«Verzeihung, wie komme ich zur Bohusgatan?» «Die nächste Strasse rechts, das ist die Bohusgatan. Nach 500 Metern, oben auf der Kuppe, finden Sie die Büros von Nobel Biocare.» Hätte sich der freundliche Herr beim Weitergehen nochmals umgedreht, er hätte sich wohl gewundert über das belämmerte Gesicht des Fragestellers. Wer sich als Ausländer nach der Bohusgatan erkundigt, kann in den Augen der Göteborger nur den Hauptsitz dieser Firma suchen.
Nobel Biocare gehört zu den Aushängeschildern der schwedischen Wirtschaft. Noch immer kennt fast jedes Kind die Geschichte des Professors Per-Ingvar Branemark: Dieser setzte in den Fünfzigerjahren Titanschrauben in die Knochen von Tieren, um damit deren Blutzirkulation zu testen. Nur wuchsen die Schrauben mit dem Knochen zusammen. Von da an war es bis zur Idee, im menschlichen Kiefer ein aus Titan gefertigtes Implantat als Fundament für das spätere Aufsetzen eines künstlichen Zahns zu verankern, nicht mehr weit. Des Professors Forschungsresultate wusste die von einem gewissen Alfred Nobel gegründete Firma wirtschaftlich umzusetzen. 1965 füllte Nobel Biocare erstmals eine Zahnlücke mit einem Implantat.
Seither ist der Konzern in diesem Geschäft weltweit die Nummer eins. Damit das auch so bleibt, dafür tragen bei Nobel Biocare seit wenigen Monaten die Schweizer Heliane Canepa und Ernst Thomke Sorge, sie als CEO, er als Verwaltungsratspräsident. Und das kam folgendermassen: Schon seit längerem sind die Nobel-Biocare-Hauptinvestoren, darunter zwei Schweizer Firmen, nämlich die in den Dunstkreis der Bellevue-Gruppe gehörende Beteiligungsgesellschaft BB Medtech sowie die Goldschmelzerei Metalor, über den schlaffen Ertragsverlauf bei der schwedischen Gesellschaft verdrossen. Was deren Manager nicht schwer betrübte; «die sorgten sich mehr um ihr Handicap im Golf als um den Geschäftsgang», erinnert sich einer aus dem Kreis der fernen Investoren.
Derweil zeigte man sich in Göteborg wenig sensibel für die Signale sich häufenden Unmutes aus Zürich. Als die Anleger im Spätsommer 2001 unter Führung von BB Medtech respektive deren VR-Präsidenten Ernst Thomke ihren Druck auf die Schweden mittels Unterbreitung ertragreicherer Strategien verstärkten, diese jedoch erneut die kalte Schulter zeigten, kam es zum Eklat: Das dortige Top-Management strich die Flagge respektive wurde gestrichen, das Amt des CEO mit einer den Investoren genehmen, das heisst den Plänen zur Ertragsaufmöbelung aufgeschlosseneren Person besetzt. «Revolution», «Machtübernahme der Schweizer», ereiferte sich die lokale Presse.
«Als ich den Job des CEO antrat, bin ich zwei Monate herumgereist, um mit allen Leuten im Unternehmen zu sprechen. Inzwischen haben sich die Wogen geglättet.» Wenn Heliane Canepa in Fahrt ist, flattern ihre Hände, fliegen die kastanienroten, wuscheligen Haare, die auch ein ausgebuffter Figaro nur mit Mühe zu bändigen weiss, wird der Zigarettenrauch in noch dichteren Wolken aus dem Mund gepustet. Und Canepa ist meistens in Fahrt. Vor allem wenn sie über den Dentalimplantatemarkt spricht. Denn die gebürtige Vorarlbergerin, in Mentalität und Sprache längst zur Schweizerin assimiliert, weist nach zwanzig Jahren Tätigkeit bei der einstigen Bülacher Medizinaltechnikfirma Schneider ein gerüttelt Mass an Erfahrung aus. Gerade deswegen wurde sie von Ernst Thomke in den Verwaltungsrat der BB Medtech geholt und danach an die Spitze von Nobel Biocare gesetzt.
Der effektive Auslöser für das handstreichartige Eingreifen der Schweizer Investoren bei Nobel Biocare befindet sich 1171 Kilometer südwestlich von Göteborg, im idyllisch in der Basler Landschaft gelegenen Medtech Valley, genauer in Waldenburg: 1388 Einwohner, acht Restaurants, Hauptsitz von Straumann. Das 1954 als Zulieferer von Legierungen für die Uhrenindustrie gegründete Unternehmen kam über die Osteosynthese (operative Vereinigung gebrochener Knochen) in den Siebzigerjahren ins Geschäft mit Dentalimplantaten. Mit grossem Erfolg: Heute ist Straumann mit einem geschätzten Weltmarktanteil von 21 Prozent zweitgrösster Anbieter.
