Die Erb-Pleite, 2. Teil: Der Zusammenbruch

Greth Kubli macht kein Hehl daraus, dass sie von Bilanzen wenig versteht. Sie hat sich jeweils auf den Revisionsbericht von Albert J. Manser und die Erläuterungen von Hugo verlassen und auf Nachfragen verzichtet. «Es bestand ein Vertrauensverhältnis zu diesen beiden», erklärt sie und gibt freimütig zu, dass sie wenig zu sagen gehabt habe. Fanden früher die Generalversammlungen noch im Hotel Schwert in Näfels statt, so wurden sie in den letzten drei Jahren in Winterthur abgehalten und Greth Kubli lediglich auf dem Zirkularweg über die Beschlüsse der Generalversammlung informiert. Ausser diesem Kontakt bestand keine Beziehung zur Familie Erb. Als sie nach dem Zusammenbruch bei den Söhnen nachfragen wollte, erhielt Gret Kubli keine Antwort.

Aussenstehenden, die sich für den Erb-Konzern interessierten, war nicht verborgen geblieben, auf welch archaische Weise der Konzern geführt wurde. Einer von ihnen war Dieter Spälti. Der McKinsey-Berater verfasste 1996 aus eigenem Antrieb eine Analyse der Erb-Gruppe. Als Winterthurer war es ihm nicht egal, dass sich dieser wichtige Arbeitgeber und Steuerzahler zunehmend auf die schiefe Bahn zubewegte. Dieter Spälti prognostizierte in seiner Analyse einen steigenden Rentabilitätsdruck in allen wichtigen Geschäftsbereichen.

Insbesondere stellte er fest, dass die Produktivität im Autodetailhandel der Herfina im Vergleich zur Konkurrenz weit im Hintertreffen lag. Zudem waren die Marktanteile von asiatischen Marken in der ersten Hälfte der neunziger Jahre kontinuierlich gesunken, während die Europäer zulegten. Auch verkauften die Erb-Händler weitaus am wenigsten Autos pro Händler; beim Konkurrenten Emil Frey waren es mehr als doppelt, bei Marken wie BMW oder Fiat sogar sechsmal so viele. Damit verdiente Erb natürlich auch pro verkauften Wagen wesentlich weniger als die Konkurrenz. Spälti stellte im Verkauf mehrere Schwachstellen fest, beispielsweise das Fehlen einer Kundendatenbank oder ein ungenügend ausgerüstetes und imagemässig schlecht positioniertes Händlernetz. Zudem seien die Marken im Vergleich zur Konkurrenz weniger attraktiv.

Für den Kaffeehandel, der von Unsicherheit, hohen finanziellen Risiken und grosser Volatilität geprägt ist, schlug Spälti vor, die finanztechnischen Fähigkeiten zu verstärken und die Komplexitätsbewältigung mit einem intelligenten IT-System zu stützen. Er kam zum Schluss, dass das Finanzergebnis der Erb-Gruppe in steigendem Mass vom Erfolg des Kaffeegeschäfts abhängig sei. Kam hinzu, dass sowohl im Auto- als auch im Baugewerbe die Margen zusehends unter Druck gerieten. Er folgerte, dass diese Entwicklung gesteigerte Anforderungen an die Führung und ans Management stelle, dass eine Portfolio-Betrachtung – also ein Blick von oben aufs Ganze – nötig sei und dass festzustellen sei, welches wertvernichtende und welches werterhaltende Geschäftsbereiche seien. Im Autohandel seien, so Dieter Spälti, die Verkaufskompetenzen zu verbessern, im Kaffee- und im Finanzgeschäft das Risk-Management. Eklatante Schwachstelle sei das Fehlen eines eigentlichen Corporate Centers. So wie die Erb-Gruppe organisiert sei, gebe es Unklarheiten in der gegenseitigen Abgrenzung der Geschäftsbereiche sowie bei der Rollen- und Kompetenzverteilung.

