Die Covid-19-Krise ist beispiellos in der heutigen Zeit. Die grosse Mehrheit von uns hat in ihrem Leben noch nie etwas mit diesem Ausmass an globalen Auswirkungen gesehen. In erster Linie handelt es sich um eine humanitäre Krise, die bereits viele Menschen betroffen hat und leider noch viele weitere betreffen kann. Die Wirtschaft hat eine Schlüsselrolle zu spielen und eine grosse Herausforderung vor sich. Sie muss eine Verantwortung gegenüber allen Interessengruppen, sozialen und finanziellen, ausbalancieren. Wir sitzen alle zusammen in einem Boot.

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Da das Virus von Ost nach West gewandert ist, verlagert es sich von einem geschäftlichen Problem des Angebots zu einem Problem der Nachfrage. In den Anfangsstadien waren die Probleme in der Lieferkette zu spüren, oft in der Fertigung von Komponenten. Dies erwies sich für bestimmte Sektoren wie die Automobilindustrie als störend, bedingte aber weitgehend, dass sich Käufe und Investitionen zunächst nur verzögerten. Im Laufe der Zeit hat sich das Problem in Europa und jetzt auch in den Vereinigten Staaten stark auf den Verbrauch oder auf den mangelnden Konsum ausgeweitet. Bereits heute ist die Reise- und Tourismusbranche hart getroffen. Sie wird es aber nicht alleine bleiben.

Es gibt keine einheitliche Formel für die Bewältigung schwieriger und komplexer Situationen und die Bedrohung durch Covid-19 ist beispiellos. Dennoch gibt es hier einige Antworten, die wir basierend auf der Erfahrung aus jahrzehntelanger Begleitung unserer Kunden bei ihren grössten Herausforderungen entwickelt haben.

Die Krise als solche benennen

Vorab sei gesagt, dass Krisen Probleme schaffen, aber sie aber auch – schlimmer noch – langjährige Probleme offen legen. Unternehmen, die diese nicht angegangen sind, werden anfälliger sein. Deshalb werden sich Unternehmen in sehr unterschiedlichen Ausgangspositionen finden.

Um die Herausforderung so gut wie möglich zu meistern, müssen Unternehmen erkennen, dass es sich um eine Krise handelt, sie als solche benennen und schnell handeln. Schnell und entschlossen zu handeln ist ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Dabei müssen die Unternehmensleiter an vorderster Front stehen und sowohl für ihre Kunden als auch für ihre Mitarbeiter, die alle nach einer Richtung suchen werden, als Wegweiser fungieren. Der CEO muss als Chief Communications Officer gesehen werden. Die Unternehmen werden ihren eigenen «War room»-Ansatz aufbauen, während sie versuchen, den Herausforderungen der Situationen, von denen einige noch unbekannt sind, zu begegnen. Das «War Room»-Team muss das gesamte Unternehmen durchleuchten, um die Hauptrisiken für das Unternehmen zu identifizieren. Dann muss es Massnahmen priorisieren, welche die Gesundheit des Unternehmens und seiner Mitarbeiter gewährleisten.

Die drei C's

  • Cash: Es ist von entscheidender Bedeutung, dass das Unternehmen seine Cash-Situation versteht, prognostiziert und managt, um die Liquidität sicherzustellen. Es ist die Illiquidität, die die Unternehmen in die Knie zwingt. Verstehen Sie das Worst-Case-Szenario: Sowohl in Bezug auf die Dauer als auch auf das Ausmass. Es geht darum, Wege zu finden, wie die Liquidität erhalten werden kann, und gleichzeitig alle möglichen Möglichkeiten zu finden, um Kosten und Ausgaben zu reduzieren. Ein scheinbar einfacher Prozess, der jedoch zu schwierigen Entscheidungen führen kann.
  • Communication: Das Unternehmen muss in ständigem Kontakt mit seinen Mitarbeitern, seinen Kunden, seinen Lieferanten und seinen finanziellen Interessenvertretern bleiben. Zu viel Kommunikation ist besser als zu wenig. Die Stakeholder sind alle nervös, und wenn mit ihnen nicht regelmässig und effektiv kommuniziert wird, schwindet das Vertrauen extrem schnell.
  • Collaboration: In einer Krise dieser weitreichenden Art müssen alle Stakeholder zusammenarbeiten. Unternehmen und ihre Zulieferer müssen extrem eng kooperieren, um die Konsistenz der Versorgung und der finanziellen Interessengruppen sicherzustellen, und die Regierungen müssen Unterstützung und Nachsicht zeigen. Es ist sogar wahrscheinlich, dass Unternehmen, die sich normalerweise als Konkurrenten sehen, ebenfalls zusammenfinden müssen.

Last but not least: Wiederholen, wiederholen, wiederholen. Krisen sind nie «straight forward», aber Covid-19 erweist sich als besonders komplex. Daher stellen die oben skizzierten Ansätze keinen einmaligen Prozess dar, sondern einen wiederholbaren Aktivitätszyklus. Wenn neue Informationen auftauchen, wird die Kommunikation neu bewertet, neu prognostiziert und angepasst.

Beatrix Morath ist Managing Director von Alix Partners in Zürich.