Der Niedergang der Swissair: Fataler Entscheid für den Alleingang

Nur ein halbes Jahr nachdem das visionäre Projekt Alcazar eine Bruchlandung erlitten hat, landet ein zweites Mal ein Swissair-Manager in Stockholm. Wieder will ein Schweizer mit den Schweden ins Geschäft kommen. Der hagere, baumlange Mann, Hornbrillenträger, ehemaliger Bankangestellter und Swissair-Controller, steuert festen Schrittes den Hauptsitz der Scandinavian Airlines System (SAS) an, entschlossen, diesen am ersten Wochenende im Juni 1994 nicht eher zu verlassen, bis seine Vision Realität geworden ist: einen Konzern zu zimmern mit weltweit 77 Firmen, 1,4 Milliarden Franken Umsatz und 13 000 Angestellten, halb so vielen wie in der Muttergesellschaft Swissair. Dazu muss der Schweizer die Nordländer dazu bringen, ihm ihre Cateringbetriebe zu verkaufen. Und die Gelegenheit, dass der Coup gelingen könnte, scheint günstig wie noch nie.

Philippe Bruggisser, Chef der Swissair Beteiligungen AG (SBSG) und damit des konzerneigenen Caterings Gate Gourmet (GG), weiss, dass er davon profitieren kann, dass Swissair wie SAS von den gescheiterten Alcazar-Verhandlungen mental noch immer gezeichnet sind: Otto Loepfe, Swissair-Chef und Bruggissers Vorgesetzter, braucht dringend ein Erfolgserlebnis, um seine angeschlagene Stellung in der Heimat zu verbessern. Die Schweden proben nun den Alleingang und verhökern ihr Tafelsilber, das sie eigentlich in das Alcazar-Projekt haben einbringen wollen, unter anderem ihr Cateringunternehmen SAS Service Partner (SSP). Auf dieses hat es Bruggisser abgesehen; eine Übernahme soll GG zur Nummer drei im internationalen Cateringmarkt machen.

Bruggisser agiert, wie es seinem Naturell entspricht: emotionslos, schnell und präzis. Im Januar 1994, kaum hat sich der Pulverdampf nach Alcazar verzogen, bekommt eine schwedische Lokalbank das Mandat, die SSP auf den Markt zu bringen. Sofort ist Bruggisser zur Stelle und macht, flankiert vom Beratungsunternehmen McKinsey, im März ein erstes Angebot. Am 6. Juni, kurz nach 23 Uhr, nach 48 Stunden intensiver Verhandlungen, setzt Bruggisser seinen Namenszug unter den Kaufvertrag: Die 260-Millionen-Akquisition SSP, die grösste je in der Branche getätigte Übernahme, macht die 1992 gegründete Cateringfirma der Swissair zu einem globalen Schwergewicht.

Keine Abrechnung am Rheinknie
Während Bruggisser, der als Chef der Swissair Beteiligungen AG (SBAG) erst seit 1992 in der erweiterten Geschäftsleitung der Swissair-Gruppe sitzt, seine globalen Cateringambitionen rasch in die Tat umsetzt, lässt sich Otto Loepfe in der Heimat mit Crossair-Gründer Moritz Suter in Grabenkämpfe verwickeln. Mehr als Getriebener denn als handelnder Akteur versucht er während der Alcazar-Verhandlungen den Hosenlupf mit seinem grössten Widersacher. Am 26. November 1993, Tage nur nach dem offiziellen Ende von Alcazar, übernimmt Loepfes Swissair ein Paket von 41 561 Namenaktien der Crossair und stockt ihren Anteil auf 56,1 Prozent des Kapitals und 59,8 Prozent der Stimmrechte auf. Im Frühjahr 1994 werden innerhalb der Swissair Stimmen laut, die angesichts der satten Mehrheit eine Ablösung des unbequemen Crossair-Chefs fordern; die Konzernleitung drängt ihren Chef Loepfe, zuhanden des Verwaltungsrates den formellen Antrag zur Trennung einzureichen. Und auch im Aufsichtsratsgremium setzt sich die Ansicht durch, dass eine harte Linie gegen Suter verfolgt werden müsse. Plötzlich sieht sich Loepfe von oben, vom Verwaltungsrat, und von seiner Konzernleitung unter Druck gesetzt, gegen Suter vorzugehen. Doch der Swissair-Chef zögert, hofft, dass sich die Causa Suter in Minne lösen liesse.