Dieter Spälti machte diese Analyse aus eigenem Interesse, hoffte aber, damit später von den Erbs einen Auftrag für McKinsey an Land zu ziehen. Auch nach mehrmaligem Anlauf gelang es ihm 1996 nicht, auch nur einen Gesprächstermin mit Hugo Erb zu vereinbaren, sodass er seine Studie schliesslich Hans F. Vögeli vortrug. Passiert ist dann allerdings gar nichts.

Drei Jahre später unternahm Spälti einen neuerlichen Versuch, Hugo Erb dazu zu bewegen, dem Unternehmen zeitgemässe Managementstrukturen zu verpassen. Er aktualisierte seine Studie, wies dabei auch schon auf die Möglichkeiten von E-Commerce im Autohandel hin und musste feststellen, dass alle schon früher aufgezeigten Schwachstellen noch immer vorhanden waren. Immerhin konnte er jetzt seine Analyse mit den Verbesserungsvorschlägen Hugo Erb persönlich präsentieren. Dieter Spälti schlug vor, mit den Mitgliedern der Familie und ausgewählten Direktoren einen Konsolidierungsworkshop durchzuführen, an dem die wichtigsten strategischen und operativen Fragestellungen diskutiert würden, die dann in ein konkretes Projekt zur Geschäftsverbesserung münden könnten. Das Treffen war kurz und ergebnislos, und Spälti sollte nach seiner Präsentation nie mehr etwas von Hugo Erb hören.

Zu späte Erkenntnis

Man könnte den Brief, den Hugo zu Weihnachten 2002 an seine Mitarbeitenden schrieb, im Nachhinein so interpretieren, dass er sie auf Schlimmes vorbereiten wollte. Er schrieb von «grossen Herausforderungen, denen wir uns aktiv stellen müssen», er zählte «in dieser schwierigen Zeit» auf die «bewährte Mitarbeit», damit «unser Schiff auch in stürmischer See weiterhin auf Kurs gehalten» werden könne. Es gibt etliche Indizien dafür, dass er wusste, wie schlimm es um die Firma stand – er kannte ja auch die von seinem Treuhänder und Freund Manser erstellte realistische Bilanz. Doch bis zu seinem Tod blieb es mehr oder weniger ruhig, auch wenn Gerüchte die Runde machten und etliche Lieferanten auf Barzahlung bestanden. Einzelne Banken suchten intensiver das Gespräch und verschärften dabei oft den Ton.

Der Zufall wollte es, dass gerade am Tag nach Hugo Erbs Tod im Juli 2003 der Versand der Jahresabschlüsse der vier Holdings für das Jahr 2002 an die Banken erfolgte. Allerdings war man damit beinahe zwei Wochen im Verzug, weil das Testat durch Albert J. Manser auf sich warten liess. Es scheint heftige Diskussionen um den Jahresabschluss gegeben zu haben, allerdings ohne Albert J. Manser. Dieser, der zwei Monate nach Hugo starb, war schwer krank. Erstmals lieferten die Erbs eine konsolidierte Rechnung ab, worauf die Banken seit Jahren gedrängt hatten, doch erwies sich diese wie diejenigen der Holdings als geschönt. Zudem entsprach sie nicht den internationalen Standards einer Konsolidierung, sondern war einfach eine Aufaddierung der Holding-Abschlüsse.

Rolf Erb realisierte kurz nach dem Ableben seines Vaters, wie ernst die Lage war. Er schrieb Ende Juli 2003 den Kredit gebenden Banken in blumigen Worten, man wolle die Strategie der Gruppe überprüfen und eine Standortbestimmung vornehmen. Die Banken würden über Veränderungen «zeitnah» orientiert. Nach ein paar Detailinformationen folgte ein Satz, der bei allen Banken die Alarmlampen aufleuchten lassen musste: Man habe beschlossen, in den nächsten zwölf Monaten keine «ausserplanmässigen Kreditreduzierungen von Seiten der Kreditgeber zu akzeptieren», was «im Interesse aller Banken der Erb-Gruppe ist». Selbst in dieser Phase glaubte Rolf Erb, den Banken noch die Bedingungen diktieren zu können. Kein Wunder, liess von diesem Zeitpunkt an der Druck der Banken nicht mehr nach.

