Es ist ein unscheinbares, graues Gebäude in einer unscheinbaren Industriesiedlung in Urdorf, einem unscheinbaren Vorort von Zürich. Viel Glas, die Wände grau verputzt, als einziger Farbtupfer eine Reihe blauer Aussenwandpaneele. Nicht einmal der Klingelknopf ist angeschrieben. Nichts, aber auch gar nichts lässt erahnen, dass hier im vierten Stock, eingeklemmt zwischen einem kleinen Softwarehersteller und der örtlichen Berufsberatung, ein Milliardenkonzern logiert.

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Besonders nicht, wenn man sich die kleinen Büros anschaut, die kreisförmig um ein rundes Besprechungszimmer herum angeordnet und mit Getränkeautomaten, Kühlflaschen und Verkaufsdisplays voll gestopft sind. Nur 47 Angestellte arbeiten hier – und doch nicht, denn ein guter Teil ist immer auf Reisen: In nicht weniger als 46 Ländern trommeln sie für Nestlé Umsatz zusammen. Genauer gesagt, für Beverage Partners Worldwide (BPW), ein Fifty-fifty-Joint- Venture, das der Waadtländer Nahrungsmulti zusammen mit der Coca-Cola Company vor drei Jahren gegründet hat. Viel Umsatz für so wenig Mitarbeiter: 1,5 Milliarden Franken waren es letztes Jahr, und heuer dürften es wieder 15 bis 20 Prozent mehr sein. «Viel schlanker als wir kann man nicht mehr sein», sagt Hans Savonije, der Chef von BPW.

BPW verkauft so genannte Ready-to-drink-Produkte: Tee und Kaffee, in kleine Dosen oder Flaschen abgepackt, die man unterwegs am Kiosk oder an Automaten bezieht. Ein Markt, der bereits zwölf Milliarden Dollar gross ist, aber noch enorme Steigerung verspricht. Allein in Europa stieg der Konsum der abgepackten Koffein- und Teein-Portionen letztes Jahr um 26 Prozent. Weltweit rechnet man über die nächsten Jahre mit 10 bis 15 Prozent Wachstum – pro Jahr.

Um daran teilzuhaben, gründeten die beiden Multis vor drei Jahren BPW, nachdem man zuvor schon mehrere Jahre als CCNR (Coca-Cola Nestlé Refreshments) verschiedene Formen der Zusammenarbeit geübt hatte. Nestlé hatte mit Nestea und Nescafé bereits erfolgreiche Produkte, die sie in die Partnerschaft einbrachte und die heute 90 Prozent des BPW-Umsatzes ausmachen (die Markenrechte freilich sind in Vevey geblieben). Ausserdem kümmert sich die Schweizer Mutter um Forschung und Entwicklung neuer Getränke und stellt die Produktionskapazitäten zur Verfügung. Coca-Cola steuerte fünf kleinere und in Europa nicht bekannte Tee- und Kaffeemarken bei. Und vor allem ihre Distributionspower. BPW als Bindeglied zwischen den beiden macht die Marktforschung, definiert die Produkte, kümmert sich um das Marketing und stellt sicher, dass der Business-Case aufgeht. Nur dank dieser Arbeitsteilung und der Möglichkeit, auf die Ressourcen der Muttergesellschaften zurückzugreifen, kann BPW mit wenig Leuten viel bewegen.

Dabei entspricht eine solche Kooperation eigentlich nicht dem Stil von Nestlé. Konzernleitungsmitglied Carlos Represas sagt es deutlich: «Wir sind von Joint Ventures nicht begeistert. Wir machen derartige Partnerschaften nur, wenn wir absolut davon überzeugt sind, dass wir unsere Ziele nicht mit eigenen Kräften erreichen können.» Ständige Absprachen mit dem Partner, Diskussion und Argumentation kosten viel Zeit und Managementkapazität. Ausserdem muss bei jeder Meinungsdifferenz am Ende einer der beiden Partner darauf verzichten, ein Problem auf die von ihm gewohnte Weise (was beispielsweise Prozesse, Technologien oder Strategien angeht) zu lösen. Besonders schwierig wird es, wenn die Partner auf anderen Gebieten Konkurrenten sind, wie dies bei Nestlé und Coca-Cola im Markt für Mineralwasser der Fall ist. Dann ist die Gefahr von Interessenkonflikten gross.