Nicht dass Straumann direkt für die Ertragsschwäche ihrer nordländischen Konkurrenz verantwortlich wäre. Doch die Schweizer führen den Nobel-Biocare-Investoren vor Augen, welche Margen zu holen sind, wenn man das Geschäft richtig anpackt. Und die Straumänner sind gewieft im Anpacken: Über die letzten fünf Jahre haben sie den Umsatz gut verdoppelt, den Betriebsgewinn vervierfacht, den Reingewinn verfünffacht. Diesem Tempo hat Nobel Biocare nichts Gleichwertiges entgegenzustellen. Auch bei den Kennzahlen schneiden die Schweden in der direkten Begegnung schlecht ab.
«Der Dentalimplantatemarkt expandiert jährlich um 12 bis 15 Prozent. Straumann ist historisch in einer Bandbreite von 20 bis 25 Prozent gewachsen.» Gilbert Achermann lehnt sich im neusten von mehreren Gebäuden, die den Firmenhauptsitz in Waldenburg umfassen, entspannt zurück, beisst herzhaft in ein Sandwich, lässt die Zahlen auf sein Gegenüber einwirken. Der CEO von Straumann, wie Canepa erst seit wenigen Monaten in Amt und Würden, fühlt sich bei Zahlen aufgehoben; bis Anfang 2002 war der erst 38-Jährige als Finanzchef für das Waldenburger Unternehmen tätig. Der pure Gegensatz zu Heliane Canpea: Der einstige Bankier, der eher dem Bild eines etwas gar gross geratenen Konfirmanden entspricht als jenem des harten Unternehmers, hat als Firmenchef noch wenig Selbstwertgefühl getankt. Nicht selten kippt seine Unsicherheit ins Blasierte, etwa wenn er sagt: «Wer die Hausaufgaben macht, ist erfolgreich. Wer nicht erfolgreich ist in dieser Branche, ist selbst schuld.»
Tatsächlich hat Nobel Biocare die Ertragsprobleme selbst verschuldet. Denn der Implantatepionier war ob der fetten Jahre behäbig geworden, an neuen Technologien und Materialien verliess kaum noch etwas die Labors. Inzwischen haben die Schweden technologisch wieder stärker aufgeschlossen zu Straumann. Zudem hat Heliane Canepa in den ersten neun Monaten ihres Wirkens viel frischen Wind in Nobel Biocare getragen. So verordnete sie den Angestellten eine neue Sparkultur, brachte Zug in die Lancierung neuer Produkte, konzentrierte das Sortiment, verkürzte Entscheidungswege.
Die ersten Resultate lassen sich bereits an den Zahlen für das erste Quartal 2002 ablesen. Während der Umsatz um 16 Prozent stieg, kletterte der Betriebsgewinn um 48 und der Reingewinn um 55 Prozent. Obgleich Nobel Biocare von den Ergebnissen straumannschen Zuschnitts noch Meilen entfernt ist, weiss die Börse die Fortschritte zu würdigen: Seitdem Canepa das Ruder in die Hand genommen hat, schossen die Aktienkurse um über 70 Prozent in die Höhe. Auch zur grossen Freude der 54-Jährigen, hat sie doch beim Antritt ihrer neuen Stelle rund 314 000 Aktien oder 1,2 Prozent aller Titel ihres neuen Arbeitgebers erworben – heutiger Börsenwert 29 Millionen Franken. Eine generöse Ermunterung, damit sie damals unterschrieb? «Nein, nein, nein, das ist mein ganz privates Investment», meint Canepa unter glucksendem Lachen.
Ernst Thomke darf mit seiner Statthalterin ebenfalls zufrieden sein. Der Marktpreis seines privat gehaltenen Anteils von 1,6 Prozent an Nobel Biocare ist auf 38 Millionen Franken gestiegen. Damit nicht genug; Thomke kontrolliert mit einer Dreiergruppe die Mehrheit an Metalor, die Neuenburger Firma wiederum hält 6,3 Prozent an Nobel Biocare, Gegenwert 151 Millionen.
Heliane Canepa und Ernst Thomke könnten also, ohne darben zu müssen, in Frührente gehen. Doch für Canepa hat die Arbeit gerade erst begonnen: «Wir wollen noch viel grösser und vor allem viel, viel profitabler werden.» Dabei verfolge sie ihre eigene Optik, wolle sich nicht nach anderen ausrichten, auch nicht nach Straumann. Nur um im nächsten Moment dem Widersacher den Fehdehandschuh hinzuwerfen. Den Schweizer Markt habe Nobel Biocare zu lange vernachlässigt, «nun wollen wir dort die Nummer eins werden. Schliesslich ist das ja mein Heimmarkt.»