Einem Dominospiel gleich folgten die Kündigungen einander. Die Thurgauer Kantonalbank kündigte ihre 30 Jahre alte Kreditbeziehung und verlangte 25 Millionen Franken zurück, was Rolf Erb als «falsches Signal» bezeichnete. Er befürchtete, dies könne auch bei anderen Banken falsch verstanden werden. Er versuchte, die Thurgauer zu beruhigen, indem er in Aussicht stellte, dass sich die wirtschaftliche Situation des Unternehmens gegenüber den Vorjahren nicht wesentlich verschlechtern werde. Mit einer Amortisation von monatlich einer Million Franken versuchte Rolf Erb, die Bank zufrieden zu stellen. Als die erste Rate nicht eintraf, kündigte diese die verschiedenen Kredite über 50 Millionen Franken fristlos.

Auf Rolfs Rundbrief schrieb die österreichische Bank Austria Creditanstalt, seine Standortbestimmung könne nicht dazu führen, «dass bestehende Zusagen (…) nicht eingehalten werden», und erinnerte daran, dass per August 20 Millionen Franken fällig würden. Rolf Erb schlug eine Verlängerung und ein Gespräch vor, doch die Bank war dazu nur bereit, wenn er Sicherheiten biete. Sie würde es bedauern, wenn sie «die fälligen Forderungen betreiben» müsste. Rolf löste das Problem, indem er und Christian Erb zusammen private Bürgschaften von 30 Millionen Franken übernahmen. Wie sich zeigte, war diese Art der vermeintlichen Problemlösung typisch: Innerhalb weniger Monate übernahmen er und sein Bruder Christian für mehrere hundert Millionen Franken Bürgschaften, auch gegen den Rat von Fachleuten. Sie mussten wissen, dass sie dafür nie würden geradestehen können. Mit diesen Bürgschaften lieferten sich die beiden Erbs mit Haut und Haar ihren Gläubigern aus.

Richtig gefährlich wurde es aber, als die Bayerische HypoVereinsbank (BHV) keinen Spass mehr verstand. Sie kündigte ausgerechnet an Hugos Todestag, am 8. Juli 2003, einen Kredit von 30 Millionen Franken und zeigte sich gleichzeitig enttäuscht, dass Rolf Erb seine Versprechen bezüglich Informationen – Bankenspiegel usw. – nicht eingehalten hatte. Schon zwei Monate vorher hatte sich das Ungemach angekündigt, als ein Bankverantwortlicher Rolf bei einem Besuch in Winterthur massiv kritisierte, die Führungsstruktur und die Information bemängelte und mit der Erb-Gruppe keine Zukunft mehr sah. Nach einem freundlichen Kondolenzschreiben zu Hugo Erbs Tod schlug die Bank einige Tage später noch schärfere Töne an und liess verlauten, es sei jetzt «Schluss mit lustig». Nachdem Vertreter der BHV die letzten Abschlüsse gesehen hatten, packte sie der Schrecken. Rolf beklagte sich darüber, dass ein Verantwortlicher der Bank das «Lebenswerk» seines Vaters «besudele», und er appellierte an «Werte wie Pietät, Respekt und Anstand», die es doch im Geschäftsleben auch noch gebe. Er schrieb dem Vertreter der Bank, er wolle ihn in seinem «Hause nie mehr sehen».

