Sie haben Ihre Genfer Boutique neu eröffnet, mit ziemlich vielen lokalen Elementen. Warum dieses neue Konzept?
Cyrille Vigneron: In den letzten zwanzig Jahren hat sich der europäische Luxus auf der ganzen Welt enorm entwickelt, wobei die Marken ihre Boutiquen auf allen Märkten identisch nachbilden. Das hat zu Problemen geführt.

Warum?
Wenn Menschen reisen, wollen sie Vielfalt entdecken. Unsere Idee ist es, Läden anzubieten, die vom Stil der Städte, in denen wir vertreten sind, inspiriert und in ihnen verwurzelt sind und ihnen Charakter verleihen. Dieses Projekt begann vor fünf Jahren mit dem Wunsch, die städtische Architektur neu zu überdenken. Unser Genfer Geschäft ist das hundertste, das wir nach diesem Prinzip eröffnet haben.

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Macht ein aufwändig gestalteter Laden im E-Commerce-Zeitalter überhaupt noch Sinn?
Ja, aber die Rolle der Boutique muss eine andere sein als früher. Früher gab es eine Einheit von Zeit und Ort in der Reise des Kunden bis zum Kauf. Heute ist das völlig desynchronisiert. Viele Informationen werden online gesucht, und die Verkaufsstellen werden immer mehr zu einem Ort der sozialen Interaktion, an dem die Transaktion nicht mehr das primäre Ziel ist. Die Idee ist, dass wir eine viel umfassendere Beziehung zu unseren Kunden haben. Ausserdem können wir so unsere Interessen, wie Kunst und Kultur, zeigen.

Cartier ist bei weitem nicht die einzige Luxusmarke, die ihre Geschäfte auf solche Weise neu erfindet. Wie kann man sich wirklich abheben?
Wenn der Grundgedanke für alle derselbe ist, sich aber jeder auf seine Besonderheiten konzentriert, gibt es kein Problem. Einige bieten mehr kulturelle Aktivitäten an, andere Cafés und Restaurants. Es sind diese Besonderheiten, die die Städte noch interessanter machen, und das ist auch in Genf der Fall. Das Wichtigste ist, dass wir von der Replikation wegkommen.

Cyrill Vigneron: Monsieur CV

Cyrille Vigneron (61) führt Cartier als Präsident und CEO in Personalunion: Das war vermutlich die Bedingung des Franzosen, um zur grössten Luxusmarke in der Richemont-Gruppe zurückzukehren. Seit 1988 im Unternehmen, wechselte er 2014 zum Rivalen LVMH, um nur zwei Jahre später sein Comeback an der Spitze von Cartier zu geben. Dass sein Frontwechsel eine Protestnote war, legt auch die Transformation nahe, die er in den letzten fünf Jahren mit der altehrwürdigen Marke hingelegt hat. Wenig überraschend gilt der Vater von drei erwachsenen Kindern bereits heute als der nächste CEO der ganzen Richemont-Gruppe.

Wie hoch ist Ihre Investition in Genf?
Sie geht in die Millionen von Franken.

Sie führen auch grosse digitale Offensiven durch, insbesondere in China mit dem E-Commerce-Riesen Alibaba. Spielt dort die Musik der Zukunft? Kommt von dort das Wachstum der nächsten Jahre?
Die digitale Entwicklung hat sich seit Beginn der Pandemie stark beschleunigt. Der Online-Verkauf macht inzwischen acht Prozent unseres Umsatzes aus. Vorher war es viel weniger. Aber das physische Verkaufsnetz ist immer noch das wichtigste, und von dort wird das Wachstum kommen. Bei Schmuck muss man die Produkte anfassen und anprobieren können. Es ist auch einfacher, vertrauensvolle Beziehungen von Angesicht zu Angesicht aufzubauen als über einen Bildschirm.

Die Luxusindustrie auf dem chinesischen Festland steht derzeit vor vielen Herausforderungen: Verlangsamung des Wachstums, Politik der Vermögensverteilung. Wie analysieren Sie diese Risiken?
Mittelfristig bleibt China der vielversprechendste Markt für das Wachstum von Luxusgütern weltweit. Er wächst sehr schnell, sowohl in Bezug auf das Bruttoinlandsprodukt als auch auf den Wohlstand der Mittelschicht. Dies wirft Probleme der Unausgewogenheit auf, welche die Regierung beheben will. Damit soll zum Ausdruck gebracht werden, dass das Wirtschaftswachstum insbesondere aus Gründen des Menschen und der Umwelt nicht ungebremst sein sollte. China hat jedoch nicht die Absicht, den Konsum von Luxusgütern einzuschränken. Tatsächlich hat die Regierung in den letzten Jahren versucht, sie durch die Senkung der Einfuhrzölle und der Mehrwertsteuer zu fördern. Luxus ist eine der Erwartungen der chinesischen Bevölkerung, und es gibt nicht viele lokale Alternativen.