Doch nun ist es Präsident Hannes Goetz, der handelt. Er beauftragt unter höchster Geheimhaltung einen externen Berater, das Schadenspotenzial zu eruieren, das eine Kündigung Suters zur Folge hätte. Nicht einmal die Geschäftsleitung der Swissair weiss davon. Der Befund fällt ernüchternd aus: Der Imageschaden wäre enorm, kommt der Experte zum Schluss, und eine Trennung sei kaum kommunizierbar, schliesslich erwirtschafte die Crossair positive Ergebnisse. Was Suter vorgeworfen werden könne, nämlich dass er abweichende Meinungen vertrete, reiche als Kündigungsgrund nicht aus. Es ist Auftraggeber Goetz, der an einem Wochenende zu Suter nach Basel pilgert, um sich mit dem renitenten Airlinechef zu besprechen. Otto Loepfe belässt er im Glauben, am Rheinknie komme es zur grossen Abrechnung. In Tat und Wahrheit ist Goetz auf Grund der kritischen Expertise längst umgeschwenkt. Am Montagmorgen, an ihrer wöchentlichen Briefing-Sitzung, kommt die Wahrheit ans Licht. Loepfe bekommt zu hören, die beiden Männer hätten sich am Schluss ihrer Besprechung umarmt und Goetz habe dem Basler versichert, die Swissair könne auf einen wie Moritz Suter nicht verzichten.

Sollte der Basler geglaubt haben, mit der Umarmung des Präsidenten sei der Angriff der Zürcher abgewehrt, hat er sich getäuscht. Wenn Suter nicht entfernt werden könne, ist die Meinung im Verwaltungsrat, müsse er eingebunden werden. Das bedeutet, dass die Swissair das Verwaltungsratspräsidium sowie weitere Sitze im Crossair-Aufsichtsrat mit eigenen Leuten besetzen muss. Dies, so hat ein Vergleich ergeben, ist bei ausländischen Airlines längst Standard. Und dieses vom Swissair-Verwaltungsrat initiierte Vorgehen stürzt Loepfe ins nächste Dilemma: Auf dem Präsidentenstuhl der Regional-Airline sitzt Alfred Wiederkehr, ein Grandseigneur Ende fünfzig, der an der Zürcher Bahnhofstrasse in zweiter Generation die erfolgreiche Anwaltskanzlei Wiederkehr Forster betreibt. Der Jurist hat eine Schwäche für die Fliegerei, und wenn er darüber spricht, glänzen seine Augen.

Schon am 28. November 1978, als die Crossair an der Basler Elisabethenstrasse 15 im Büro des Notars Peter Lenz gegründet wurde, war Wiederkehr dabei und zeichnete 125 Aktien. Damit ist er zum grössten Einzalaktionär der neuen Airline avanciert. Über die Jahre investiert er immer wieder in die Airline, um Suters forsches Wachstumstempo zu berappen; mit der Zeit summiert sich die Finanzspritze des Juristen auf eine Millionensumme. Und seit 1979 amtet Wiederkehr zudem als VR-Präsident der Crossair. Und diesen verdienstvollen Herrn soll Loepfe nun aus dem Präsidentensessel verdrängen und selbst darauf Platz nehmen, ohne das es in Basel zum Aufruhr kommt? Mehr noch: Loepfe und Wiederkehr sind privat eng befreundet, oft gehen sie gemeinsam mit ihren Hunden spazieren. Loepfe bespricht sich mit Wiederkehr, und der signalisiert sein Einlenken. Die Crossair, argumentiert der Jurist, habe eine Grösse erreicht, bei der es angezeigt erscheine, dass ein Airlinespezialist des Mehrheitsgesellschafters das Präsidium übernehme.

