Berater: Die fetten Jahre sind vorbei

Muss er nicht. Zumindest, wenn man Claudio Feser glaubt, Schweiz-Chef von McKinsey & Company. Er spricht von einem Zufall: «Unsere Top-Berater sind sehr begehrt. Wir haben deshalb immer wieder Abgänge, die wir bedauern.» Die prominenten Lücken in seinem Partnergeflecht will er bald wieder schliessen, denn Auftragsmangel sei nicht der Grund für den Aderlass: «Unsere Dienstleistungen sind sehr gefragt, wir haben zu wenig Berater hier in der Schweiz.» Da ist er nicht der Einzige. Egal bei wem man sich umhört, bei A.T. Kearney oder Arthur D. Little, bei der Boston Consulting Group oder Roland Berger Strategy Consultants, bei Bain & Company oder Booz & Company: Fast alle Beraterchefs flüstern von zweistelligen Wachstumszahlen. Und fast alle behaupten – die einen öffentlich, die anderen hinter vorgehaltener Hand –, das eigene Wachstum erfolge auf Kosten der Mitbewerber. Das allein ist schon von der Logik her eine Unmöglichkeit. Doch in der intransparenten Branche, in der es wie in kaum einer anderen immer nur um Stärke, um Erfolg und um Wachstum geht, ist jedes Eingeständnis einer Schwäche ein Tabu. «Sie dürfen von den grossen Beratungsfirmen niemandem Glauben schenken», formuliert es ein Länderchef, um im gleichen Atemzug hinzuzufügen: «Ausser uns!» Neutrale Marktdaten zeigen nämlich ein düsteres Bild: Für die letzten zwei Jahre meldete die Asco, der schweizerische Branchenverband der Beratungsunternehmen, einen Rückgang um 4,6 Prozent (siehe Grafik im Anhang). Heuer, so hofft man, soll es konjunkturbedingt wieder etwas bergauf gehen. Doch die Zahlen sind nicht 100 Prozent repräsentativ, denn sie umfassen mehr als nur die klassische Managementberatung.

Die Wirklichkeit dürfte für die Grenadiere in Zivil sogar noch trister aussehen: «Die Branchenschätzungen sind teilweise zu positiv», weiss Carlos Ammann, Schweiz-Chef von Booz & Company und mit zwanzig Dienstjahren ein alter Hase in der Branche. Eva Manger-Wiemann, die mit ihrer Firma Cardea Unternehmen bei der Wahl der richtigen Consultants hilft und die Branche regelmässig untersucht, beziffert die letztjährigen Einbussen auf 15 bis 20 Prozent. Und für dieses Jahr erwartet ein Senior Partner, der seit Ewigkeiten im Geschäft ist, einen weiteren Rückgang von branchenweit 10 bis 15 Prozent. Auch Rolf-Dieter Reineke, Studienleiter des EMBA Management Consulting International an der Fachhochschule Nordwestschweiz in Olten, glaubt nicht an einen Aufschwung: «Der Markt wächst nicht mehr für die grossen Berater. Sie sind an eine Wachstumsdecke gestossen.» So ist das Volumen heute ziemlich genau wieder dort, wo es schon 2001 stand. In anderen Ländern, etwa in Deutschland oder Italien, ist die Lage noch viel schlimmer.

Das ist ein Schock für eine Branche, die lange Jahre nur eine Richtung kannte: steil nach oben. Wachstumsraten von 15 bis 20 Prozent waren die Norm in den goldenen achtziger und neunziger Jahren, als sich die millionenteuren Projekte wie von selbst verkauften. Der Absturz der New Economy nach der Jahrtausendwende bewirkte nur einen kurzen Dämpfer, danach ging es wieder kräftig aufwärts. Mit der Finanzkrise kam die Vollbremsung: Beraterstopp in vielen Konzernen, Pflicht zur Genehmigung von Projekten durch die Konzernleitung, Neuverhandlung von Rahmenverträgen. Die kleinen, spezialisierten Ratgeber konnten sich häufig mit Kleinaufträgen über Wasser halten. Die grossen hat es voll erwischt: «Am Anfang der Krise hatten viele Consultants null Arbeit», sagt ein Senior Partner einer namhaften Beratung.