Der Ausbruch Rolf Erbs lässt sich wohl dadurch erklären, dass der Bankvertreter die Frage gestellt hatte, ob mit Hugos Tod das Unternehmen in Konkurs gehe. Rolfs Auftritt beeindruckte die Bankverantwortlichen wenig: Sie hielten die Kündigung aufrecht und leiteten Ende August als erste und einzige Bank die Betreibung ein. Nun war Rolf Erb alarmiert. Denn eines wusste er: Eine Betreibung durch eine Bank bedeutete den Todesstoss. Würde diese nicht unmittelbar beseitigt, machte das wie ein Lauffeuer die Runde, und jede würde auf Rückzahlung ihrer Kredite drängen. Ein Konkurs wäre unvermeidlich gewesen.

Rolf Erb bat denn auch den Sprecher des Konzernvorstandes der HypoVereinsbank, die Betreibung zurückzuziehen, weil sie nicht dem Fairplay entspreche. Der Winterthurer wurde zu einem Gespräch nach München aufgefordert, und es wurde ihm einmal mehr bedeutet, er solle die schon lange verlangten Transparenzerfordernisse endlich erfüllen. Solange er nicht eine Tranche von zehn Millionen Franken überweise, werde die Betreibung nicht zurückgezogen. Nach einem Gespräch in München war die HypoVereinsbank bereit, die Betreibung gegen Verpfändung von importierten Autos und einer persönlichen Bürgschaft zurückzuziehen, was sie denn auch tat. Rolf Erb gewann Zeit, kam aber den Vorschlägen der BHV nach einer neuen Finanzstruktur nicht nach. Diese bemängelte Ende Oktober die fehlende «Kooperations- und Kommunikationsbereitschaft» und erklärte ihre Bemühungen für gescheitert. Sie forderte innerhalb von fünf Tagen die 30 Millionen ein.

Rolf Erb lässt die Zügel schleifen

Im August und September 2003 häuften sich Sitzungen mit Bankvertretern, das Klima wurde immer gereizter. «Der Vertreter einer Kantonalbank», so ein Teilnehmer, «hat getobt, wie ich das noch nie erlebt hatte.» Wie schon bei der Kreditvergabe, als fast alle Banken den Erbs Geld geben wollten, zeigten sie jetzt erneut ein Lemming-Verhalten. Alle wollten ihr Geld wieder zurückhaben und gaben sich in Winterthur die Türklinke in die Hand.

Rolf Erb war in dieser Phase völlig handlungsunfähig und verfiel in eine niedergeschlagene Stimmung. Doch er wollte noch immer nicht wahrhaben, wie kritisch die Lage war; von einer Task-Force mit externen und internen Leuten wollte er nichts wissen. «Probleme haben die andern, nicht wir», pflegte er gegenüber Mitarbeitenden zu sagen. Er flüchtete sich in seine Devisenspekulationen, allerdings ohne Erfolg. Engen Mitarbeitern gegenüber sagte er mehrfach: «Jetzt bringe ich mich dann um.» Bei Durchsuchung seines Büros fand die Staatsanwaltschaft später einen geladenen Revolver.

Noch Anfang Oktober konnte sich Rolf Erb nicht zum Handeln aufraffen. Als ihn Geschäftsführer von Tochtergesellschaften warnten, dass im Dezember die Liquidität knapp werden könnte, rüffelte er diese und meinte, sie sollten aufhören, Gerüchte zu streuen und die Mitarbeitenden zu verunsichern. Immerhin war Rolf wenig später so einsichtig, dass er der Hilfe von aussen zustimmte, wenngleich zu spät. Wesentlichen Anteil daran hatte sein Bruder Christian, der in dieser heiklen Phase einen kühleren Kopf behielt als sein Bruder.

