BILANZ: Worin besteht der Unterschied, ob man ein Luxushotel in der Schweiz oder in Dubai führt?
Christophe Schnyder: Ein typisches Luxushotel in der Schweiz hat 100 bis 200 Zimmer mit 100 bis 300 Mitarbeitern. Das «Al-Qasr» und die umliegenden 29 Hotel-Villen, die ich derzeit führe, haben insgesamt 575 Zimmer und 2200 Mitarbeiter aus 55 Nationen. Das erfordert eine enorme Logistik und auch eine gewisse Kunstfertigkeit, um die Multikulti-Crew zu einer Einheit zusammenzuführen. Neben der Grösse unterscheidet sich ein Luxushotel in Dubai auch durch die Auslastungszahlen: Wir haben konstant 85 Prozent Belegung, was natürlich sehr erfreulich ist, aber auch eine Herausforderung für den ständigen Unterhalt und die kontinuierliche Verbesserung des Resorts darstellt.
Was könnte die Schweizer Hotellerie von Dubai lernen?
Die Vielfältigkeit verschiedenartigster Hotelkonzepte, die architektonische und innenarchitektonische Innovationskraft, die Freundlichkeit der Mitarbeiter.
Sind die optimistischen Vorhersagen des Tourismusministeriums in Dubai realistisch?
Als ich vor vier Jahren nach Dubai kam, hätte es kaum jemand für möglich gehalten, hier jährlich fünf Millionen Hotelgäste empfangen zu können. Heute ist dieses Ziel erreicht. Es gibt keine Low Season mehr – wir unterscheiden nur noch zwischen High Season und Peak-Season. Statistisch betrachtet ist die Erhöhung auf 15 Millionen Hotelgäste bis ins Jahr 2010 gut möglich, und die derzeit entstehenden Hotelanlagen machen dieses Ziel auch realistisch.
Wie sicher ist Dubai in Sachen Terrorismus?
Dubai und die Arabischen Emirate sind der sicherste Platz im Mittleren Osten. Es gibt hier keinen religiösen Extremismus. Dubai ist geprägt von der Mentalität eines Vielvölkerstaates, in dem die verschiedenen Kulturen und Religionen gut aneinander vorbeikommen. Die Einheimischen, die in Dubai lediglich 15 Prozent der Bevölkerung ausmachen, sind ausgesprochen liebenswürdige, gastfreundliche Menschen. Während meiner Zeit in Dubai bin ich durch zwei Krisen gegangen, welche die Welt erschüttert haben, doch weder nach dem 11. September noch nach dem Ausbruch des Irak-Kriegs habe ich mich je bedroht gefühlt. Wirtschaftlich betrachtet konnte sich der hiesige Tourismus nach einem jeweils zweimonatigen Einbruch mit hochtourigem Drive weiterentwickeln.
Wie ist der Vorgang bei einem neuen Hotelprojekt?
Die Menschen hier haben einen ganz anderen Denkansatz. In Europa würde man nie ein Hotel wie das «Burj-al-Arab» bauen. Einerseits wäre das Investment zu gross, und niemand würde die Risiken eingehen. Andererseits könnte das Projekt nicht innert weniger Jahre erstellt werden, weil von den ersten architektonischen Entwürfen bis zu den konkreten Entscheidungen durch Gremien und Behörden viel zu viele Hürden genommen werden müssten. In Dubai geht sowohl die Planung als auch die Umsetzung eines neuen Hotelprojekts sehr viel schneller voran als sonstwo auf der Welt. Wenn die Big Player am Persischen Golf von einem Grossprojekt überzeugt sind, beginnen sie in der Regel schon in der Planungsphase mit den Bauarbeiten. Während dieser Zeit kreieren sie einen Hype rund um ihr Projekt, begeistern Investoren und Käufer mit einschlägigem Marketing – und, hokuspokus, steht die fertige Hotelanlage da. Hier wartet man nicht, bis Geschäftspartner gefunden sind und die Finanzierung gesichert ist.
Ist Ihnen diese Welt der Superlative noch nicht verleidet?
Nein, ganz im Gegenteil. Es macht Spass, an einem Ort zu arbeiten, an dem alles in Bewegung ist.
Der Westschweizer Christophe Schnyder (40) hat zwei Jahre lang das «Burj-al-Arab» geleitet und führt nun das neue «Al-Qasr», das ebenfalls zur Luxushotelgruppe Jumeirah International gehört.