Toni Wey, der mit den Direktoren von Feldschlösschen befreundet ist, kann er die mächtigen Basler Bierbrauer ins Boot ziehen. Das Joint Venture erhält als gleichberechtigte Partnerschaft den Zuschlag und wird zuerst Minderheitsteilhaber, ein paar Jahre später dann Mehrheitsaktionär der SSG, nachdem Wagons-Lits ihr Aktienpaket verkauft hat.

Billig kaufen – veredeln – teurer verkaufen: Curtis Prinzip funktioniert auch bei der SSG. Rund um die Speisewagengesellschaft entwickelt sich ein Firmennetz der Out-of-home-Verpflegung, das mit dem rasanten Wachstum der Mobilität der Bevölkerung mithält: Nach den Speisewagen kommen die Autobahnraststätten, die Bahnhofbuffets, die Flughafenrestaurants und die Schnellimbisse in den Einkaufszentren. So baut Curti mit 20 Millionen Franken Startkapital schliesslich die Passaggio-Gruppe auf, die er nach der Jahrtausendwende für stolze 251 (abzüglich Schulden von 80) Millionen Franken verkaufen wird. Ein Verdienst auch seiner Mitstreiter, die ganz unten angefangen haben. Da ist beispielsweise der gelernte Koch Toni Wey, der fünf Jahre lang die Bauarbeiterkantine unter der Grande-Dixence-Staumauer leitet, sich dann in Curti-Betrieben hochrackert, bis er schliesslich die SSG und ihre Mutterfirma Prodega zum Erfolg führt. Oder der Portier Suad Sadok, der im Hotel Carlton Elite als Kofferträger angefangen hat und später als Betriebsleiter bei der SSG Herr über 2000 Angestellte wird.

Russisches Roulette in Moskau

Curti hat auch die Nase früh im Wind, als sich die Sowjetunion langsam auflöst. 1986 kommt Georg Cavelti, der langjährige Manager der Warenhauskette ABM, zu Beat Curti mit einer abenteuerlichen Idee. Er hatte in Moskau von der Möglichkeit eines Joint Venture zwischen westlichen Kapitalgebern und russischen Läden gehört, wo Moskowiter gegen harte Devisen Konsumgüter aus dem Westen kaufen können. Doch der Verwaltungsrat hatte kein Gehör für derart risikoreiche Geschäfte. Ob Curti vielleicht Interesse hätte? «Wer da einsteigt, den müsste man eigentlich bevormunden lassen», sagt Curti. Und macht sich in seinem Beziehungsnetz auf die Suche nach möglichen Investoren, die bereit sind, mit ihm beim russischen Roulette einzusteigen. Denn als solches wird das Unterfangen angesehen: Niemand weiss, was passiert, wenn eine Supermacht wie die UdSSR zusammenkracht.

Curti wird fündig bei Feldschlösschen, mit der er bereits über die SSG verbunden ist. Auch die Orior Holding, die über die Pargesa dem steinreichen belgischen Financier Albert Frère gehört, schiesst Risikokapital ein. Frère ist Hauptaktionär der privaten RTL-Fernsehsender, deren Gründer Helmut Thoma wiederum mit Curti befreundet ist. Gemeinsam stürzt sich das Investorentrio mit einem vom Gesetz vorgeschriebenen russischen Partner in den wilden Osten und startet die «Operation Sadko».

So erwerben die Schweizer eine Bauruine für ein Shoppingcenter im Stadtkern von Moskau und schaffen daraus einen glitzernden Konsumpalast. Getragen von der Goldgräberstimmung nach dem Fall des Regimes, stürzen sich russische Konsumenten und westliche Banker in den Kaufrausch. Die Shopping-Mall Sadko bietet auf 9000 Quadratmetern Verkaufsfläche Konsumismus pur statt Kommunismus poor. Alimentiert von Usego und Pick Pay, bieten rund 20 Läden und Boutiquen, Restaurants sowie ein Supermarkt all die Markenwaren an, auf die Sowjetbürger besonders scharf sind: deutsches Pilsner Bier, Toblerone-Schokolade, Coca-Cola, Danone-Joghurt, Bodylotion von Nivea. Auf dem Höhepunkt generiert Sadko 120 Millionen Franken Umsatz und beschäftigt 1200 Angestellte, aufgebaut und geführt von Curtis rührigem Manager Edwin A. Scherrer, der später die Leitung von Bon appétit übernehmen und dabei als Präsident der Lebensmittelgruppe schliesslich scheitern wird. Doch davon später.

Protektion von höchster Stelle

Ein Geschäft solchen Umfangs kann nur mit Protektion funktionieren, denn in Moskau herrschen nach dem Mauerfall bald Verhältnisse wie im Chicago der Dreissigerjahre. Gelegentlich werden westliche Firmen sogar mit physischen Drohungen gezwungen, mafiösen Investoren die Aktienmehrheit abzutreten. In einem solchen Umfeld genügen auch Sadkos 70 Sicherheitsleute und Bodyguards nicht, die rund um die Uhr das Warenlager und alle Geschäfte bewachen und jeweils auch zum Personenschutz aufgeboten werden, wenn Curti und seine Investoren in Moskau aufkreuzen.