Hugos Ende und das Interregnum

Ab Ostern 2003 wohnte Hugo Erb, schon stark gezeichnet von seinem Krebsleiden, auf Eugensberg. Sein Fahrer brachte ihn jeden Tag ins Büro. Als es dem Patron einmal besonders schlecht ging, fragte der Fahrer, ob er nicht lieber im Schloss bleiben und einen Spaziergang machen wolle, was Hugo entschieden zurückwies: «Ich muss ins Büro.» Anfang Juli stand eine Operation an, die Hugo wegen einer dringenden Sitzung um einen Tag verschob. Am Tag vor der Operation brachte ihn der Fahrer ins Spital und verabschiedete sich in die Ferien. «Du wirst mich nicht mehr abholen kommen», sagte ihm Hugo. So war es denn auch.

Noch am Tag der Operation verstarb Hugo Erb am 8. Juli 2003 gegen Mitternacht. Etlichen war klar, dass damit eine Epoche zu Ende war. Den Mitarbeitenden schrieben Rolf und Christian Erb, es sei für sie eine Verpflichtung, «die Erb-Gruppe im Sinne und Geiste unseres Vaters weiterzuführen». Damit verschärften sich die Probleme. «Man munkelte schon damals, dass es ein Desaster geben würde, wenn die Söhne das Steuer übernähmen», sagt der ehemalige Winterthurer Stadtpräsident Urs Widmer.

Mit Hugos Tod war ein Vakuum entstanden. «Die dreieinhalb Monate nach Hugo Erbs Tod bis zum Eintritt des Firmensanierers Hans Ziegler waren die schlimmsten», sagt der frühere Generalsekretär Stefan Holenstein, «die Führung geriet völlig aus dem Ruder. Ich glaubte kaum mehr, dass sich das Steuer noch herumreissen lasse.» Als Stabsstelle der Gruppe und Bindeglied zwischen Konzernleitung und operativem Geschäft blieb Holenstein auf sich alleine gestellt. Seine Ansprechpartner waren ausschliesslich die Gebrüder Erb. Zu ihnen hatte er noch Zugang, und er versuchte, ihnen den Ernst der Lage klar zu machen. Es gelang ihm, zuerst Christian während einer Reihe von Mittagessen im Zentrum Töss davon zu überzeugen, dass dringend ein ausgewiesener Sanierer und eine Task-Force das Ruder übernehmen müssten. Christian, der grossen Respekt vor Rolf hatte, schaffte es schliesslich, auch Rolf ins Boot zu holen. Mittlerweile war es bereits Mitte Oktober, wertvolle Zeit war verloren gegangen. Doch noch gab es einige Hindernisse.

Rolf suchte am 21. Oktober 2003 zusammen mit Bruder Christian und seinem Berater das Zürcher Anwaltsbüro Wicki, Henrici & Guggisberg auf, das nicht nur die Rechtsberatung der Eigentümer übernehmen wollte, sondern gleich einen Geschäftsführer eigener Wahl sowie mit PricewaterhouseCoopers (PWC) ein Wirtschaftsprüfungs- sowie inanzberatungsunternehmen vorschlug. Diese Lösung hatte den Nachteil der Eingleisigkeit. Dank Einwänden seines Beraters liess sich Rolf überzeugen, den Fächer zu öffnen und mehrere Bewerber, unter anderem auch Firmensanierer Hans Ziegler, zu einem Gespräch am folgenden Tag einzuladen.

Ziegler wurde am 22. Oktober um acht Uhr in Winterthur empfangen, wo er einer grösseren Gruppe von Anwälten und Wirtschaftsprüfern gegenübersass. Dabei war auch der spätere Herfina-Sachwalter Hans Ulrich Hardmeier. «Ich merkte erst nachher, dass es sich um eine Art Schönheitswettbewerb gehandelt hatte, bei dem man einen Leithammel für die Truppe suchte, welche die Herren Erb bei ihrer Arbeit unterstützen sollten», erzählt Hans Ziegler. Rolf Erb skizzierte an dieser Sitzung, wo die Probleme lagen, ohne allerdings in die Details zu gehen. Ziegler überzeugte die Anwesenden mit seinem unkomplizierten und geradlinigen Auftritt. Den Erbs gefiel seine direkte Art, seine einfache Herkunft als Sohn eines Schreiners und sein nicht akademischer Background. Noch am gleichen Tag wurde er erneut nach Winterthur gebeten, man liess ihn wissen, er sei der Mann, der es richten solle.