Nestlés Joint-Venture-Politik
Vernunftehen


Nestlé ist zurückhaltend, wenn es darum geht, mit anderen Unternehmen Partnerschaften abzuschliessen – und macht trotzdem Milliarden mit Joint Ventures.


Die neben BPW wichtigste Kooperation ist Cereal Partners Worldwide. Gemeinsam mit dem amerikanischen Milliardenkonzern General Mills kämpft Nestlé im Markt für Frühstücksflocken gegen Kellogg’s Cornflakes. Da General Mills in den USA und Kanada bereits allein sehr stark ist, ist das Joint Venture nur ausserhalb Nordamerikas aktiv und macht dort über eine Milliarde Franken Umsatz.


Vor zwei Jahren hat sich Nestlé mit der neuseeländischen Fonterra-Gruppe zusammengetan. Als Dairy Partners Americas versucht man, haltbare und gekühlte Milchprodukte in Nord- und vor allem Südamerika zu vermarkten. Die 3100 Angestellten von Dairy Partners erwirtschaften jährlich über eine halbe Milliarde Dollar.


Wieder aufgelöst wurde die Kooperation Ice Cream Partners mit dem US-Nahrungsmittelhersteller Pillsbury. Das Joint Venture von Pillsbury und Nestlé produzierte und vertrieb zwischen 1999 und 2001 die Premium-Eiscrème-Marke Häagen Dasz in den USA und erzielt so 600 Millionen Dollar Umsatz. Nachdem Pillsbury von General Mills aufgekauft worden war, konnte Nestlé auch die restlichen 50 Prozent des Joint Ventures übernehmen.


In den letzten Jahren hat Konzernchef Peter Brabeck Nestlé verstärkt als Gesundheitskonzern positioniert. Kein Wunder, dass man sich das Know-how in diesem Bereich ebenfalls durch Joint Ventures zu holen versucht. Gleich zwei Kooperationen bestehen mit L’Oréal (an der Nestlé zudem mit 26,4 Prozent beteiligt ist): Unter dem Namen Galderma sind beide gemeinsam im Bereich Dermatologie aktiv und erwirtschaften zum Beispiel mit Aknemitteln 932 Millionen Franken Umsatz; als Laboratoires Innéov kooperiert Nestlé mit L’Oréal für kosmetische Nahrungsergänzungsmittel wie Anti-Falten-Pillen. Erst in der Aufbauphase ist ein Joint Venture mit Colgate-Palmolive zur Entwicklung von Mundpflegeprodukten für unterwegs. Das erste (und bislang einzige) Produkt ist ein Kaugummi, der die Zähne reinigt.


Nicht alle Partnerschaften sind Erfolgsgeschichten. Entzweit hat sich ein Joint Venture Nestlés mit dem US-Pharmakonzern Baxter. Unter dem Namen Cleantech bearbeitete man Anfang der Achtziger gemeinsam den Markt für klinische Ernährung. Doch im Laufe der Zeit wurden die Ziele und damit auch die Stossrichtungen der beiden Partner immer unterschiedlicher. Die Folge: Ende der Neunzigerjahre wurde die Vernunftehe wieder geschieden. Der Bereich intravenöse Ernährung ging zu Baxter, Healthcare Nutrition zu Nestlé.

«Ein Joint Venture zu führen, ist anstrengender als eine Operation, die uns zu 100 Prozent gehört», sagt Represas, «die Anstrengung muss sich lohnen.» Represas muss es wissen: Zusammen mit Nestlé-Marketingchef Frank Cellas vertritt er den Multi im BPW-Verwaltungsrat (Coca-Cola stellt die anderen beiden VR-Mitglieder). Am 1. Juli, wenn sowohl Represas als auch Cellas nach langjähriger Nestlé-Karriere in den Ruhestand gehen, werden sie durch den neuen Amerika-Chef Paul Bulcke und den frisch ernannten Marketingleiter Ed Marra ersetzt.