Curti löst das Problem, als die Firma Sadko Anfang der Neunziger von einem Genfer Veranstalter angefragt wird, ob sie den Kongress «How to invest in Russia» sponsern möchte. Curti sagt zu unter der Bedingung, dass er den ebenfalls zur Tagung eingeladenen Moskauer Bürgermeister Juri Luschkow während einer halben Stunde persönlich und unter vier Augen sprechen kann. «Wir waren mit Sadko eine der ersten drei Westfirmen in Moskau, wir haben viel investiert und zahlreiche junge Russen ausgebildet», erklärt er dem mächtigen Patriarchen. Und schlägt ihm einen Deal vor: «Sie garantieren mir Ihren persönlichen Schutz für unser Unternehmen. Ich verspreche Ihnen, dass wir während fünf Jahren kein Geld abziehen und dass ich im Westen als Ihr Ambassador für Unternehmensansiedlungen auftreten werde.» Luschkow ist einverstanden. Dass das mündliche Abkommen in der Praxis auch funktioniert, dafür sorgt die Achse Curti–Cotti–Ramsauer: Dank der schlanken Struktur der Schweizer Diplomatie genügt es bei auftretenden Schwierigkeiten, wenn Curti den damaligen Bundesrat Flavio Cotti anruft und dieser über seinen Wirt-schaftsdiplomaten Rudolf Ramsauer bei Bürgermeister Luschkow vorsprechen lässt, der dann die Schwierigkeiten umgehend beseitigen lässt.

Mit Rückendeckung von höchster Stelle wird Sadko so erfolgreich, dass Curti und seine beiden Mitspieler ihre Konsumperle an die russische Börse bringen wollen. Innerhalb von zehn Jahren hat Sadko die rund 40 Millionen Franken Aufbauschulden bei russischen Banken wieder zurückbezahlt. Mit einem auf den 1. September 1998 geplanten Börsengang soll endlich auch für die Schweizer Investoren der Rubel rollen. Doch vierzehn Tage vorher platzt die russische Börsenbubble, der Rubel fällt ins Bodenlose, und die westlichen Banken ziehen ihr Personal ab. Sadko verliert in wenigen Wochen rund zwei Drittel des bisherigen Umsatzes. Auch der Plan von 30 Pick-Pay-Läden, die Curti in der ärmeren Agglomeration Moskaus geplant hat, wird auf Eis gelegt. 1998 verkauft Curtis Investorengruppe die Sadko an ihren russischen Partner. Curti kann es sich mit seiner unter dem Usego-Dach angesiedelten Sadko-Tochter nicht leisten, in Russland 10 bis 15 Millionen Franken zu verlieren, bis dort die Wirtschaft wieder Tritt fasst. Denn Usego ist börsenkotiert und wird von den Analysten mit Argusaugen beobachtet. Jetzt rächt es sich, dass Curti mit seinen Börsengängen in den Achtzigerjahren das schnelle Geld hereingeholt und sich damit in Abhängigkeit vom Publikum begeben hat. Immerhin: Nach seinem russischen Abenteuer bleibt finanziell unter dem Strich eine schwarze Null. Und die Erfahrung, dass für solche Abenteuer ein Zeithorizont verlangt wird, den ein mittelständischer Unternehmer nicht hat.

Ringen mit dem Schweizer Filz

In Curtis Heimatland ist es nicht die russische Mafia, sondern handfester Schweizer Filz, der ihm das Leben schwer macht. Dank seiner Freundschaft zu Helmut Thoma, dem Gründer von RTL, und zu Gaston Thorn, dem Präsidenten von RTL und Radio Luxembourg, hat er vor allen anderen die kommerzielle Bedeutung der Werbegelder erkannt, die von deutschen Privatsendern in die Schweiz fliessen. Bereits 1992 erhält er aus Bern die Bewilligung für ein Schweizer Werbefenster auf RTL, das von seiner neu gegründeten IP Multimedia vermarktet wird.

Ein Jahr später reichen die Curti Medien zusammen mit «Tages-Anzeiger», «Basler Zeitung» und «Luzerner Zeitung» ein Konzessionsgesuch für den Privatsender RTL Schweiz ein. Ein Tritt ins Wespennetz. «Herr Curti, wollen Sie die SRG zerstören?», klotzt Blick in grossen Lettern. Die Attacke aus dem Hause Ringier ist koordiniert mit der Lobbyarbeit von SRG-Generaldirektor Antonio Riva, der dem Medienminister Adolf Ogi in düsteren Farben die Gefahren ausmalt, die RTL Schweiz für den Schweizer Monopolsender SF DRS darstellen würde. Auch Ringiers graue Eminenz Frank A. Meyer, der wichtigste Einflüsterer von Ogi, setzt all seine Beziehungen ein, um das RTL-Projekt zu verhindern. Denn Ringier hat zusammen mit Roger Schawinski eigene Pläne für ein werbefinanziertes Privatprogramm namens Tele Züri. Gegen diese Koalition haben Curti und seine Verlegerkollegen keine Chance. Im April 1994 lehnt der Bundesrat das Konzessionsgesuch für RTL Schweiz ab. Dass mit dem Entscheid in den folgenden Jahren rund 100 Millionen Franken Werbegelder nach Deutschland zurückfliessen statt in den Aufbau einer privaten inländischen Fernsehindustrie, gehört mit zum Schweizer Monopoly-Spiel.