Am Abend des gleichen Tages unterzeichneten die Erbs die Mandatierung, in der Ziegler beauftragt wurde, «die Restrukturierung der Erb-Gruppe ab sofort in Angriff zu nehmen». Nachdem man sich aufs Gehalt geeinigt und einen rudimentären Vertrag aufgesetzt hatte, nahm Ziegler zwei Tage später seine Arbeit auf. «Ich habe den Herren Erb von Anfang an klar gemacht, dass alles offen gelegt werden müsse und es keine Tabus geben dürfe. Ich verlangte dabei auch ‹plein pouvoir› für mein Vorgehen.» Vorgängig hatte er eine Beige Jahresabschlüsse, Berichte und Rechnungen erhalten, um sich ein Bild zu machen. «Ich merkte dann sehr schnell, dass diese Abschlüsse in ihrer Aussage sehr beschränkt waren und in etlichen Bereichen der dargestellte und der von den Banken und mir festgestellte Zustand diametral auseinander liefen.»

Der Sanierer wird zum Liquidator

Ziegler trat seinen Job am 24. Oktober 2003 an. Am Tag darauf fand eine erste Sitzung der neu formierten Task-Force statt. Anwesend war auch Rudolf Häfeli, CEO und Verwaltungsratsdelegierter der Revisionsgesellschaft BDO Visura. Er war von Rechtsanwalt Peter J. Schmid von der Kanzlei Nägeli & Streichenberg in Zürich, mit dem er schon bei den Swissair-Aufräumarbeiten zusammen tätig war, kontaktiert worden. Für die Kommunikation wurde die PR-Agentur Peter Bütikofer & Company engagiert. Rolf Erb informierte das Gremium über den Stand der Dinge, kommentierte die Abschlüsse und Jahresrechnungen. «Obwohl Rolf Erb erwähnte, man müsse die Jahresabschlüsse noch verifizieren», sagt Häfeli, «glaubte ich damals noch, dass es nicht gar so schlimm aussehe.»

Am Tag darauf erhielt die Task-Force formell den Auftrag, und am 26. Oktober rückte die BDO Visura mit zehn Leuten, von denen einige bereits Swissair-Erfahrung hatten, in zwei Teams an die Zürcherstrasse 62 an, wo sich die Erb-Buchhaltung befand, um sich ein Bild zu verschaffen. Ziegler stellte schon nach wenigen Tagen fest, dass es bei der Liquidität haperte. «Es gab Berge von unbezahlten Rechnungen, Mahnungen und Androhungen der Banken. Da hatten wir klare Anhaltspunkte, wo das Problem lag.» Die Situation war viel bedrohlicher, als er bei seinem Stellenantritt geglaubt hatte.

In kürzester Zeit erstellte ein Team der BDO Visura einen Bilanzstatus, ein anderes unter der Leitung des Finanzfachmanns Andreas Wyss, ebenfalls von BDO Visura, versuchte, die Liquidität in den Griff zu bekommen. Besonders bedrohlich war die Situation im Autogeschäft: Im November war hier die Liquidität völlig ausgetrocknet, faktisch war dieser Bereich pleite.