Zuzug an der Schweizer Börse
Wie Nobel Biocare diese Attacke reiten will, lässt Canepa offen. Die Verlegung der Holding von Göteborg in den Kanton Zürich jedenfalls ist nicht Teil der Strategie, geschieht aus profanen Gründen, der Steueroptimierung wegen. Ist einmal ein Standort gefunden – die Suche ist Chefsache –, sollen nur eine Hand voll Arbeitskräfte rekrutiert werden. Immerhin ist der weltgrösste Dentalimplantatehersteller, zumindest de jure, damit ein Schweizer Unternehmen. Da ist es nur logisch, dass die Nobel-Biocare-Aktien nun auch an der Schweizer Börse gehandelt werden; die Titel bleiben als Zweitkotierung im Stockholmer Handel. Ein cleverer Schachzug Canepas, denn die SWX hat sich international einen klangvollen Namen gemacht als guter Markt für Medtech-Titel.
Der operative Hauptsitz dagegen bleibt an der Bohusgatan 15. Heliane Canepa hat in Göteborg, nachdem sie monatelang im Hotel logierte («war das deprimierend!»), eine Wohnung gemietet. Doch mindestens jedes zweite Wochenende fliegt sie in die Schweiz.
Von Waldenburg aus wird der Konkurrent aus dem Norden nicht aus den Augen gelassen. Denn Gilbert Achermann, daraus macht er kein Hehl, strebt die Weltmarktführerschaft an. Dennoch zeigt sich der Straumann-CEO von den jüngsten Aktivitäten der Nobel Biocare kaum beunruhigt. Dazu hat er denn auch, zumindest im Heimmarkt, keinen Anlass – die Schweiz, das ist Straumann-Land. Christoph Gretler, Analyst bei der CSFB, schätzt das hiesige Volumen an abgesetzten Dentalimplantaten auf 22 Millionen Franken. Davon entfallen allein auf Straumann drei Viertel. (Dabei handelt es sich wohlgemerkt lediglich um das Umsatzvolumen der Implantate; diese machen, bei einem Stückpreis von 315 bis 330 Franken, gerade mal 15 Prozent der Wertschöpfung aus. Die Labore kassieren 20 bis 25, der Zahnarzt 60 bis 65 Prozent. Womit sich erklärt, weshalb ein Implantat mit allem Drum und Dran auf 3000 bis 5000 Franken zu stehen kommt!)
Der grosse Trumpf von Straumann im Ringen gegen Nobel Biocare ist das von Fritz Straumann 1980 gegründete Internationale Team für orale Implantologie (ITI). Die mehr als 250 Chirurgen, Zahnmediziner, Metallurgiker und Physiker aus 35 Ländern bilden einen Think-Tank der Sonderklasse. «In der Zahnmedizin existiert keine vergleichbare Organisation», rühmt sich Walter Widmer, Chef des ITI Center in Basel. Finanziert wird das Institut primär von Lizenzeinnahmen seitens Straumann, die darf dafür die Forschungsergebnisse vermarkten. Vom fünf bis sieben Millionen Franken schweren Budget fliesst die Hälfte in die Forschung – obwohl die Fachleute um Gotteslohn arbeiten –, 20 Prozent in die Administration und der Rest in Aus- und Weiterbildung.
Für Forschung und für Marketing
Das ITI ist für Straumann nicht nur ein Forschungsinstrument, sondern ebenso ein hoch raffiniertes Marketingtool. Denn in dieser Branche lässt sich nicht direkt beim Endkunden für Implantate werben. Nobel Biocare hat es einst in Deutschland mit einer teuren Kampagne versucht, das Resultat fiel jämmerlich aus. Also müssen die Produzenten die Anwender umgarnen, ergo die Zahnärzte. Und das geschieht über die Ausbildung, denn an der Universität wird Implantologie noch nicht unterrichtet. Da ist es kein Wunder, wenn in Europa erst jeder fünfte Zahnarzt Implantate einsetzt, in Amerika gar nur jeder zwölfte den Eingriff wagt.
Bei der Ausbildung hat Straumann dank dem ITI in Europa die besseren Karten. Das zeigt sich unter anderem daran, dass die Schweizer im wichtigen Absatzgebiet Deutschland mit 35 Prozent Marktleader sind. Nobel Biocare dagegen verfolgt die Idee der dezentralisierten Think-Tanks; ein weltweites, dicht gewobenes Netzwerk an Experten sorgt für die Schulung von Zahnärzten. Insbesondere in den USA und natürlich im Heimmarkt verfügen die Schweden an den Universitäten über eine starke Lobby. Deshalb erzielt Nobel Biocare in Nordamerika, dem grössten Dentalimplantatemarkt, ein Mehrfaches der Verkäufe von Straumann.
Wer hat denn nun das beste Implantat? «Natürlich wir», bricht es aus der Nobel-Biocare-Chefin Heliane Canepa heraus. Laut Experten dagegen gilt Straumann als das innovationsstarke und technologisch führende Unternehmen, ihr System ist einfacher als dasjenige der Konkurrenz. Doch es ist nur eine Frage der Zeit, bis Nobel Biocare zu den Waldenburgern aufgeschlossen haben wird. «Die verschiedenen Dentalimplantat-Systeme werden einander immer ähnlicher», meint zudem Ronald Jung, Oberarzt an der Klinik für Kronen- und Brückenprothetik der Universität Zürich.