Ein tröstender Schwan für dunkle Stunden

Mehr Glück hat Beat Curti im Privatleben. Im November 1993 trifft er auf dem Turm der Zürcher St.-Peter-Kirche endlich auf seinen lang ersehnten «Schwan» in der Person von Regula Vaterlaus. Die anmutige Blondine hat das Therapie- und Bildungszentrum Seeschau in Erlenbach aufgebaut, arbeitet als Musiktherapeutin für behinderte Kinder und Erwachsene in Krisensituationen, war Motorfahrerin beim Militärischen Frauendienst und ist zudem bewandert in fernöstlicher Spiritualität. Eine Frau, die nicht nur schön ist, sondern ihrem künftigen Ehemann auch Paroli bieten kann. «Endlich hat Beat – im Portfolio-Jargon gesprochen – seine kurzfristige Taktik eines Rollens von Overnight-Positions gegen eine Buy-and-hold-Strategie getauscht», frotzelt einer seiner Jugendfreunde.

Dazu war es auch höchste Zeit. Immer deftiger wurden die Berichte über den alternden Junggesellen und seine Auftritte im internationalen Jetset. Die Klatschspalten beobachteten Curti mit aufregenden Schönheiten an rauschenden Partys in St. Moritz. Sie verfolgten ihn auf den Hradschin an Gala-Abende von Vaclav Havels Frau Havlova. Sie sahen ihn in Salzburg Seite an Seite mit der Gesellschaftskönigin Prinzessin Manni zu Sayn-Wittgenstein und begleiteten ihn zu Baronesse Francesca von Thyssen nach München, wo sich Curti mit dem europäischen Hochadel anfreundete. Besonders genüsslich schlug die Ringier-Presse breit, wie der Schweizer Hörnlihändler der jungen Starsopranistin Eva Lind nachreiste und ihr den Hof machte: amouröse Eskapaden, bei denen sogar Curtis alte Freunde den Kopf schütteln.

Mit Regula kommt endlich Stabilität ins Privatleben des unermüdlichen Unternehmers – gerade im Moment, als die grösste Katastrophe seines Lebens hereinbricht. Anfang 1993 wird Curti vom Bezirksanwalt Emil Frei informiert, dass gegen ihn wegen Bestechung des Zürcher Wirtschaftsbeamten Raphael Huber ermittelt werde. Er werde in den nächsten Wochen von ihm hören, falls sich der Verdacht erhärten lasse. Andernfalls sei die Sache erledigt.

Die Pelati-Olivenöl-Connection

Beat Curti hatte Raphael Huber bereits in den Achtzigern kennen gelernt – einer Zeit, in der die Wirtschaft wie geschmiert läuft und Grenzüberschreitungen salonfähig werden. Man trifft sich an denselben gesellschaftlichen Anlässen, trinkt zusammen Champagner in der «Kronenhalle», ist bald per du und plaudert über die Toscana, wo sich ein Zürcher Chefbeamter als «Don Raffaele» aufspielt und ein riesiges Landgut mit Olivenbäumen führt. Alle reiten mit auf der Welle von Geld, Gier und Eitelkeiten: Curti lässt sich in New York vom Starfotografen Richard Avedon ablichten. BILANZ-Redaktoren pilgern zu den Trading-Floors der Finanzmekkas New York und London, bestaunen dort 20-jährige Investment-Banker, die nach einem gelungenen Deal den Porsche Carrera abholen, und vergnügen sich selber abends im Hotel mit Escortdamen. Zurück in Zürich, spekulieren sie von ihren Büropulten aus selber kräftig mit im entfesselten Börsenroulette. Anything goes – selbst für gestandene Chefredaktoren wie Andreas Z’Graggen von der BILANZ oder Peter Bohnenblust von der «Finanz und Wirtschaft», die sich vom Immobilienhändler Hans P. Huber sogar Aktien schenken lassen, ohne dabei rot zu werden.

Raphael Huber vermittelt Curti Kontakte zu einem italienischen Liegenschaftenhändler und eröffnet ihm Kanäle für Olivenöle und günstige Pelati-Konserven – lange Zeit, ohne eine Gegenleistung dafür zu verlangen. Erst als ein Frost seine eigenen Olivenbäume zerstört, bittet er um Hilfe. Curti lässt ausrechnen, wie hoch die bisherigen Gratisdienste zu bewerten sind, und überweist Huber in mehreren Tranchen insgesamt 111 000 Franken, die alle in der Buchhaltung der Hofer & Curti AG sauber verbucht werden. Damit abgedeckt sind auch Hubers Vermittlung eines Getränkemarktes in Zürich und ein Ladenkonzept im Zürcher Hauptbahnhof, das der Beamte für Curti ausgearbeitet hat.