Anschliessend ging es darum, die werthaltigen Elemente und Beteiligungen zu eruieren und das Warenlager zu bewerten. «Da stellten wir fest, dass mit der CBB ein gigantischer Wert im Ausland mit mehreren hundert Millionen aufgeführt war, obgleich diese Firma praktisch illiquid war», sagt Andreas Wyss. Die Passiven der CBB waren etwa doppelt so hoch wie die Aktiven. Insgesamt waren in den Bilanzen der Erb-Gruppe 2,3 Milliarden Franken Guthaben von Beteiligungen aufgeführt, die praktisch wertlos waren. «Wie viel von diesen Mitteln effektiv abgeflossen war, konnte man nie wirklich ermitteln», sagt Andreas Wyss. Doch alleine an die CBB wurde gegen eine Milliarde Franken überwiesen. Während dieser Betrag bei der CBB als Ertrag verbucht war, wurde er in den Büchern der Erb-Gruppe als Darlehen statt als Aufwand gebucht, was die Situation vollkommen beschönigte. Der gesamte Mittelabfluss aus der Erb-Gruppe betrug ungefähr 2,5 Milliarden Franken. Gleich hoch war der Wertberichtigungsbedarf auf den Konzernaktiven.

Innerhalb einer guten Woche hatte sich das Team von Hans Ziegler einen Überblick verschafft und festgestellt, dass zwar beinahe alle Einzelgesellschaften, nicht aber die Holdings zu retten waren. In dieser Phase gab es auch laufend Gespräche mit den Banken, die noch nervöser geworden waren. «Wir hatten dauernd die Banken bei uns; sie drohten mit Kündigungen, Betreibungen und Glattstellung von Krediten. Die einen haben wirklich getobt.» Die Banken mussten allerdings bald einsehen, dass es nicht mehr darum gehen konnte, einen Schuldenerlass zu erreichen, sondern dass Nachlassstundung und Konkurs mit Totalausfall drohten. Die Geschäftsführer der einzelnen Gesellschaften waren sich Ende Oktober des «Problems, nicht aber der Tragweite bewusst», musste Hans Ziegler feststellen. Sie waren der Ansicht, die Gruppe habe noch immer genügend Geld. «Diese Fehlvorstellung hat Hans Ziegler nun unmissverständlich korrigiert», heisst es in einem Protokoll.

An einer Konferenz am 7. November 2003 wurden die Erbs über die Situation ins Bild gesetzt. Die Schulden wurden mit 1,8 Milliarden Franken beziffert, was bereits eine gute Annäherung war. Bezüglich CBB mussten sie zur Kenntnis nehmen, dass alle Guthaben und Beteiligungen abzuschreiben seien, die CBB hingegen eine Forderung von 250 Millionen Euro an die Erb-Gruppe hatte. Eine Lösung bei der CBB wurde noch als möglich erachtet.

Ungelöst waren die Zuständigkeiten. Noch immer waren die Erbs zeichnungsberechtigt und im Handelsregister eingetragen, doch beachteten die Banken diese Unterschriftenregelung nicht mehr und wiesen von ihnen unterzeichnete Zahlungsaufträge zurück. Ziegler drängte darauf, dass die Unterschriftenregelung «irreversibel beschlossen» werden müsse, sonst gleiche die Sache «einem Blindflug in den Abgrund». Die Diskussionen mit den Banken seien, so ein Protokoll, «sehr unangenehm, und die Situation kann nicht mehr länger gehalten werden».

Es müssen zwischen der Task-Force um Hans Ziegler und den Erbs heftige Diskussionen stattgefunden haben. Rolf insistierte auf seiner Zeichnungsberechtigung; Ziegler wiederum forderte Handlungsfreiheit. Ein beteiligter Anwalt verlangte von den Brüdern Erb, die Task-Force «vorbehaltlos zu akzeptieren». Hans Ziegler war an dieser Sitzung bereits der Ansicht, dass innerhalb der bestehenden Struktur wegen zu enger Verflechtungen keine Rettung möglich war.