Deshalb suchen die grossen Anbieter nach Wegen, sich durch Zusatznutzen oder weitere Produkte Neukunden zu erschliessen. So ist Straumann im letzten Jahr mit der Akquisition von Kuros Therapeutics ins Geschäft mit Biomaterial eingestiegen; das Zürcher Start-up soll bis 2004 marktfähige Produkte zur Beschleunigung der Wund- und Knochenheilung im Sortiment haben. «Diese für uns wichtige Übernahme ist keine Diversifikation, sondern eine Ergänzung», erläutert Straumann-CEO Gilbert Achermann.
Während Straumann sich also auf das Basisgeschäft konzentriert, geht Nobel Biocare einen anderen Weg. Die Schweden haben die restlichen 50 Prozent an Procera übernommen. Dieser Bereich umfasst ein Sortiment an ästhetisch anspruchsvollen Kunstzähnen, die mittels Computertechnologie dem Träger angepasst werden. Heliane Canepas Vision: «In einigen Jahren wollen wir die ‹Leading esthetic dental solutions›-Firma sein.» Canepa sollte rasch Schwedisch lernen, damit sie bei Nobel Biocare nicht nur Englisch sprechen muss. Verständlich ausgedrückt: Alles rund ums Gebiss aus einer Hand.
Konkurrenz vor den Fabriktoren
Divergenzen lassen sich ebenso bei der Expansionsstrategie ausmachen. Nobel Biocare will sowohl intern wie auch über Akquisitionen wachsen. Deshalb würde Canepa ein Angebot von Centerpulse (ehemals Sulzer Medica) prüfen, falls diese ihre Dentaldivision zum Verkauf anböte. «Für uns ist das ein erfreuliches Geschäft, denn es ist sehr profitabel und weist ein grosses Wachstumspotenzial auf», nimmt jedoch Centerpulse-CEO Stephan Rietiker allfälligen Spekulationen den Wind aus den Segeln. Der Straumann-Mann Achermann dagegen hält wenig vom Wachstum über Akquisitionen im Basisgeschäft: «Unser Produktportfolio ist gut bestückt, da müssen wir nicht primär über Zukäufe wachsen.»
«Straumann und Nobel Biocare machen das Rennen unter sich aus», ist sich Walter Meyer sicher. Meyer muss es wissen; er war ein knappes Jahr lang CEO von Straumann, bis er auf Betreiben des Hauptaktionärs Thomas Straumann durch Achermann ersetzt wurde. Heute ist er Verwaltungsrat bei BB Medtech. Doch möglicherweise hat letztlich keine der beiden Firmen die Nase vorne. Noch ist der Markt für Dentalimplantate wenig entwickelt, ein Biotop gar, wo sich eine Hand voll kleine bis mittelgrosse Fische tummeln. Auch in der Schweiz. Schräg gegenüber von Straumann in Waldenburg hat sich vor Jahresfrist Thommen Medical eingenistet. Die Jungfirma ist im Sektor der oralen Implantologie tätig, ihr System basiert auf dem Produkteprogramm der ehemaligen Dentaldivision der Schweizer Mathys-Gruppe. Gegenwärtig werden 25 Personen beschäftigt, Ende Jahr sollen es 60 bis 70 sein. Pikant daran: Zehn Fachleute wechselten von Straumann zu Thommen. Noch pikanter: Der Thommen-Chef Andreas Stutz war noch vor Walter Meyer CEO bei Straumann, bis er auf Druck von Thomas Straumann gehen musste.
Im Dentalimplantate-Geschäft sind die Margen zu fett, das Wachstum zu rasant, als dass nicht eines Tages der Appetit grosser Fische geweckt würde. In diesem Jahr dürfte die Branche einen Umsatz von 1300 Millionen Franken einfahren. Wächst die Nachfrage nach Dentalimplantaten im bisherigen Ausmass von jährlich 15 Prozent, stellt sich das Marktvolumen bis in zehn Jahren auf über fünf Milliarden. Stützt man auf die Meinung von Analysten ab, wonach bis dann solche Implantate auf eine Marktdurchdringung von etwa 15 bis 20 Prozent kommen – heute sind es gerade mal 2 bis 5 Prozent, den grossen Rest stellen primär die traditionellen Zahnbrücken –, entspräche das gar einem Verkaufsvolumen von mehr als zehn Milliarden Franken. Und das bei Gewinnmargen von bis zu 20 Prozent.
Das Resultat dieser rapiden Expansion beschreibt Andreas Stutz, CEO der Thommen Medical: «In einigen Jahren werden die führenden Gesundheitskonzerne über Aufkäufe der etablierten Player in diesen Markt einsteigen.» Böte beispielsweise Johnson & Johnson bei einem Angebot an Straumann eigene Aktien im Austausch, würde dazu ein Prozent der Titel ausreichen – einen grosszügigen Aufpreis von 50 Prozent auf dem Straumann-Börsenwert inklusive. Es gibt auch in diesem Markt immer einen noch grösseren Fisch.