Der Verleger «im Wundbett»

Nachdem er die entsprechenden Akten Bezirksanwalt Frei vorgelegt und nichts mehr von ihm gehört hat, wiegt sich Curti in Sicherheit. Eineinhalb Jahre später, am 5. Juli 1994, informiert der Bezirksanwalt Curti am Telefon, dass er ihn am kommenden Tag wegen aktiver Bestechung eines Beamten anklagen werde, zusammen mit Rudolf Bindella, Fred Tschanz und anderen prominenten Zürcher Gastronomieunternehmern. Für Curti bricht eine Welt zusammen. Obwohl gegen ihn am wenigsten belastendes Material vorliegt, steht er als Verleger zuvorderst in der Schusslinie der Presse. Für ihn besonders schmerzhaft: Er wird auch von seinen eigenen Blättern vorverurteilt und abgeschossen. «Mit Staatsbeamten macht man keine Geschäfte. In diesem Punkt braucht man den Richterspruch gar nicht erst abzuwarten», schreibt Chefredaktor Medard Meier in der BILANZ. Die Chefredaktion des «Beobachters» titelt: «Beat Curti – ein Fall für den ‹Beobachter›.» Und die «Weltwoche»-Redaktion fordert kurzerhand: «Beat Curti muss sich von der ‹Weltwoche› trennen!»

Dabei hatte er zuvor doch alles versucht, um bei seinen Redaktionen Anerkennung zu finden. Er beschwört, sich nie in redaktionelle Belange eingemischt zu haben, betont das «freundschaftliche Vertrauensverhältnis», das er zu seinen Redaktoren und Redaktorinnen aufgebaut habe. Umso enttäuschter ist Curti, als er ein Jahr später in allen Punkten freigesprochen wird: von Wiedergutmachung keine Spur, auch nicht in seinen eigenen Blättern. Das Echo in der Presse beschränkt sich auf einige wenige dürftige Artikel. Curti lernt die erste Grundregel des Journalismus schmerzhaft am eigenen Leibe kennen: Good News are no news!

Nach diesen bitteren Erfahrungen wendet sich der Selfmadeverleger ab von seinem geliebten Jean Frey Verlag. Scheibchenweise verkauft er das Geschäft an die Basler Verlegerfamilie Hagemann und ihren Frontmann Peter Sigrist. Als die Jean Frey AG 2002 schliesslich von der Investorengruppe Swissfirst gekauft wird, ist Curti nur noch mit wenigen Prozent beteiligt.

Curti nimmt Abschied vom berauschenden Rampenlicht der Öffentlichkeit. «Wie ein angeschossenes Reh im Wundbett» zieht er sich zurück ins Private, lässt sich trösten von Regula, die ihm die Kraft gibt, sich nun umso intensiver ins Stammgeschäft des Handels zu stürzen.

Betörende Düfte des Parfumkartells

Hier sprudelt mit Curtis Impo-Parfumerien seit Jahren eine Geldquelle, die kräftig mithilft, die durch die geheime 106er-Klausel mit gestutzten Flügel operierende Pick Pay zu kräftigen. Curti konnte 1989 – ganz ähnlich wie beim Kauf von Pick Pay – den Impo-Pionier Peter Steiger überzeugen, ihm für zwölf Millionen Franken seine 18 Billigparfumerien zu verkaufen. Und wie bei Pick Pay beruht auch der Erfolg der Impo-Parfumerien auf einer kartellistischen Absprache von zwei Kartellbrechern. Peter Steiger und sein Neffe Silvio Denz vom Discount-Konkurrenten Alrodo hatten sich in den Achtzigerjahren den Schweizer Markt geografisch aufgeteilt: Impo verpflichtet sich, in der französischen Schweiz keine Filialen zu eröffnen, und Alrodo verzichtet umgekehrt auf Filialen im Deutschschweizer Markt.

Der Aufteilungsvertrag läuft bis zum 1. April 1994 und ermöglicht beiden Konkurrenten saftige Profite. Geführt vom ehrgeizigen Manager Reto Cina, verzeichnet Impo Wachstumsraten zwischen 20 und 30 Prozent und spült der Mutterfirma Pick Pay jährliche Management-Fees in Höhe von vier bis sechs Millionen Franken in die Kasse. Als Curti 1996 die Hälfte des Aktienkapitals an Coop verkauft, erhält er dafür 42 Millionen Franken – dreieinhalbmal so viel wie sein Startgeld, das er vor sieben Jahren aufgeworfen hat. Curti füllt seine Kassen für ein neues Businesskonzept, das langsam in seinem Kopf heranreift.

Denn die Vision einer Versöhnung von Geld und Geist lässt ihn nicht los: handfestes Business wie Lebensmittelhandel, Gastronomie und Discountgeschäft, kombiniert mit den Verlockungen des Internets, das völlig neue Formen der geschäftlichen und gesellschaftlichen Kommunikation ermöglicht. Und zugleich das Bestreben, das bei buddhistischen Meistern gelernte Mitgefühl für Mensch und Natur in die Praxis umzusetzen. Wie lässt sich mit dieser Konstellation ein rentables Geschäft aufbauen? Nach einer weiteren Reise zum heiligen Berg Kailash – diesmal in Begleitung seiner Ehefrau Regula – kommt Curti die Erleuchtung. Man muss diese scheinbar so gegensätzlichen Strömungen einfach zusammenbringen und vernetzen. «Vom Warehouse zum Brainhouse», heisst jetzt die Vision, die langsam Konturen annimmt. Ein Unternehmen, das nicht nur profitabel geschäftet, sondern auch Werte wie Ethik und Nachhaltigkeit in die Praxis umsetzen soll.

