Die Rahmenbedingungen, in denen Unternehmen den Anforderungen von Stakeholdern gerecht werden müssen, haben sich drastisch geändert. Konzentrationsbewegungen, Auslagerungen, Globalisierung und die Notwendigkeit zu immer rascherem Handeln machen ein nachhaltiges Wirtschaften immer schwieriger. Die Vergütungspolitik ist eine wichtige Klammer zwischen den unterschiedlichen Interessen von Stakeholdern (Shareholder, Mitarbeiter, Kunden etc.).
Richtig konzipiert und umgesetzt, sorgt sie dafür, das Handeln der entscheidenden Akteure nicht an kurzfristigen Erfolgen, sondern am nachhaltigen Wachstum einer Organisation auszurichten.
Eine intelligente Compensation Policy sorgt für eine angemessene Vergütung, die die besten Manager motiviert und bindet und gleichzeitig Anreize für nachhaltiges Wirtschaften setzt.
Doch wie sieht eine zukunftweisende Vergütungspolitik aus? Die Vergütungsstrukturen grosser Unternehmen in der Schweiz verändern sich massiv. Die stark voranschreitende Globalisierung hat die Vergütung und das Personalkostenmanagement in den Blickwinkel gerückt und den Bedarf nach Flexibilität verstärkt. Die globale Ausrichtung nimmt zu und die Vergleichbarkeit von Vergütungsstrukturen ist grenzüberschreitend gegeben.
Die Unternehmen reagieren. Eine stärkere Flexibilisierung erhöht den Anteil der variablen Vergütung, der direkt vom finanziellen Erfolg abhängig ist. Ziel sind variable Vergütungsanteile im Mittelmanagement und bei Executives von 25% bis 70%.
Auch im Lower Management ersetzen variable Vergütungskomponenten Leistungen, die bisher fest gezahlt wurden. Selbst die Höhe der Vergütung steht zur Disposition. Ein Vergütungsniveau über dem marktüblichen sorgt nicht dauerhaft für Motivation und Leistung. Beim Total-Compensation-Ansatz wird der Wert des Gesamtpakets aus Grundgehalt, Short- und Long-Term Incentives als relevante Vergütungsgrösse optimiert.
Generelles Thema für die Neuausrichtung der Systeme ist die Wertorientierung der Vergütung. Ein signifikanter Teil der Vergütung korreliert direkt mit der Wertentwicklung des Unternehmens. Nach Kienbaum-Schätzungen sind in der Schweiz mehr als 80% der Top-100-Unternehmen mit folgenden wesentlichen Veränderungen in der Vergütungspolitik beschäftigt.
Die Schwankung der Gesamtvergütung nimmt abhängig vom finanziellen Erfolg des Unternehmens zu, die Streuung der Gesamtvergütung zwischen unterdurchschnittlichen und überdurchschnittlichen Mitarbeitern wird breiter.
- Positionsbewertung anhand von Wertbeiträgen: Die Stellenbewertung erlebt einen Umbruch: Zum grossen Teil beruht die Punktbewertung auf der Anwendung von abstrakt-formalen Kriterien, z. B. «Wissen», «Berufserfahrung» oder «Denkleistung», die breiten Interpretationsspielraum lassen. Demgegenüber wird die Frage nach den Beiträgen der Position zur Wertschöpfung und dem Geschäftserfolg als Massstab der internen Wertigkeit wichtiger. Der Output-orientierten Einstufung von Positionen anhand ihrer Bedeutung und Rolle im Wertschöpfungsprozess gehört die Zukunft.
- Performanceorientierung der individuellen Gehaltsentwicklung: Gehaltserhöhungen sind kein Automatismus, sondern korrelieren mit dem finanziellen Erfolg des Unternehmens oder der Business Unit sowie der persönlichen Performance. Dabei kommt auch der Weiterentwicklung persönlicher Kompetenzen Bedeutung zu, soweit sie für den Geschäftserfolg bedeutsam sind. Dazu werden häufig strategische Competency-Management-Systeme eingesetzt. Die Vernetzung mit dem Talent-Management, der Personalentwicklung und Mitarbeiterbindung wird enger.
- Monitoring der konzernweiten Vergütungsstrukturen durch das Corporate Center: Im Rahmen der Integration multinationaler Konzerne ist die Harmonisierung der Vergütungssysteme eine Herausforderung. Die Umsetzung einer konsistenten Gesamtvergütungsstrategie und -systematik ist ein wichtiges Führungsinstrument und die Effizienz der Gesamtvergütung hat erheblichen Einfluss auf Personalkosten und Ergebnisse. Beim notwendigen Freiraum der Konzerneinheiten zur Anpassung in den jeweiligen Ländern und Geschäftsfeldern ist die Einhaltung eines konsistenten Grundsystems und der Grundsätze etwa zur Bindung von Short Term Incentives an den finanziellen Erfolg oder der Gehaltsentwicklungspolitik für die Führung der Gruppe notwendig. Die Corporate-Center-Funktionen müssen die Entwicklung und Abstimmung der übergreifenden Grundsätze und das Monitoring der Umsetzung sicherstellen.
Die Neuausrichtung der Vergütungspolitik auf höherer Performance-Abhängigkeit, Total-Compensation-Betrachtung und Orientierung an Zielgehältern kann in der Schweiz nur in längeren Umsetzungsphasen realisiert werden.
Um diese heterogenen Rahmenbedingungen langfristig in eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung zu integrieren, bedarf es der abgestimmten, von allen Interessengruppen getragenen Anstrengung die auf Nachhaltigkeit im Wirtschaften setzt. Diese wird sich dann in einer zukunftsorientierten Vergütungspolitik widerspiegeln.
Alexander von Preen, Geschäftsführer, Kienbaum Management Consultants GmbH, Zürich.