Kaum jedoch sickern die Absichten der Swissair durch, rollt die publizistische Gegenoffensive an. Am 14. April 1994 titelt das nationale Boulevardblatt «Blick» in drei Zentimeter grossen Lettern: «Loepfe will Crossair-Boss kaltstellen». Und der Autor des Artikels kommentiert: «Swissair-Boss Otto Loepfe ist offenbar jedes Mittel recht, um seinen Widersacher Moritz Suter loszuwerden. Und wenn nach der Swissair auch noch die erfolgreiche Crossair vor die Hunde geht – was solls? So reagieren Versager. Tatsächlich geht es bei der Swissair stetig bergab, seit Loepfe am Ruder ist.» Der Schreiber ist weder für Suter noch für Loepfe ein Unbekannter: Für Suter hat Sepp Moser, Luftfahrtexperte und im Laufe der Jahre zum professionellen Swissair-Kritiker avanciert, manch publizistische Schlacht gegen Loepfes Swissair geschlagen.

Mehr noch: An der Crossair-Generalversammlung vom 23. Mai 1980, als die Aktionäre im Büro des Basler Notars Lenz noch Platz fanden, investiert Moser 1000 Franken, erwirbt eine Crossair-Aktie, wird Crossair-Aktionär fast der ersten Stunde und darf künftig mit am Tisch sitzen, wenn sich die Anteilseigner einmal im Jahr versammeln. Dass sich die kleine Basler Airline mit List gegen den mächtigen National-Carrier in Zürich behaupten muss, gefällt dem Hobbypiloten Moser, denn bei ihm sitzt der Groll gegen die Manager am Balsberg tief – und Otto Loepfe weiss auch warum: Er kennt die Personalakte Mosers, aus der hervorgeht, dass sich dieser einst vergeblich bei der Swissair als Pilot beworben hat. Und so bilden Suter und Moser über die Jahre ein Gespann von Gleichgesinnten, die nur einmal, während der Alcazar-Verhandlungen, divergierende Meinungen vertreten haben.

Doch jetzt, da Loepfe zum Sturm auf den Crossair-Verwaltungsrat bläst, wirken Mosers Recherchen. Am Tag vor der «Blick»-Veröffentlichung schwenkt die Swissair um und will den Schaden begrenzen: Suter erhält ein Telefonat vom Balsberg und wird gebeten, im Crossair-Verwaltungsrat zu verbleiben. Spätabends verbreitet die Pressestelle eine Mitteilung, in der es heisst, «die Swissair beabsichtigt, die Zusammensetzung des Verwaltungsrates den Mehrheitsverhältnissen anzupassen», hält jedoch auch fest, dass Suter seine Funktionen als Präsident der Geschäftsleitung und als Mitglied des Verwaltungsrats beibehalten soll. Die NZZ, die erst einen Tag später auf die hektischen Ereignisse eingeht, rückt die Angelegenheit wieder auf ein erträgliches Mass zurück. «Wer die Mehrheit eines Unternehmens abgibt», schreibt das Blatt am 15. April, «kann nicht erwarten, dass der neue Besitzer alles beim Alten belässt. Auch für Suter gilt: You can’t eat the cake and have it.»

Am 9. Juni, an der Generalversammlung der Crossair an der Basler Rosentalanlage im Zelt des Zirkus Knie werden Otto Loepfe zum Präsidenten und «drei seiner Boys», wie das Suter ausdrückt, in den Verwaltungsrat gewählt. Auch wenn der Swissair-Chef sein Ziel im Sinne der von seinem eigenen Verwaltungsrat vorgegebenen Linie doch noch erreicht, ist das kein triumphaler Durchmarsch. Das kleinkarierte Hickhack gegen Suter und das zögerliche Vorgehen Loepfes haben dessen Position nach dem Alcazar-Absturz ein zweites Mal empfindlich beschädigt.