In den USA trifft Curti auf einen Unternehmer, der diese Vision bereits realisiert hat. «Eine Company kann man mit Herz führen, gleichzeitig die Seele nähren und trotzdem Geld verdienen», heisst die Botschaft, die Howard Schultz der Kaffeekette Starbucks auf die Fahne geschrieben hat. Und damit einen der erfolgreichsten Milliardenkonzerne der US-Wirtschaft schuf: 1984 hatte Schultz in Seattle die erste Kaffeebar eröffnet, die bis 1997 um den Faktor 1412 multiplizert wurde: So viele Filialen besitzt der Milliardenkonzern, als der Hörnlihändler aus der Zentralschweiz das erste Mal in Seattle anklopft. Wie bereits bei Pick Pay und bei seinen Impo-Parfumerien ist Curti fasziniert von einer Businessformel, die sich multiplizieren lässt, und möchte von Schultz eine Starbucks-Lizenz für die Schweiz, Österreich und Deutschland. Doch er kommt zu früh. Europa stehe noch nicht im Programm. Curti möge sich in drei Jahren wieder melden, wird ihm aus der Konzernzentrale von Starbucks beschieden.

Der «Quantensprung»

So realisiert Beat Curti seine eigene Philosophie eines nachhaltigen Unternehmens und fusioniert im Mai 1999 die beiden Firmen Bon appétit Holding und Usego Hofer Curti (UHC) zur neuen Bon appétit Group. Beflügelt von den neuen Möglichkeiten des E-Commerce, soll die Zusammenführung der Bereiche Lebensmittelhandel und Gastronomie zum Quantensprung werden für seinen Konzern. Die Voraussetzungen dafür könnten nicht besser sein: Die neu geschaffene Bon appétit Group erwirtschaftet zur Jahrtausendwende mit knapp 6000 Mitarbeitern einen Umsatz von 3,3 Milliarden Franken, ihr Gastrobereich ist klarer Marktführer in der Schweiz, und die UHC wächst schneller und profitabler als Migros und Coop. Stolz bezeichnet Curti seine Gruppe vor Journalisten als «Klassenbeste». Auch die SSG steht vor einem Quantensprung: Ausstaffiert mit 50 Millionen Franken, soll die Out-of-home-Gastronomie unter dem Namen Passaggio zum Sprung über die Landesgrenze ansetzen. Obendrein will Curti bei Umweltbewusstsein und sozialem Engagement neue Massstäbe setzen. Bis Ende 2003 – so die Vorgabe – müsse Bon appétit in den Dow Jones Sustainability Index für nachhaltig umweltbewusst und sozial operierende Unternehmen aufgenommen worden sein. Der Chef selber macht es vor, fährt einmal pro Monat als Chauffeur in Behindertentaxis der Tixi-Organisation und lanciert das Projekt «Tischlein, deck dich», das heute pro Jahr zwei Millionen Gratismahlzeiten an Bedürftige verteilt.

An die Spitze der neuen Bon appétit Group stellt er den Russland-bewährten Kämpen Edwin A. Scherrer zusammen mit Mario Fontana, den er bei Hewlett-Packard abwirbt. Fontana hat sich im elektronischen Banking einen Namen gemacht und besitzt den Ruf eines internationalen Experten im E-Commerce. Gemeinsam träumt man vom Manna, das dereinst im B2B- und B2C-Business fliessen wird, schafft Internetportale wie Net-issimo und Le Shop für Endverbraucher, Fresh-net und Howeg online für Gastrobetriebe und lanciert das Projekt «Gastrogate» – ein virtueller Marktplatz für Gastronomen, der diese mit wertvollen Informationen beliefert und sie auch bei der Personalrekrutierung unterstützt. Im Untergeschoss des Warenhauses Jelmoli wird die Gourmet Factory lanciert – ein Gourmettempel für mobile Menschen, der später in einer separaten Ladenkette multipliziert werden soll.

Mit Charme zum Prestigeobjekt Starbucks

Doch die Kosten für den «Quantensprung» sind gewaltig – zu gewaltig, wie die Zukunft zeigen wird. Bevor die Fusion richtig verdaut ist, klopft Curti Anfang 2000 ein zweites Mal an bei Howard Schultz. Allerdings wollen jetzt auch Migros, Mövenpick, Globus und Private die begehrte erste Starbucks-Konzession Europas ergattern. Curtis einziger Vorteil: Er hat bereits einen ersten Kontakt zu Schultz. Einmal mehr setzt er auf die Akquisitionsstrategie der charmanten Belagerung. Zusammen mit Peter Herzog, dem CEO der Passaggio-Gruppe, reist er nach Seattle zu mehrtägigen Assessments. Das Geschäftliche überlässt er seinem jungen Manager und gibt ihm völlig freie Hand in den Verhandlungen. «Beschäftigen wir uns doch lieber mit den wirklich interessanten Dingen im Leben», erklärt er Schultz und verwickelt den milliardenschweren Topshot in philosophische Gespräche über Wirtschaftsethik und den Pop-Art-Künstler Andy Warhol. Curti zeigt sich als kompetenter Gesprächspartner: Immerhin hat es der Lebensmittelhändler zum Boardmitglied im International Council des New-Yorker Guggenheim Museum geschafft. Über den Umweg der gemeinsamen Vorliebe zur modernen Kunst erhält Bon appétit schliesslich den Zuschlag für die erste Starbucks-Konzession in Europa.