Preiserosion. Manche reagierten mit Dumpingangeboten. «Die Tagessätze sind die letzten zwei Jahre massiv unter Druck geraten», gesteht ein Länderchef. Andere wie Roland Berger oder die Nummer zwei der Branche, Boston Consulting Group (BCG), behielten zwar formell ihre Tarife bei, die von 3000 Franken für einen Junior-Berater über 5000 Franken für einen Projektleiter bis zu 10 000 Franken für einen Senior Partner reichen. Doch sie gaben bei grossen Projekten manchen Consultant gratis dazu oder arbeiteten die ersten zwei, drei Wochen umsonst. Oder aber sie wurden ausgenutzt: Franco Morra etwa, bis vor kurzem CEO der UBS Schweiz und selbst ein ehemaliger BCG-Partner, schrieb letztes Jahr ein umfangreiches Projekt für die zukünftige Strategie der Grossbank aus. Die Bewerber mussten präsentieren, wie sich der Markt über die letzten Jahre entwickelt hat, wie die UBS im Wettbewerb dasteht und was die Best Practices in Europa sind – Analysen, die normalerweise Teil des Auftrages sind. McKinsey und die BCG liessen sich darauf ein und investierten «mindestens 90 Manntage» (ein Partner) in die Vorarbeit. Umsonst: Am Schluss wurde das Grossprojekt nicht vergeben.

Guter Rat wird billiger, das hat auch Carsten Vollrath festgestellt, der Schweiz-Chef von Arthur D. Little (ADL): «Es herrscht der reine Preiswettbewerb», stöhnt er. Wer sich dem nicht entziehen kann, kann auch nicht mehr genug in Vordenkertum und Fachkompetenz investieren – der Wissensvorsprung gegenüber dem Kunden droht zu verschwinden. «Das wäre das Ende der klassischen Topmanagementberatung», so Vollrath.

Steigende Konkurrenz. Schon jetzt werden die Firmen immer anspruchsvoller. Theoretische Analysen und Konzepte aus der Schublade reichen nicht mehr: «Die Kunden sind es leid, ständig in Powerpoint-Schlachten zu ziehen. Die wollen Ergebnisse», sagt Daniel Mahler, Chef von A.T. Kearney in der Schweiz. Zumal sie inzwischen häufig selbst Ex-Berater in der Konzernleitung sitzen haben, die über die Werkzeuge und Fähigkeiten der Consulting-Industrie verfügen.

Manche Konzerne haben gar firmeneigene Beratungstruppen aufgebaut, welche die Bains, Bergers und Boozes zunehmend ablösen. Bei der Zurich etwa heisst sie iCon, umfasst 38 Personen und liefert strategische Beratungsdienste und Projektmanagement für Geschäftsbereiche quer durch den Konzern. Ein Ausbau ist geplant. Ähnlich gross ist die Einheit Business Consulting bei der UBS, die zur Hälfte dem globalen Wealth Management und zur anderen Hälfte der Schweizer Einheit unterstellt ist. Externe Berater, heisst es bei der Grossbank, setze man inzwischen nur noch selten ein. In Deutschland bieten Siemens und Porsche ihre Beraterdienste sogar Drittkunden an.

Zusätzliche Konkurrenz erwächst von den Wirtschaftsprüfern: Sie drängen heftig in das Stammgeschäft der klassischen Berater. Besonders in Bereichen wie Finanz- und Risikomanagment oder bei Mergers & Acquisitions sind sie stark, wie das letztjährige Berater-Rating der BILANZ zeigte: Unter den Top 5 fanden sich mit PricewaterhouseCoopers (PwC), Ernst & Young und KPMG gleich drei Wirtschaftsprüfer. Sie liessen gestandene Namen wie Bain oder Roland Berger teilweise alt aussehen.

Erfolgskontrolle. Dass die Kunden fremdgehen, hat auch mit enttäuschten Erwartungen zu tun: In einer Untersuchung von Cardea äusserten sich nur 47 Prozent der Befragten zufrieden oder sehr zufrieden über die Ergebnisse der Consultants, nur bei 11 Prozent war der quantifizierte Nutzen grösser als die entstandenen Kosten, ein Drittel aller Projekte scheitert gar (siehe «Wenn der Ratschlag zum Tiefschlag wird»). Eine Begründung dafür hat niemand der sonst so erklärungsfreudigen Herren.

Die Zeiten haben sich halt gewandelt: Während früher fast jeder CEO seine Haus- und Hofberater aushielt, gilt es heute als wenig souverän, so sein Unternehmen zu führen. «Manche grossen Beratungsunternehmen haben sich eine Rolle als Ersatzkonzernleitung gesichert. Das ist nicht mehr Zeitgeist», sagt Reineke. Consultants werden zunehmend nur noch punktuell eingesetzt. Und die Auftragsvergabe gestaltet sich professioneller. Denn in Zeiten der Transparenz und der Compliance kann man es sich immer weniger erlauben, Mandate ohne Konkurrenzofferten direkt einem Berater zuzusprechen.