Ein neuer an Bord: Philippe Bruggisser
Während Loepfe zum wiederholten Mal mit Suter in den Ring gestiegen ist und sich dabei nur Blessuren geholt hat, hat sich Philippe Bruggisser konsequent aus den lokalen Grabenkämpfen herausgehalten. Er denkt und lenkt schnell und multinational. Als Chef der aufstrebenden Gate Gourmet (GG) verpflichtet er nicht etwa einen verdienten Swissair-Mann wie bei der Airline üblich, sondern den Deutschen Wolfgang Werlé, einen diplomierten Betriebswirt wie Bruggisser und international erfahrenen Cateringfachmann, der für die Lufthansa-Cateringtochter LSG einst das Kunststück vollbracht hat, sich als einziger Europäer im Wachstumsmarkt Asien festzusetzen. Und dieser enthusiastische Hesse Werlé weiss, was sein Chef von ihm erwartet: das Cateringgeschäft weiter zu internationalisieren und zügig unter dem Firmendach der GG zu integrieren.

Am 6. September 1994, drei Monate nach der Übernahme des SAS-Caterings SSP durch die GG, vollzieht Werlé den entscheidenden Schritt in die vorgegebene Richtung: Er zieht das Kader beider Firmen im Swissair-eigenen Hotel Montreux Palace zusammen und zaubert vor den 170 Führungskräften ein neues multinationales Management aus dem Hut: In der obersten Geschäftsleitung sitzen sieben Herren aus fünf Nationen, Durchschnittsalter knapp 44 Jahre. Das kommt in der urschweizerisch geprägten Swissair, in der Anciennität noch immer als fast ausschliessliches Beförderungs-Schmiermittel gilt, einer Revolution gleich. Und kaum hat die multinationale Truppe ihren Platz im Organigramm gefunden, verschwindet der Name SSP von der Bildfläche, aus zwei Firmen wird eine: Gate Gourmet.

Kurz zuvor, im Juli 1994, hat auch Otto Loepfe wieder einmal ein neues Organigramm präsentiert, das dritte in seiner sechsjährigen Amtszeit. Wieder wird es als «Meilenstein auf dem Weg der zukünftigen Ausrichtung der Gruppe» verkauft. Doch die Konzernstruktur, die zum Jahreswechsel 1995 in Kraft treten soll, vereinigt in der obersten Führung unter dem Präsidenten der Konzernleitung, Otto Loepfe, wieder praktisch alle altgedienten Swissair-Kämpen: Rolf Winiger, bislang Chef Betrieb, wird Chef Flugunternehmen, Marketingchef Paul Reutlinger nennt sich nun Chef Markt und Ground Services, und Jürg Marx, Personal und Organisation, ist neu Chef Logistik und Cargo. Einzige Ausnahme: Als Chef der SBAG nimmt Philippe Bruggisser in der obersten Firmenleitung Einsitz, und Bruggisser ist auch der Einzige, der die Firmen seiner Abteilung längst als juristisch selbstständige Einheiten strukturiert hat.

Die Geheimoperation «Flair» beginnt
Der Neue ist auch der Einzige in der Konzernleitung, der gegen ein Geheimprojekt opponieren wird, das nur einen Monat nach den gescheiterten Alcazar-Verhandlungen angeschoben wird. Kurz vor Weihnachten, am 22. Dezember 1993, besteigen zwei vehemente Alcazar-Promotoren gemeinsam ein Flugzeug mit Destination Brüssel. Swissair-Chef Otto Loepfe und sein perfekt französisch sprechender Marketingchef Paul Reutlinger hegen die Hoffnung, am Hauptsitz der belgischen Airline Sabena den Schlüssel zu finden, das strategische Vakuum nach dem Alcazar-Absturz zu überwinden.

Mit von der Partie ist Paul Genton, ehemaliger Genfer Flughafendirektor. Genton war seinerzeit im Verwaltungsrat des Flughafens Brüssel. Dadurch hatte er persönliche Kontakte in die Führungsetage der Sabena. Durch seine Sabena-Quellen erfuhr er, dass die Sabena verkaufen wollte. Genton setzte Reutlinger darüber in Kenntnis, der die Information wiederum an Loepfe weitergab. Genton fungierte sodann als Türöffner zum Sabena-Chef Pierre Godfroid. Godfroid, der hoch gewachsene, «hitzköpfige Belgier», so die NZZ, ehemaliger Suppenmanager bei Campbell Soup, der gemütliche Reutlinger und der redliche Loepfe finden rasch eine gemeinsame Sprache und beschliessen, ein mögliches Zusammengehen zu prüfen. Die Gelegenheit scheint günstig, will sich doch die Air France von einem 25-Prozent-Sabena-Paket trennen.