Doch der Quantensprung vom «Warehouse zum Brainhouse» häuft auch einen riesigen Schuldenberg in Höhe von insgesamt rund 500 Millionen auf. Allein für die Auszahlung der UHC-Publikumsaktionäre als Folge der Fusion der Bon appétit Group müssen 130 Millionen Franken aufgewendet werden. Weitere 30 Millionen kostet die Starbucks-Konzession. Zudem wird der Aufbau der Commerce-Aktivitäten bedeutend teurer als geplant. Immer wieder müssen Dutzende von Millionen nachgeschossen werden. Curti braucht dringend Geld – der Moment, um sich von Passaggio zu trennen.

Curtis Team weiss, dass die Gebrüder Benetton der gleichnamigen italienischen Kleiderkette in Europa mit ihrer Tochterfirma Autogrill die Nummer eins in der Aussenverpflegung werden wollen. Und es kennt die strategische Bedeutung, welche die Italiener der Schweiz als Sprungbrett für die Expansion nach Deutschland beimessen. Mit Passaggio als Marktführerin auf dem Schweizer Markt hat Curti die Trumpfkarte in der Hand, mit der er die Italiener überzeugen kann. Dabei lässt er sich als geübter Jasser nicht anmerken, dass er den Verkauf selber unbedingt braucht, um den Schuldenberg bei Bon appétit abzubauen. Das Resultat: Die Italiener geben sich mit einer dreiwöchigen Due Diligence zufrieden und bezahlen Ende 2000 unter dem Strich stolze 170 Millionen für Passaggio. Zusammen mit einer Publikumsanleihe in Höhe von 130 Millionen hat Bon appétit wieder Luft für weitere Abenteuer.

Im Goldrausch von Yellowworld

Doch zuerst hat Curti eine weitere Scharte aus seiner Verlegertätigkeit auszuwetzen: Im März 2000 war das Schweizer Programmfenster von RTL und Sat 1 mit seinen 75 Beschäftigten nach nur siebenmonatiger Sendezeit wegen Unrentabilität wieder geschlossen worden. Curti, der mit seiner IP Multimedia am Projekt beteiligt ist, verspricht bei der Schliessung: «Wir werden für alle sorgen, die keinen neuen Job kriegen!»

Kaum ist das TV-Fenster zu, lanciert Curti Swisscontent, den ersten vollelektronischen Verlag in der Schweiz. Radiomann Bendicht Luginbühl hat ihm nach einem Abstecher ins kalifornische Silicon Valley vom profitablen Geschäft vorgeschwärmt, das sich mit Content-Providing erzielen lasse. Zusammen lassen sich die beiden Optimisten blenden von geheimnisvollen Begriffen wie «digital audio broadcasting», «interactive television» und zukünftigen «net appliances». Curti stürzt sich auch noch in dieses Geschäft und stellt Mario Aldrovandi als Chefredaktor an, der seit der Schliessung des Fernsehfensters arbeitslos ist. Als im September 2000 die Post mit dem Auftrag kommt, ihr Internetportal Yellowgate mit Inhalt zu füllen, hängt der Himmel voller Geigen: Bis 2003 hat der gelbe Riese für Yellowgate ein Auftragsvolumen von 350 Millionen Franken budgetiert, wovon 15 Millionen pro Jahr allein für Swisscontent vorgesehen sind. In wenigen Wochen wird eine hundertköpfige Redaktion aus dem Boden gestampft. Zwölf Monate später ist der Höhenrausch vorbei, die Post lässt ihre Yelowworld im Frühling 2002 fallen und macht einen Abschreiber von 70 Millionen Franken. Curti wird der Höhenflug in den E-Commerce total ebenfalls rund 40 Millionen Franken kosten. Immerhin: Swisscontent und Le Shop existieren mit neuen Besitzern weiter.

Bon appétit hebt ab

Sogar die bodenständigen Händler bei Bon appétit haben in der scheinbar endlos sprudelnden Geldvermehrung der New Economy nach dem Jahrtausendwechsel den Bodenkontakt verloren. Allein für Herstellung und Verteilung des Geschäftsberichts 2001 wird locker über eine halbe Million Franken aufgeworfen: Statt eines trockenen Jahresberichts präsentieren die Lebensmittelhändler einen Bildband mit 45 ganzseitigen Kunstfotografien und einer speziell von Schriftsteller Peter Stamm geschriebenen Kurzgeschichte. Im hinteren Teil wird geschwärmt von zweistelligem Gewinnwachstum, von ehrgeizigen Expansionsplänen, vom Ökologie- und Nachhaltigkeitsprojekt «Trimaran», das mit einer «neuen Lebensphilosophie» einen «kulturellen Wandel» einleiten soll mit der Lancierung ökologischer Produkte, mit sozialem Engagement, aufwändigen Recycling-Konzepten und einer schadstoffarmen Fahrzeugflotte in der Logistik. «Solch umfangreiche Projekte kann sich vielleicht ein grosser Multi leisten, aber niemals ein Zwerg wie Bon appétit», sagt Alain Caparros, der heutige Chef der Gruppe.