Nobel Biocare gehört zu den Aushängeschildern der schwedischen Wirtschaft. Noch immer kennt fast jedes Kind die Geschichte des Professors Per-Ingvar Branemark: Dieser setzte in den Fünfzigerjahren Titanschrauben in die Knochen von Tieren, um damit deren Blutzirkulation zu testen. Nur wuchsen die Schrauben mit dem Knochen zusammen. Von da an war es bis zur Idee, im menschlichen Kiefer ein aus Titan gefertigtes Implantat als Fundament für das spätere Aufsetzen eines künstlichen Zahns zu verankern, nicht mehr weit. Des Professors Forschungsresultate wusste die von einem gewissen Alfred Nobel gegründete Firma wirtschaftlich umzusetzen. 1965 füllte Nobel Biocare erstmals eine Zahnlücke mit einem Implantat.
Seither ist der Konzern in diesem Geschäft weltweit die Nummer eins. Damit das auch so bleibt, dafür tragen bei Nobel Biocare seit wenigen Monaten die Schweizer Heliane Canepa und Ernst Thomke Sorge, sie als CEO, er als Verwaltungsratspräsident. Und das kam folgendermassen: Schon seit längerem sind die Nobel-Biocare-Hauptinvestoren, darunter zwei Schweizer Firmen, nämlich die in den Dunstkreis der Bellevue-Gruppe gehörende Beteiligungsgesellschaft BB Medtech sowie die Goldschmelzerei Metalor, über den schlaffen Ertragsverlauf bei der schwedischen Gesellschaft verdrossen. Was deren Manager nicht schwer betrübte; «die sorgten sich mehr um ihr Handicap im Golf als um den Geschäftsgang», erinnert sich einer aus dem Kreis der fernen Investoren.
Derweil zeigte man sich in Göteborg wenig sensibel für die Signale sich häufenden Unmutes aus Zürich. Als die Anleger im Spätsommer 2001 unter Führung von BB Medtech respektive deren VR-Präsidenten Ernst Thomke ihren Druck auf die Schweden mittels Unterbreitung ertragreicherer Strategien verstärkten, diese jedoch erneut die kalte Schulter zeigten, kam es zum Eklat: Das dortige Top-Management strich die Flagge respektive wurde gestrichen, das Amt des CEO mit einer den Investoren genehmen, das heisst den Plänen zur Ertragsaufmöbelung aufgeschlosseneren Person besetzt. «Revolution», «Machtübernahme der Schweizer», ereiferte sich die lokale Presse.
«Als ich den Job des CEO antrat, bin ich zwei Monate herumgereist, um mit allen Leuten im Unternehmen zu sprechen. Inzwischen haben sich die Wogen geglättet.» Wenn Heliane Canepa in Fahrt ist, flattern ihre Hände, fliegen die kastanienroten, wuscheligen Haare, die auch ein ausgebuffter Figaro nur mit Mühe zu bändigen weiss, wird der Zigarettenrauch in noch dichteren Wolken aus dem Mund gepustet. Und Canepa ist meistens in Fahrt. Vor allem wenn sie über den Dentalimplantatemarkt spricht. Denn die gebürtige Vorarlbergerin, in Mentalität und Sprache längst zur Schweizerin assimiliert, weist nach zwanzig Jahren Tätigkeit bei der einstigen Bülacher Medizinaltechnikfirma Schneider ein gerüttelt Mass an Erfahrung aus. Gerade deswegen wurde sie von Ernst Thomke in den Verwaltungsrat der BB Medtech geholt und danach an die Spitze von Nobel Biocare gesetzt.
Der effektive Auslöser für das handstreichartige Eingreifen der Schweizer Investoren bei Nobel Biocare befindet sich 1171 Kilometer südwestlich von Göteborg, im idyllisch in der Basler Landschaft gelegenen Medtech Valley, genauer in Waldenburg: 1388 Einwohner, acht Restaurants, Hauptsitz von Straumann. Das 1954 als Zulieferer von Legierungen für die Uhrenindustrie gegründete Unternehmen kam über die Osteosynthese (operative Vereinigung gebrochener Knochen) in den Siebzigerjahren ins Geschäft mit Dentalimplantaten. Mit grossem Erfolg: Heute ist Straumann mit einem geschätzten Weltmarktanteil von 21 Prozent zweitgrösster Anbieter.