Und auf kurze Sicht?
In China ist das Wachstum nicht unbedingt linear, und politische Entscheidungen können kurzfristig grosse Auswirkungen haben. Dies war 2015 der Fall, als die Anti-Korruptionskampagne die Uhrenindustrie zum Stillstand brachte. Aber diese Erschütterungen sind vorübergehend und wir sind mittelfristig sehr optimistisch.

Im Schmuckbereich haben Sie es mit den Ambitionen von LVMH zu tun, die Sie in eine Art Zangenbewegung zwischen Bulgari und der Anfang des Jahres erworbenen Tochtergesellschaft Tiffany bringt. Was ist Ihre Strategie, um Ihre Spitzenposition zu halten?
Sie nehmen uns nicht in die Zange, sie nehmen sich ein Beispiel an uns. In den letzten fünf Jahren bestand unsere Strategie darin, das Unternehmen auf seine einzigartige Form zurückzuführen, indem wir uns auf Produkte konzentrierten, die unbestreitbar Cartier sind. Dadurch konnten wir die Herzen unserer Kunden, einschliesslich der Sammler, zurückgewinnen. Die Krise war für uns auch ein Aufschwung und eine sehr starke Beschleunigung. Wir machen uns keine Sorgen und es gibt keinen Grund, diese Strategie, die sich bewährt hat, zu ändern. Unsere Konkurrenten scheinen das Gleiche tun zu wollen, aber das braucht Zeit.

Im Sommer Tiffany Nathalie Verdeille, die fünfzehn Jahre lang Kreativdirektorin von Cartier war, als Vizepräsidentin eingestellt. Ist das ein Schlag?
Das zeigt wieder einmal, dass sie sehr an unserer Arbeit interessiert sind. Aber machen wir eine Umkehrung und sagen wir: Hey, ich interessiere mich für das, was Rolex macht, ich werde versuchen, dasselbe zu tun. Für Cartier würde so etwas keinen Sinn machen. Wir haben die Marke wiederbelebt, indem wir uns selbst sind, ohne zu versuchen, jemand anderen zu kopieren. Im Luxus zählt nur die echte Einzigartigkeit. Mit anderen Worten: Je mehr andere versuchen, uns zu kopieren, desto besser geht es uns.

Nach Angaben von Morgan Stanley machte die Uhrenindustrie im vergangenen Jahr 30 Prozent Ihres Umsatzes aus, während sie 2012 noch 50 Prozent und 2016 36 Prozent ausmachte. Ist dieser Wandel unvermeidlich?
Das Schmucksegment wächst schneller als die Uhrenindustrie, und dies ist ein weltweites Phänomen. Es handelt sich nicht um ein Problem. Die Cartier-Uhren wachsen weiter und wir haben in den letzten Jahren Marktanteile gewonnen. Die beiden unterstützen sich gegenseitig und das bedeutet nicht, dass wir uns nicht um die Uhrmacherei bemühen.

Seit September sind Sie nicht mehr Mitglied des Verwaltungsrats von Richemont und auch nicht mehr Mitglied des Exekutivausschusses, der für die strategische Führung der Marken des Konzerns zuständig ist. Welche Auswirkungen wird dies auf die Arbeitsweise und die Autonomie von Cartier haben?
Wir haben mehr Autonomie. Der Exekutivausschuss hat keinen Einfluss auf die Strategie von Cartier, aber er stellt die Mittel bereit, damit sie funktioniert. Unser Präsident Johann Rupert hat versucht zu zeigen, dass die Häuser, insbesondere Cartier und Van Cleef & Arpels, autonom genug sind, um sich auf die Umsetzung ihrer Pläne zu konzentrieren. In gewisser Weise ist dies ein Zeichen für das Vertrauen der Gruppe in unsere Fähigkeit zu wachsen, uns zu entwickeln und rentabel zu sein.

Welche Prioritäten und Perspektiven haben Sie aktuell, in einem Klima, das immer noch von gesundheitlicher Unsicherheit geprägt ist?
Wir setzen unsere Kräfte ein, um uns an das Wachstum anzupassen, was äusserst wichtig ist. Unsere Ergebnisse werden Mitte November veröffentlicht, und wir können feststellen, dass wir uns auf einem sehr stetigen Weg befinden.