Die Anstellung des nüchternen Franzosen mit algerischen Wurzeln sollte sich als Glücksfall erweisen für Curti. Caparros hat für ihn Anfang 2000 schon einmal in einer schwierigen Situation die Kastanien aus dem Feuer geholt: Curtis Gastrobelieferer im Elsass und im Burgund waren regionale Partnerschaften mit Lieferanten in Bordeaux, Marseille und in Paris eingegangen, die in Paris auf nationaler Ebene von Aldis, einer Tochterfirma des deutschen Handelsriesen Metro, koordiniert wurden. Doch Metro hatte genug vom schwierigen Geschäft und wollte die Pariser Zentrale schliessen. Betriebseinstellungen in Frankreich sind teuer, die Liquidation hätte 900 Millionen Francs gekostet und zudem das Aus für Curtis Partnerschaften bedeutet. Curti überzeugt seinen Metro-Kollegen Erwin Conradi, der auch im Verwaltungsrat der Bon appétit sitzt, und den Metro-Chef Hans-Joachim Körber weiterzumachen. Caparros soll eine Chance erhalten, den Turnaround zu schaffen. Und ihm gelingt das Kunststück. Er arrondiert die Aldis Service Plus zum grössten Belieferer im grössten Gastromarkt Europas. Jetzt ist er auch der richtige Mann für Bon appétit, denn am 31. März 2002 platzt die Börsenbubble und reisst weltweit die Wirtschaft in die Tiefe. Auf einen Schlag offenbart sich, wie schwach Curtis «dritte Kraft» tatsächlich ist.

Feuer im Dach

Die Krise beschleunigt den Konzentrationsprozess und bringt die strukturellen Probleme der Bon appétit gnadenlos ans Licht. Im April 2002 übernimmt Coop die Warenhauskette EPA und ein halbes Jahr später auch noch die Detailhandelskette von Waro. Beide sind Schlüsselkunden von Bon appétit. Auch diesmal segnet die Wettbewerbskommission die zusätzliche Ballung von Marktmacht im Schweizer Monopoly-Spiel ab. Gleichzeitig wird der Kampf zwischen Migros und Coop um zusätzliche Marktanteile noch härter. Migros lanciert die billige Budget-Linie, stellt Markenartikel ins Regal und torpediert damit die langjährige Symbiose mit Pick Pay.

Im Herbst 2002 zügelt Caparros sein Pult von der Aldis-Zentrale in Paris nach Volketswil und trifft in der Kommandozentrale von Bon appétit auf eine Situation, bei der sich das Topmanagement zwischen E-Commerce, Gourmet Factory und dem Aufbau der Starbucks-Kette immer mehr verzettelt, während im Dach des Kerngeschäfts bereits Feuer lodert. Nur scheint das niemand in der Geschäftsleitung richtig wahrhaben zu wollen. Caparros nimmt zusammen mit dem Controller die einzelnen Sparten unter die Lupe. Seine ernüchternde Bilanz: Le Shop ist eine Geldvernichtungsmaschine, ebenso die Gourmet Factory mit ihren ehrgeizigen Multiplikationsplänen, Starbucks statt einer Vision ein «grössenwahnsinniger Albtraum». Noch gravierender, weil zum Kerngeschäft gehörend, ist die Situation im Fundament von Curtis Handelskonglomerat. Nur der Cash-and-Carry-Handel von Prodega, der rund ein Fünftel des Gruppenumsatzes erwirtschaftet, läuft gut. Die anderen Sparten kämpfen mit strukturellen Problemen und mit operativen Verlusten, die zum Teil kaschiert werden mit ausserordentlichen Erträgen. Der Gastrobelieferer Howeg ist weit davon entfernt, rentabel zu sein. Die Lädeli von Primo und Visavis sterben reihenweise weg mit einer erwarteten Kadenz von rund 200 Filialen pro Jahr. Caparros entdeckt auch, dass beim Soft-Discounter Pick Pay die schwachen operativen Erträge mit aggressivem Listing von Markenartikeln aufpoliert wurden. Zur Illustration: In wenigen Jahren wurde das Produktesortiment von 3500 auf 4500 Artikel hochgefahren. Und mit jedem neuen Markenartikel, der ins Regal gestellt wurde, kassierte Pick Pay von den Herstellern lukrative Marketing- und Listinggelder. In einzelnen Fällen bezahlten Produzenten für ihre Artikel Listinggebühren, die sogar höher waren als die Umsätze, die sie später generierten. Doch Caparros findet auch Zahlen, die Curtis Grossherzigkeit gegenüber den Schwachen beweisen: Darlehen in Höhe von insgesamt rund zehn Millionen Franken, die Curti kleinen Detailhändlern über die Jahre gewährt hatte, um sie vor dem Konkurs zu bewahren.