Nicht dass Straumann direkt für die Ertragsschwäche ihrer nordländischen Konkurrenz verantwortlich wäre. Doch die Schweizer führen den Nobel-Biocare-Investoren vor Augen, welche Margen zu holen sind, wenn man das Geschäft richtig anpackt. Und die Straumänner sind gewieft im Anpacken: Über die letzten fünf Jahre haben sie den Umsatz gut verdoppelt, den Betriebsgewinn vervierfacht, den Reingewinn verfünffacht. Diesem Tempo hat Nobel Biocare nichts Gleichwertiges entgegenzustellen. Auch bei den Kennzahlen schneiden die Schweden in der direkten Begegnung schlecht ab.
«Der Dentalimplantatemarkt expandiert jährlich um 12 bis 15 Prozent. Straumann ist historisch in einer Bandbreite von 20 bis 25 Prozent gewachsen.» Gilbert Achermann lehnt sich im neusten von mehreren Gebäuden, die den Firmenhauptsitz in Waldenburg umfassen, entspannt zurück, beisst herzhaft in ein Sandwich, lässt die Zahlen auf sein Gegenüber einwirken. Der CEO von Straumann, wie Canepa erst seit wenigen Monaten in Amt und Würden, fühlt sich bei Zahlen aufgehoben; bis Anfang 2002 war der erst 38-Jährige als Finanzchef für das Waldenburger Unternehmen tätig. Der pure Gegensatz zu Heliane Canpea: Der einstige Bankier, der eher dem Bild eines etwas gar gross geratenen Konfirmanden entspricht als jenem des harten Unternehmers, hat als Firmenchef noch wenig Selbstwertgefühl getankt. Nicht selten kippt seine Unsicherheit ins Blasierte, etwa wenn er sagt: «Wer die Hausaufgaben macht, ist erfolgreich. Wer nicht erfolgreich ist in dieser Branche, ist selbst schuld.»
Tatsächlich hat Nobel Biocare die Ertragsprobleme selbst verschuldet. Denn der Implantatepionier war ob der fetten Jahre behäbig geworden, an neuen Technologien und Materialien verliess kaum noch etwas die Labors. Inzwischen haben die Schweden technologisch wieder stärker aufgeschlossen zu Straumann. Zudem hat Heliane Canepa in den ersten neun Monaten ihres Wirkens viel frischen Wind in Nobel Biocare getragen. So verordnete sie den Angestellten eine neue Sparkultur, brachte Zug in die Lancierung neuer Produkte, konzentrierte das Sortiment, verkürzte Entscheidungswege.
Die ersten Resultate lassen sich bereits an den Zahlen für das erste Quartal 2002 ablesen. Während der Umsatz um 16 Prozent stieg, kletterte der Betriebsgewinn um 48 und der Reingewinn um 55 Prozent. Obgleich Nobel Biocare von den Ergebnissen straumannschen Zuschnitts noch Meilen entfernt ist, weiss die Börse die Fortschritte zu würdigen: Seitdem Canepa das Ruder in die Hand genommen hat, schossen die Aktienkurse um über 70 Prozent in die Höhe. Auch zur grossen Freude der 54-Jährigen, hat sie doch beim Antritt ihrer neuen Stelle rund 314 000 Aktien oder 1,2 Prozent aller Titel ihres neuen Arbeitgebers erworben – heutiger Börsenwert 29 Millionen Franken. Eine generöse Ermunterung, damit sie damals unterschrieb? «Nein, nein, nein, das ist mein ganz privates Investment», meint Canepa unter glucksendem Lachen.
Ernst Thomke darf mit seiner Statthalterin ebenfalls zufrieden sein. Der Marktpreis seines privat gehaltenen Anteils von 1,6 Prozent an Nobel Biocare ist auf 38 Millionen Franken gestiegen. Damit nicht genug; Thomke kontrolliert mit einer Dreiergruppe die Mehrheit an Metalor, die Neuenburger Firma wiederum hält 6,3 Prozent an Nobel Biocare, Gegenwert 151 Millionen.
Heliane Canepa und Ernst Thomke könnten also, ohne darben zu müssen, in Frührente gehen. Doch für Canepa hat die Arbeit gerade erst begonnen: «Wir wollen noch viel grösser und vor allem viel, viel profitabler werden.» Dabei verfolge sie ihre eigene Optik, wolle sich nicht nach anderen ausrichten, auch nicht nach Straumann. Nur um im nächsten Moment dem Widersacher den Fehdehandschuh hinzuwerfen. Den Schweizer Markt habe Nobel Biocare zu lange vernachlässigt, «nun wollen wir dort die Nummer eins werden. Schliesslich ist das ja mein Heimmarkt.»
Zuzug an der Schweizer Börse
Wie Nobel Biocare diese Attacke reiten will, lässt Canepa offen. Die Verlegung der Holding von Göteborg in den Kanton Zürich jedenfalls ist nicht Teil der Strategie, geschieht aus profanen Gründen, der Steueroptimierung wegen. Ist einmal ein Standort gefunden – die Suche ist Chefsache –, sollen nur eine Hand voll Arbeitskräfte rekrutiert werden. Immerhin ist der weltgrösste Dentalimplantatehersteller, zumindest de jure, damit ein Schweizer Unternehmen. Da ist es nur logisch, dass die Nobel-Biocare-Aktien nun auch an der Schweizer Börse gehandelt werden; die Titel bleiben als Zweitkotierung im Stockholmer Handel. Ein cleverer Schachzug Canepas, denn die SWX hat sich international einen klangvollen Namen gemacht als guter Markt für Medtech-Titel.