BPW ist ein Fall, wo sich die zusätzliche Managementanstrengung lohnt (siehe Artikel zum Thema « Nestlés Joint-Venture-Politik: Vernunftehen»). Seit Jahren versucht Konzernchef Peter Brabeck, Nestlé vom reinen Nahrungsmittelmulti in Richtung Gesundheitskonzern und einer «Well being»-Company zu positionieren. Das Teegeschäft spielt dabei eine wichtige Rolle: Als die Nestlé-Konzernleitung Ende der Neunzigerjahre entschied, Nestea und Nescafé zu strategischen und globalen Marken auszubauen, realisierte man, dass man dafür auch in den Ready-to-drink- und den Out-of-home-Markt vordringen muss (Marketingmenschen und Konzernstrategen lieben Anglizismen). Die dafür notwendigen Distributionswege freilich fehlten dem Multi. Natürlich hätte man diese auch selber aufbauen können – Nestlé ist schliesslich nicht irgendwer, sondern der grösste Nahrungsmittelkonzern der Welt. Doch dies hätte viel Geld und vor allem Zeit gekostet. Die Distributionswege des weltgrössten Getränkeherstellers zu nutzen, war der einfachere Weg. Und die Kooperation bringt den Waadtländern einen weiteren Vorteil: «Dank der Marktmacht von Coca-Cola kommen Nestea und Nescafé weniger unter Margendruck als bei einem Alleingang», sagt Susan Hennersdorf, Konsumgüter- und Retailexpertin bei der Strategieberatung Monitor.

Hans Savonije obliegt die Verantwortung für das Joint Venture. Ein Endvierziger mit grauen Haaren und weissen Augenbrauen, der viel gestikuliert, wenn er redet, und viel redet, wenn er gestikuliert. Dabei klingt der gebürtige Holländer dann ein bisschen wie Rudi Carrell. Savonije ist nicht der raue, finanzgetriebene Grosskonzernmanager, sondern einer, der Bauchentscheide fällt, der gerne mit den Leuten plaudert und Management by Walking-around betreibt. Als «charmant, fast verspielt» beschreibt ihn ein ehemaliger Kadermann, aber auch als «bisweilen vage und launisch».

Bevor er den BPW-Job annahm, leitete Savonije das Osteuropageschäft von Coca-Cola sowie zwei Jahre lang die Schweizer Niederlassung des Brausekonzerns in Brüttisellen. Seine Erfahrung im Konsumgütergeschäft holte er sich zuvor bei Unilever: 17 Jahre lang arbeitete er sich durch die Hierarchien, vom Brand-Manager für Erdnussbutter bis zum Verkaufsdirektor in Polen (seine Gegenspielerin in den Neunzigerjahren bei Nestlé Polska war Barbara Kux, lange Zeit die Vorzeigemanagerin der Schweizer Wirtschaft und heute beim Elektronikkonzern Philips).

Eine von Savonijes grössten Herausforderungen ist es, die beiden unterschiedlichen, sehr stark ausgeprägten Kulturen der Mutterhäuser unter einen Hut zu bringen. Auf der einen Seite Coca-Cola, die Ikone eines US-Unternehmens, fokussiert auf weltweit standardisierte Getränke, welche die Produktion grösstenteils an unabhängige Unternehmen (Bottler) auslagert, dafür mit aggressivem Marketing. Auf der anderen Seite Nestlé, in ihrer Denk- und Handlungsweise noch immer betulich schweizerisch, mit einer enormen Palette an lokal unterschiedlichen Nahrungsmitteln, ausserdem Tierfutter und Kosmetik, mit starker eigener Forschung und Entwicklung sowie durchgehend eigenen Produktionsstätten. Einzig ihr weltweites Auftreten eint die beiden Multis. Savonije, das ist sein Vorteil, hat in beiden Kulturen gearbeitet, denn Nestlé und Unilever ähneln sich.