Schmerzhaftes Loslassen

Kurz vor Weihnachten 2002 bricht Beat Curti auf zu seinem traurigsten Flug in die USA zum Hauptsitz von Starbucks. In der Privatvilla von Howard Schultz erklärt Curti dem Starbucks-Boss, warum er seine geliebte Kaffeekonzession zurückgeben muss, während Ehefrau Schultz zum Trost für ihn ein paar Hamburger grilliert. Doch dieses Opfer allein reicht nicht aus, um Bon appétit zu retten. Schon seit November forderte Caparros drastische Sanierungsschritte, stiess aber bei Edwin A. Scherrer auf taube Ohren. Auch einzelne Mitglieder der Geschäftsleitung wie CFO Gerhard Reichlin weisen auf die kritische Situation hin, doch die Kritik verpufft. Jetzt rächt sich Curtis offener Führungsstil, der Topmanagern, die sich bewährt haben, die unbedingte Treue hält und ihnen im Tagesgeschäft sein grenzenloses Vertrauen schenkt. Und umgekehrt rächt sich die Tatsache, dass diese es nicht wagen, ihrem Boss den Ernst der Situation wirklich klar zu machen. Am 1. Januar 2003 übernimmt Caparros – wie seit Monaten angekündigt – den CEO-Posten und Scherrer das Präsidium im Verwaltungsrat. Kaum im Amt, eskaliert der Konflikt zwischen den beiden. Mitte Januar kommt es zum Krach. Caparros stellt im Verwaltungsrat die Grundsatzfrage: Entweder ziehen der Präsident und er als CEO an demselben Strick, oder er wird sich augenblicklich nach einer neuen Aufgabe umsehen. Curti realisiert, dass sein unternehmerisches Lebenswerk bedroht ist, und lässt seinen langjährigen Weggefährten Edwin A. Scherrer ziehen. Auch Le Shop und Gourmet Factory werden verkauft.

Dann ruft er Hans Reischl an, den Chef des deutschen Handelsriesen Rewe, und signalisiert ihm Verkaufsabsichten für seine Bon appétit Group. Die beiden Handelskapitäne kennen sich seit Jahren vom gemeinsamen Golfspiel in Europas exklusivstem Club, Valderrama im spanischen Andalusien. Reischl gibt die Nachricht an seinen Auslandchef Dieter Berninghaus weiter mit dem Satz: «Das ist wahrscheinlich nichts für uns, aber schau es dir mal an.» Ein erstes unverbindliches Treffen mit Curti in Zürich weckt das Interesse von Berninghaus und führt zu einem zweiten Meeting im Rewe-Hauptsitz in Köln, zu dem auch Alain Caparros eingeladen wird.

Berninghaus realisiert, dass ihm mit Bon appétit eine Lebendmittelhandelsgruppe offeriert wird, die spiegelbildlich ideal zu Rewe passt und mit der Prodega eine Ertragsperle besitzt, welche die Schwächen der anderen Firmenteile ausgleicht. Entscheidend für den Zuschlag ist aber der französische Gastrobelieferer Aldis Service Plus, der nur dank Curtis Überzeugungskraft und dank dem Einsatz von Caparros gerettet wurde. Für Rewe ist Aldis Service Plus mit seinen vier Prozent Marktanteil der strategische Fuss zum grössten Gastromarkt Europas. Am 11. Juni 2003 wird der Verkauf unterschrieben. Mit seiner Unterschrift nimmt Beat Curti Abschied von seinem Lebenswerk. Auf dem Tiefpunkt der schärfsten Rezession der Schweizer Wirtschaft seit der Ölkrise von 1973. Zum Tiefpreis von 266 Millionen Franken.

«Irgendwann muss man seine Kinder ziehen lassen», sagt er mit einem leisen Lächeln. «Und ich hatte ja auch einen Riesenspass bei ihrem Aufziehen.» Über den tiefen Preis tröstet er sich mit der Tatsache hinweg, dass er sein Lebenswerk nach einer sechsmonatigen Rosskur kerngesund an den bestmöglichen Partner hat weiterreichen können. Die ein Jahr nach dem Stahlbad publizierten Gewinne der Bon appétit in Höhe von 22 Millionen Franken verdecken bedeutend höhere Gewinne, die von Rewe als stille Reserven für eine langfristige Zukunft gehortet werden.

Beat Curti war als Don Quijote ausgezogen gegen die Grossen und ihre Machtkartelle. Er konnte ein historisches Zeitfenster nutzen, das ein Vierteljahrhundert lang offen stand, und darin eine kleine und unabhängige «dritte Kraft» schaffen. Bis ihm die unberechenbaren Informationstechnologien und die gnadenlosen Economies of Scale den finalen Strich durch die Rechnung machten. Sein Fazit: «Im IT-Bereich ist die Abhängigkeit von Experten total. Für einen mittelständischen Unternehmer ist es fast unmöglich zu entscheiden, welche Lösungen funktionieren und welche nicht.» Und ein zweites Fazit: «Im Schweizer Monopoly wird der Spielraum für Pioniere und unabhängige Unternehmer immer kleiner. Zudem braucht heute angesichts gesättigter Märkte jedes Projekt bedeutend mehr Zeit, mehr Kraft und mehr Geldreserven, als man zuerst angenommen hat.»