Direktvergabe ist out. Kürzlich vergab Zurich-Chef Martin Senn ein mehrmonatiges Grossprojekt für rund 60 Berater ohne Ausschreibung an McKinsey. Geschätzter Auftragswert: 40 bis 60 Millionen Franken. «Wir schütteln in der ganzen Industrie den Kopf, dass das heute noch passieren kann», ärgert sich der Chef eines anderen Beraterhauses, das nicht zum Zuge kam: «Ein Mitarbeiter in einer öffentlichen Institution würde für so etwas sofort entlassen werden.» A.T.-Kearney-Chef Mahler schätzt, dass früher 80 Prozent der Berateraufträge direkt vergeben wurden. Davon profitierte vorwiegend Platzhirsch McKinsey wegen seines grossen Alumni-Netzwerkes (in der Schweiz rund 600 Ex-Berater) und wegen seiner Nähe zu den CEO, in geringerem Masse auch BCG und Bain. «Heute sind das höchstens noch 50 Prozent», sagt Mahler.

Der Rest läuft immer häufiger über die Einkaufsabteilung. Und die holen Konkurrenzofferten ein, bestehen auf Rahmenverträgen, drücken die Tarife. «Die Zeit der Blankochecks ist vorbei», nennt es ein Branchenveteran. In Deutschland, Europas grösstem Beratungsmarkt, müssen die Consultants bisweilen gar auf Online-Plattformen um den Zuschlag wettrabattieren – Ausdruck der zunehmenden Kommodifizierung ihrer Dienste. Gut möglich, dass derartige Methoden auch in der Schweiz Einzug halten werden.

Weniger zu tun, sinkende Preise, zunehmende Konkurrenz: Das bringt das ganze Geschäftsmodell ins Wanken. Traditionell sind die Partnerschaften pyramidenförmig aufgebaut (siehe Grafik im Anhang): unten viele junge Berater, welche die Knochenarbeit machen und damit jene hohen Margen erwirtschaften, mit denen die Saläre und Boni der Partner an der Spitze bezahlt werden. Dies in der Erwartung, alle zwei, drei Jahre selber eine Stufe höher in der Pyramide zu sein.

Wer das nicht schafft, muss gehen. «Up or out» bzw. «Grow or go» nennt sich das Prinzip, und es hat zur Folge, dass sich irgendwann die Partner oben ansammeln. Deshalb müssen immer mehr Aufträge akquiriert werden. «Mit 60 Prozent Auslastung und 10 Prozent Wachstum funktioniert das Modell wunderbar, darunter bekommt man Probleme», sagt ein Senior Partner.

Bereits sind die Pyramiden steiler geworden. Bei Roland Berger Schweiz etwa kamen früher auf einen Partner acht Berater, heute sind es nur noch rund sechs. Schlimmer noch: «Die Kunden akzeptieren nicht mehr, 3000 Franken pro Tag für einen Hochschulabgänger zu zahlen», sagt Consulting-Professor Reineke. «Das Geschäftsmodell funktioniert so nicht mehr.» Stattdessen erwarten die Firmen Seniorität: Fachleute, die in der eigenen Branche mehrjährige Linienerfahrung haben. Solche Quereinsteiger werden von den Beratern nun zunehmend angeheuert. Und die Partner müssen verstärkt wieder auf Projekten arbeiten, statt sich um Kundenakquise zu kümmern. «Frühstücksdirektoren gibt es nicht mehr», sagt ein Länderchef.

Der zunehmende Kostendruck in der Branche zeigt Wirkung: Der weltweite McKinsey-CEO Dominic Barton hat ein Sparprogramm von mehreren hundert Millionen Dollar durchgezogen. Die Schweizer Ländergesellschaft etwa hat die Handytarife mit der Swisscom neu verhandelt und fliegt nur noch Economy, auch um die wirtschaftlich gebeutelten Kunden nicht zu brüskieren.

Schon länger haben alle grossen Berater ihre Backoffice- und Researchabteilungen in Niedriglohnländer wie etwa Indien verlagert. Für Ralph Schläpfer, Beratungschef bei PwC, ist das nur die Spitze des Eisbergs. Analog zum Cloud Computing, wo Rechen- und Speicherkapazität nicht mehr im PC unter dem Schreibtisch gebraucht, sondern in den Tiefen des Internets genutzt wird, spricht er von der Zukunft des Cloud Consulting: «Der Kunde wird zwar vor Ort betreut, aber die eigentliche Problemlösung erfolgt irgendwo auf der Welt, wo es am billigsten ist.»