Der operative Hauptsitz dagegen bleibt an der Bohusgatan 15. Heliane Canepa hat in Göteborg, nachdem sie monatelang im Hotel logierte («war das deprimierend!»), eine Wohnung gemietet. Doch mindestens jedes zweite Wochenende fliegt sie in die Schweiz.
Von Waldenburg aus wird der Konkurrent aus dem Norden nicht aus den Augen gelassen. Denn Gilbert Achermann, daraus macht er kein Hehl, strebt die Weltmarktführerschaft an. Dennoch zeigt sich der Straumann-CEO von den jüngsten Aktivitäten der Nobel Biocare kaum beunruhigt. Dazu hat er denn auch, zumindest im Heimmarkt, keinen Anlass – die Schweiz, das ist Straumann-Land. Christoph Gretler, Analyst bei der CSFB, schätzt das hiesige Volumen an abgesetzten Dentalimplantaten auf 22 Millionen Franken. Davon entfallen allein auf Straumann drei Viertel. (Dabei handelt es sich wohlgemerkt lediglich um das Umsatzvolumen der Implantate; diese machen, bei einem Stückpreis von 315 bis 330 Franken, gerade mal 15 Prozent der Wertschöpfung aus. Die Labore kassieren 20 bis 25, der Zahnarzt 60 bis 65 Prozent. Womit sich erklärt, weshalb ein Implantat mit allem Drum und Dran auf 3000 bis 5000 Franken zu stehen kommt!)
Der grosse Trumpf von Straumann im Ringen gegen Nobel Biocare ist das von Fritz Straumann 1980 gegründete Internationale Team für orale Implantologie (ITI). Die mehr als 250 Chirurgen, Zahnmediziner, Metallurgiker und Physiker aus 35 Ländern bilden einen Think-Tank der Sonderklasse. «In der Zahnmedizin existiert keine vergleichbare Organisation», rühmt sich Walter Widmer, Chef des ITI Center in Basel. Finanziert wird das Institut primär von Lizenzeinnahmen seitens Straumann, die darf dafür die Forschungsergebnisse vermarkten. Vom fünf bis sieben Millionen Franken schweren Budget fliesst die Hälfte in die Forschung – obwohl die Fachleute um Gotteslohn arbeiten –, 20 Prozent in die Administration und der Rest in Aus- und Weiterbildung.
Für Forschung und für Marketing
Das ITI ist für Straumann nicht nur ein Forschungsinstrument, sondern ebenso ein hoch raffiniertes Marketingtool. Denn in dieser Branche lässt sich nicht direkt beim Endkunden für Implantate werben. Nobel Biocare hat es einst in Deutschland mit einer teuren Kampagne versucht, das Resultat fiel jämmerlich aus. Also müssen die Produzenten die Anwender umgarnen, ergo die Zahnärzte. Und das geschieht über die Ausbildung, denn an der Universität wird Implantologie noch nicht unterrichtet. Da ist es kein Wunder, wenn in Europa erst jeder fünfte Zahnarzt Implantate einsetzt, in Amerika gar nur jeder zwölfte den Eingriff wagt.
Bei der Ausbildung hat Straumann dank dem ITI in Europa die besseren Karten. Das zeigt sich unter anderem daran, dass die Schweizer im wichtigen Absatzgebiet Deutschland mit 35 Prozent Marktleader sind. Nobel Biocare dagegen verfolgt die Idee der dezentralisierten Think-Tanks; ein weltweites, dicht gewobenes Netzwerk an Experten sorgt für die Schulung von Zahnärzten. Insbesondere in den USA und natürlich im Heimmarkt verfügen die Schweden an den Universitäten über eine starke Lobby. Deshalb erzielt Nobel Biocare in Nordamerika, dem grössten Dentalimplantatemarkt, ein Mehrfaches der Verkäufe von Straumann.
Wer hat denn nun das beste Implantat? «Natürlich wir», bricht es aus der Nobel-Biocare-Chefin Heliane Canepa heraus. Laut Experten dagegen gilt Straumann als das innovationsstarke und technologisch führende Unternehmen, ihr System ist einfacher als dasjenige der Konkurrenz. Doch es ist nur eine Frage der Zeit, bis Nobel Biocare zu den Waldenburgern aufgeschlossen haben wird. «Die verschiedenen Dentalimplantat-Systeme werden einander immer ähnlicher», meint zudem Ronald Jung, Oberarzt an der Klinik für Kronen- und Brückenprothetik der Universität Zürich.