10 Mitarbeiter hat er aus Vevey geholt, 17 von Coca-Cola, den Rest extern angeheuert. «Das Ergebnis war eine sehr europäisch geprägte Coke-Kultur mit einem leichten Hauch von etwas Neuem», beschreibt ein Kadermann der ersten Stunde das Ergebnis. Für viele bei Nestlé war das eine Befreiung, für andere ein Problem. «Wir zwingen die Nestlé-Kultur unseren Joint Ventures nicht auf», sagt Carlos Represas. «Aber die Nestlé-Unternehmensgrundsätze müssen auch von ihnen eingehalten werden. Darüber wird nicht verhandelt.» (Zu diesen Grundsätzen gehören etwa der Verzicht auf Preisabsprachen, der Kampf gegen Korruption oder gegen Kinderarbeit.)

Die Globalität der Mutterhäuser spürt man auch bei BPW: der CEO ein Holländer, seine drei Verkaufsleiter aus England, Frankreich und den USA, im VR ein Argentinier, ein Mexikaner und zwei US-Amerikaner. Schweizer sucht man in der Chefetage vergeblich. «Wir wollten nicht speziell schweizerisch, amerikanisch oder sonst etwas sein, damit wir in den weltweiten Organisationen von Nestlé und Coca-Cola glaubwürdig sind», erinnert sich Nalin Miglani, ehemals Personalchef von BPW und heute bei Coca-Cola Australia. Denn die BPW-Leute müssen sich ihre Ansprechpartner in den Mutterhäusern für jedes Projekt selbst suchen.

Vor allem aber wollte man schnell und wendig sein: Genau zwei Hierarchiestufen liegen zwischen dem CEO und der Telefonistin; statt wohlklingender Titel gibt es Aufgaben und Projekte, denen die Leute (Durchschnittsalter: 30 Jahre) zugeteilt werden. Das erlaubt unbürokratische Prozesse und ein hohes Innovationstempo. «Auch das die Idee eines Joint Ventures ausserhalb der Mutterhäuser», sagt Savonije.

Doch wenn sie mit einer ihrer Muttergesellschaften zu tun hat – und das hat sie fast ständig –, wird die flinke Truppe von BPW wieder heruntergebremst auf die Trägheit eines Grosskonzerns. Beispielsweise wenn ein von BPW ausgedachtes Kaffeegetränk bei Nestlé die dort üblichen Test- und Genehmigungsprozesse durchlaufen muss. Oder wenn ein Länderchef von Coca-Cola gerade andere Prioritäten hat als die Einführung eines neuen Eistees und das entsprechende Anliegen aus Urdorf erst mal für ein Jahr zurückstellt.

Zwar hilft es, dass der VR von BPW mit Konzernleitungsmitgliedern beider Muttergesellschaften besetzt ist, dass Savonije vier- oder fünfmal pro Jahr mit Nestlé-Chef Peter Brabeck die wichtigsten Probleme direkt bespricht und dass er aus seiner Polen-Zeit auch den neuen Coca-Cola-Chef Nevill Isdell gut kennt (der war damals Europa-Chef). Doch Sanktionierungsmöglichkeiten hat das Kleinunternehmen keine. Manch ein Coca-Cola-Abfüller vertreibt sogar Konkurrenzprodukte von BPW. «Nur weil wir Teil des Systems sind, heisst das nicht, dass sie unsere Produkte abnehmen müssen», sagt Savonije. «Wir müssen es uns verdienen.»

Doch unter dem Strich geht die Rechnung für alle Beteiligten auf. Zehn Prozent Ebit erwirtschaftet das Joint Venture, und das quasi von Anfang an. Jeder Mitarbeiter liefert den Muttergesellschaften damit drei Millionen Franken Betriebsgewinn ab – rund 70-mal so viel wie ein Nestlé-Mitarbeiter! Und dies bei einem für Nestlé irrelevanten Anfangsinvestment. Denn die Marken, die Forschungskapazitäten und die Produktionsstätten existierten ja bereits.