Ein Fall für den Berater. Immer deutlicher wird: Die Beraterbranche ist selber ein Fall für die Berater. «Man kann noch immer Geld verdienen, aber man wird in den nächsten Jahren radikalere Veränderungen erleben als im ganzen letzten Jahrzehnt zusammen», schwant ADL-Chef Vollrath. Die Konsolidierung hat bereits eingesetzt: In den USA ging letztes Jahr Bearing Point bankrott und wurde zerschlagen, in Europa hat Monitor die Hälfte ihrer Büros geschlossen. Oliver Wyman hat fusioniert mit Mercer Management Consulting. Booz wollte diesen Sommer A.T. Kearney übernehmen, der Plan scheiterte an Bewertungsfragen.

Auch den Roland Berger Strategy Consultants, die im angelsächsischen Raum kaum präsent sind und die im letzten Jahr herbe Umsatz- und Gewinneinbussen hinnehmen mussten, werden Fusionsabsichten nachgesagt. Weil die Firma Millionenschulden bei der Deutschen Bank und bei Ex-Partnern hat, konnte sich aber noch kein Interessent dafür erwärmen. Auch ADL-Mann Vollrath hat den Ernst der Lage erkannt: «Wir sind für unsere Grösse tendenziell zu breit», sagt er, «Kooperationen bis hin zu einer Fusion sind durchaus valide Szenarien.» Wobei Fusionen wegen der starken Firmenkulturen in dieser Branche äusserst heikel sind.

Stattdessen probieren die Berater nun selber das aus, was sie sonst ihren Kunden empfehlen: neue Märkte zu erschliessen. McKinsey-Chef Barton hat eine internationale Gruppe eingesetzt, um die Zukunft der Berater zu erforschen. Sie glaubt, diese in Nigeria und Nordafrika gefunden zu haben. Auch Roland Berger kümmert sich plötzlich um Infrastrukturen in Angola und lanciert Mikrofinanzprojekte in Nigeria und Sudan. Diese bizarr anmutenden Expansionsprojekte sind für Professor Reineke «ein klares Zeichen dafür, dass man verzweifelt nach neuen Geschäftsfeldern sucht». Dafür hat McKinsey den Versuch, die KMU als Kunden zu gewinnen, in Deutschland bereits wieder aufgegeben. Andere gehen in Randthemen: Booz pusht das Thema IT, BCG verkauft HR-Strategien, McKinsey hat mit Marktforscher Nielsen ein Gemeinschaftsunternehmen gegründet, um Inhalte auf sozialen Netzwerken wie Facebook und Twitter zu analysieren. Die Knochenarbeit der Implementierung ihrer Konzepte, für die sich viele Berater früher zu fein waren, ist heute Standard. Selbst die verpönte erfolgsorientierte Bezahlung wird salonfähig. Bei A.T. Kearney und Bain macht sie bereits einen zweistelligen Umsatzanteil aus. «Wir setzen uns ins gleiche Boot wie der Kunde. Das war in der Krise ein USP und bleibt es weiterhin», sagt der Bain-Schweiz-Chef Thomas Lustgarten.

Inzwischen hat sich die Nachfrage nach Cost Cutting verschoben zu Wachstums- und Strategieprojekten. Auch die Beraterbranche, hofft die Asco, soll wieder wachsen: heuer um vier, nächstes Jahr um 3,5 Prozent. Wenig für die erfolgsverwöhnten Herren und Damen in Anzug und Deux-Pièces. «Die fetten Jahre sind vorbei», zu diesem Fazit kommen gleich mehrere Länderchefs. Sie werden auch nicht wiederkehren. «Ein gesättigter Markt ist noch nie in starkes Wachstum übergegangen», sagt Cardea-Partnerin Manger-Wiemann. «Der Schweizer Markt wächst langfristig noch mit vielleicht fünf bis sechs Prozent», schätzt Carsten Henkel, hiesiger Chef von Roland Berger. Das wäre nur knapp über dem allgemeinen Wirtschaftswachstum und zu wenig für das Geschäftsmodell.

Stuck in the middle. Die Branchenriesen McKinsey und BCG könnten noch relativ ungeschoren davonkommen: Sie sind international gross genug, um sich als Vollsortimenter zu behaupten, und profitieren von den globalen Multis, die ihre Haupt- oder Europazentralen in die Schweiz verlegen. Auch deshalb will McKinsey-Chef Feser nun seine Recruiting-Anstrengungen intensivieren und BCG im Frühjahr gar ein Office in Genf eröffnen.

Für die anderen sieht es weniger gut aus: «Die mittelgrossen Berater müssen sich spezialisieren, oder sie werden verschwinden», orakelt BCG-Chef Matthias Naumann – «stuck in the middle» heisst diese unkomfortable Situation auf Beraterdeutsch. Dennoch spielen auch kleinere Consultingfirmen die Wachstumskarte: Sie wollen zusätzliche Berater einstellen, düstere Aussichten hin oder her.