Deshalb suchen die grossen Anbieter nach Wegen, sich durch Zusatznutzen oder weitere Produkte Neukunden zu erschliessen. So ist Straumann im letzten Jahr mit der Akquisition von Kuros Therapeutics ins Geschäft mit Biomaterial eingestiegen; das Zürcher Start-up soll bis 2004 marktfähige Produkte zur Beschleunigung der Wund- und Knochenheilung im Sortiment haben. «Diese für uns wichtige Übernahme ist keine Diversifikation, sondern eine Ergänzung», erläutert Straumann-CEO Gilbert Achermann.
Während Straumann sich also auf das Basisgeschäft konzentriert, geht Nobel Biocare einen anderen Weg. Die Schweden haben die restlichen 50 Prozent an Procera übernommen. Dieser Bereich umfasst ein Sortiment an ästhetisch anspruchsvollen Kunstzähnen, die mittels Computertechnologie dem Träger angepasst werden. Heliane Canepas Vision: «In einigen Jahren wollen wir die ‹Leading esthetic dental solutions›-Firma sein.» Canepa sollte rasch Schwedisch lernen, damit sie bei Nobel Biocare nicht nur Englisch sprechen muss. Verständlich ausgedrückt: Alles rund ums Gebiss aus einer Hand.
Konkurrenz vor den Fabriktoren
Divergenzen lassen sich ebenso bei der Expansionsstrategie ausmachen. Nobel Biocare will sowohl intern wie auch über Akquisitionen wachsen. Deshalb würde Canepa ein Angebot von Centerpulse (ehemals Sulzer Medica) prüfen, falls diese ihre Dentaldivision zum Verkauf anböte. «Für uns ist das ein erfreuliches Geschäft, denn es ist sehr profitabel und weist ein grosses Wachstumspotenzial auf», nimmt jedoch Centerpulse-CEO Stephan Rietiker allfälligen Spekulationen den Wind aus den Segeln. Der Straumann-Mann Achermann dagegen hält wenig vom Wachstum über Akquisitionen im Basisgeschäft: «Unser Produktportfolio ist gut bestückt, da müssen wir nicht primär über Zukäufe wachsen.»
«Straumann und Nobel Biocare machen das Rennen unter sich aus», ist sich Walter Meyer sicher. Meyer muss es wissen; er war ein knappes Jahr lang CEO von Straumann, bis er auf Betreiben des Hauptaktionärs Thomas Straumann durch Achermann ersetzt wurde. Heute ist er Verwaltungsrat bei BB Medtech. Doch möglicherweise hat letztlich keine der beiden Firmen die Nase vorne. Noch ist der Markt für Dentalimplantate wenig entwickelt, ein Biotop gar, wo sich eine Hand voll kleine bis mittelgrosse Fische tummeln. Auch in der Schweiz. Schräg gegenüber von Straumann in Waldenburg hat sich vor Jahresfrist Thommen Medical eingenistet. Die Jungfirma ist im Sektor der oralen Implantologie tätig, ihr System basiert auf dem Produkteprogramm der ehemaligen Dentaldivision der Schweizer Mathys-Gruppe. Gegenwärtig werden 25 Personen beschäftigt, Ende Jahr sollen es 60 bis 70 sein. Pikant daran: Zehn Fachleute wechselten von Straumann zu Thommen. Noch pikanter: Der Thommen-Chef Andreas Stutz war noch vor Walter Meyer CEO bei Straumann, bis er auf Druck von Thomas Straumann gehen musste.
Im Dentalimplantate-Geschäft sind die Margen zu fett, das Wachstum zu rasant, als dass nicht eines Tages der Appetit grosser Fische geweckt würde. In diesem Jahr dürfte die Branche einen Umsatz von 1300 Millionen Franken einfahren. Wächst die Nachfrage nach Dentalimplantaten im bisherigen Ausmass von jährlich 15 Prozent, stellt sich das Marktvolumen bis in zehn Jahren auf über fünf Milliarden. Stützt man auf die Meinung von Analysten ab, wonach bis dann solche Implantate auf eine Marktdurchdringung von etwa 15 bis 20 Prozent kommen – heute sind es gerade mal 2 bis 5 Prozent, den grossen Rest stellen primär die traditionellen Zahnbrücken –, entspräche das gar einem Verkaufsvolumen von mehr als zehn Milliarden Franken. Und das bei Gewinnmargen von bis zu 20 Prozent.
Das Resultat dieser rapiden Expansion beschreibt Andreas Stutz, CEO der Thommen Medical: «In einigen Jahren werden die führenden Gesundheitskonzerne über Aufkäufe der etablierten Player in diesen Markt einsteigen.» Böte beispielsweise Johnson & Johnson bei einem Angebot an Straumann eigene Aktien im Austausch, würde dazu ein Prozent der Titel ausreichen – einen grosszügigen Aufpreis von 50 Prozent auf dem Straumann-Börsenwert inklusive. Es gibt auch in diesem Markt immer einen noch grösseren Fisch.
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