Und so legen die Schweizer ein hohes Tempo vor: Kaum zurück, besprechen sich die beiden Brüssel-Reisenden am Tag darauf mit Paul Maximilian Müller, dem Chef Aussenbeziehungen der Swissair. Auch dieser ist der Meinung, die Sache müsse ernsthaft geprüft werden. Müller wird zum Projektleiter «Flair», so das Codewort für Sabena, bestimmt. Nach den Feiertagen, am ersten Montag des Jahres 1994, informiert Otto Loepfe seine Geschäftsleitungskollegen über die jüngste Entwicklung. Und von allem Anfang an sichert sich der Swissair-Chef für sein Sabena-Projekt professionelle strategische Hilfe: Anders als beim Alcazar-Projekt, das anfänglich stark vom Airlinemanagement vorangetrieben worden ist, sind bei diesem zweiten Versuch, die nationale Isolation zu durchbrechen, die Berater von Anfang an eingebunden.

Am 5. Januar 1994 erhält Lukas Mühlemann, Kopf des Schweizer Ablegers von McKinsey, ein Telefonat vom Klotener Balsberg: Der Anrufer schildert Mühlemann die Pläne mit Sabena und erkundigt sich, ob McKinsey interessiert sei, das Projekt strategisch zu begleiten. Mühlemann gibt sein grundsätzliches Einverständnis, Tage später wird der Beratervertrag unterzeichnet. Dass sich Loepfe im Fall Sabena auf das strategische Know-how von McKinsey abstützen will, ist kein Zufall: Während des Alcazar-Projekts hat er sich Kritik bis hinauf zum Bundesrat zugezogen, weil er erst spät in den Verhandlungen auf professionelle Strategie- und Verhandlungshilfe zurückgegriffen hatte. Das sollte ihm kein zweites Mal passieren. Ausserdem hat er mit den Profis von McKinsey bereits gute Erfahrungen gemacht: Erstmals kontaktierte Loepfe Mühlemann 1987 für ein kleineres Projekt. Gross ins Geschäft kamen der Airliner und der Berater im Jahr 1990 mit dem Ergebnisverbesserungsprogramm «Move», das zwei Stossrichtungen verfolgte: die Kosten um jährlich 300 Millionen Franken herunterzufahren und margenstarke, Airline-unabhängige Geschäftsfelder auszubauen. Mit Letzterem wird der ehemalige Controller Philippe Bruggisser betraut, und der forcierte Ausbau des Caterings liegt exakt auf dieser durch Move definierten strategischen Linie.

Am letzten Tag im Mai des Jahres 1994 versammeln sich die sieben Männer des Ausschusses des Swissair-Verwaltungsrates, des innersten Machtzirkels der Airline, um für den nationalen Carrier einen wegweisenden Entscheid zu fällen. Soll, lautet die Gretchenfrage, die Swissair mit einer substanziellen Beteiligung bei der Sabena einsteigen? Es ist eine heterogene Männerschar, die sich trifft: Hannes Geotz, der Swissair-Präsident, steht seit dem Alcazar-Absturz unter Druck, endlich einen tragfähigen strategischen Wurf für die Swissair zu präsentieren. Paul-Antoine Hoefliger, Delegierter des Comptoir Suisse, seit Urzeiten im Swissair-VR, ohne dass er je durch strategische Höhenflüge aufgefallen wäre. Rainer E. Gut, Chef der Credit Suisse, der global denkende, amerikanisch geprägte Banker. Fritz W. Mühlemann, Generalsekretär des EVED, Bundesrat Adolf Ogis Arm im Swissair-VR, ein Mann, welcher der Alcazar-Fusion skeptisch gegenübergestanden hat. Erst seit knapp zwei Wochen im Ausschuss sitzen Thomas Schmidheiny, global tätiger Zementunternehmer, und Bénédict Hentsch, der europabegeisterte welsche Privatbankier; beide haben zusammen mit Gut in der Endphase von Alcazar in die Verhandlungen eingegriffen. Und neu im Ausschuss ist Gaudenz Staehelin, Spross des Basler Daigs.