800 Millionen Franken hatten Nestea und Nescafé in Ready-to-drink-Form umgesetzt, bevor sie vor drei Jahren in BPW eingebracht wurden; heute ist es fast das Doppelte. Zum einen, weil der Gesamtmarkt jährlich 10 bis 15 Prozent wächst: Portionierten Fertigkaffee beginnt man in vielen Ländern erst zu entdecken (in Europa etwa stieg der Konsum von geringer Basis aus letztes Jahr um 50 Prozent).

Mit zunehmendem Gesundheitsbewusstsein der Verbraucher wird auch Tee immer beliebter, während beispielsweise der weltweite Konsum von zuckerhaltiger Limonade oder Bier stagniert. Entscheidend für das schnelle Wachstum von BPW war aber der geglückte Relaunch der Marke Nestea: Diese hatte bis Ende der Neunzigerjahre friedlich vor sich hin geschlafen; im wichtigen deutschen Markt etwa war der Marktanteil auf ein Prozent zusammengesackt. Zudem waren Verpackung, Geschmacksrichtungen und Kommunikation in jedem Land unterschiedlich.

BPW vereinheitlichte den Auftritt, investierte 100 Millionen in die Marketingkampagnen und schaffte es auf diese Weise, den Brand wieder zum Leben zu erwecken (in Deutschland etwa liegt der Marktanteil inzwischen wieder bei 7 Prozent, in der Schweiz bei 30). Heute ist Nestea eine der am schnellsten wachsenden Marken im Nestlé-Imperium, das immerhin 8000 verschiedene Brands umfasst.

Hauptkonkurrent von Nestea ist ausgerechnet der ehemalige Arbeitgeber von Hans Savonije, Unilever, mit seiner Marke Liptonice. Der hat sich nach gleichem Muster mit Coca-Colas Erzrivalen Pepsi zusammengetan und liefert sich mit BPW auf dem Weltmarkt nun ein Kopf-an-Kopf-Rennen: Beide erreichen jeweils 16 Prozent Marktanteil, der Rest ist fragmentiert. Unübersichtlich ist die Situation beim Kaffee: In Europa sind vor allem Kraft Jacobs Suchard mit der Marke Icepresso stark (der Konzern gehörte früher Klaus J. Jacobs, heute ist er im Besitz von Altria, der ehemaligen Philip Morris). In den USA dominiert ein Joint Venture zwischen Pepsi und Starbucks den Markt. Ausgerechnet in Japan, das 50 Prozent des globalen Ready-to-drink-Konsums ausmacht, ist BPW nicht aktiv: Coca-Cola hat dort bei Fertigkaffee mit Georgia Brew eine so starke Stellung, dass es diese Marke nicht in das Joint Venture einbringen wollte. Also muss es Nestlé dort allein versuchen.

Um sich gegen die Konkurrenz zu behaupten, gibt BPW jährlich fast 180 Millionen Franken allein für Marketing aus. Zudem tauscht Savonije jährlich ein Viertel seiner Produktpalette gegen Neuerungen aus. Auch vor unkonventionellen scheut er nicht zurück: Im Moment führt BPW in Zürich und Brüssel einen Feldversuch mit neuartigen Getränkeautomaten durch. Das Besondere: Erstmals teilen sich Coca-Cola und Nescafé einen Automaten. Und erstmals kann man dort den Kaffee sowohl gekühlt wie auch mikrowellenerhitzt beziehen.

Bislang hat Savonije Erfolg. «BPW macht einen aussergewöhnlich guten Job», attestiert John Sicher, Herausgeber von «Beverage Digest» und einer der weltweit anerkanntesten Branchenexperten. Die Frage ist, wie lange BPW das Wachstum beibehalten kann, ohne selbst zum trägen Grosskonzern zu werden. «Das Unternehmen kann mit der jetzigen Anzahl Mitarbeiter den Umsatz noch einmal verdoppeln», glaubt der ehemalige Personalchef Nalin Migliani. Eine vermutlich gewagte Prophezeiung. Wenn sie sich erfüllt, könnte das unscheinbare, graue Gebäude in einer unscheinbaren Industriesiedlung in Urdorf endgültig einen Produktivitätsrekord verzeichnen.