Hauptproblem war der Liquiditätsmangel. Man beschloss, innerhalb einer Woche den Banken ein Konzept, das intern «Imbus» und danach «Ristretto» genannt wurde, vorzulegen. Die Erbs wurden aufgefordert, ein «bedingungsloses Commitment» zu diesem Konzept einzugehen und keine Kehrtwendung zu vollziehen. Um das Unternehmen zu retten, wären 1,5 Milliarden Franken an neuen Mitteln erforderlich gewesen. Rolf Erb störte sich beim diskutierten und später durchgesetzten Konzept daran, dass die Arbeitsplätze gerettet würden und «dass er alles verliert», wie er zu Protokoll gab. Das sei für ihn und seinen Bruder als Eigentümer keine akzeptable Lösung. Es bliebe ihm ja nichts übrig, als Privatkonkurs anzumelden. So kam es tatsächlich. Allerdings wurde auch diskutiert, welche Modelle und Desinvestitionen es gäbe, damit er nicht in Konkurs gehen würde und Teile des Vermögens behalten könnte. Man versuchte die Erbs zu beruhigen und ihnen auszureden, dass ihnen nichts mehr bliebe. Verfolge man das Konzept der Task-Force, «so hinterlassen die Erbs immerhin ein Werk, das schliesslich die Familie aufgebaut hat». Es bestehe die Wahrscheinlichkeit, «dass für die Eigentümer etwas verbleibt».

Die Frage stellt sich, ob das bloss eine Beruhigungspille war, um das Einverständnis der Erbs für das Konzept der Task-Force zu erhalten, oder ob man tatsächlich daran glaubte. Rolf Erb wies darauf hin, die Banken würden es nicht zulassen, wenn ihm noch etwas verbliebe. Sein privates Vermögen gab er mit zwei bis drei Millionen Franken an. Dem standen Schulden und private Bürgschaften von über einer Milliarde gegenüber. Rolf Erb meinte, ein Privatkonkurs habe in der Schweiz sehr negative Folgen, es bliebe ihnen «nur noch die Auswanderung».

Die Brüder Erb schicken sich ins Unvermeidliche

Am 12. November 2003, also nach zwei Wochen intensiver Recherchen, hatten die Finanzspezialisten das Ausmass des Desasters mit einiger Verlässlichkeit erfasst. «Natürlich nicht auf die Million genau», wie Rudolf Häfeli von der BDO Visura präzisiert. Den Brüdern Erb wurde aufgezeigt, dass nichts anderes übrig blieb, als den Richter anzurufen und ein Verfahren gemäss Schuldbetreibungs- und Konkursrecht (SchKG) einzuleiten, also Nachlassstundung beziehungsweise Konkurs. Ziegler stellte sich die nicht leichte Aufgabe, den beiden Erbs reinen Wein einzuschenken und sie zur Kooperation zu bewegen, weil sie ja als amtierende Verwaltungsräte unzählige Unterschriften unter die verschiedensten Dokumente setzen mussten. Am schwierigsten war wohl, als sie die Nachlassdokumente unterschrieben und damit das Todesurteil des Unternehmens besiegelten. Ziegler musste einiges an Überzeugungsarbeit leisten: Die Erbs sahen lange nicht ein, weshalb sie alles offen legen mussten.

Rolf Erb war in dieser Phase keine Hilfe: Er mauerte, schottete sich ab und hielt Informationen zurück. Generalsekretär Stefan Holenstein: «Es war teilweise sehr mühsam. Er hat uns etliche Steine in den Weg gelegt, und man kam fast nicht mehr an ihn heran.» Seine Erfahrungen decken sich auch mit denjenigen Hans Zieglers: «Die Mithilfe der Brüder Erb war beschränkt. Es war schwierig, an das Wissen heranzukommen. Das Wissen ist beziehungsweise war in einigen wenigen Köpfen. Entweder konnten sie nichts sagen, oder sie wollten nichts sagen.»

Man kann nicht behaupten, die Erbs hätten nicht auch eigene Vorschläge zur Sanierung gemacht. Noch am 25. November 2003, als Hans Ziegler und seinem Team das Ausmass des Desasters längst klar war, verfasste Christian ein Memo an Ziegler, in dem er sich darüber beschwerte, dass in den vergangenen zwei Monaten «die Spesenbelege unserer Mitarbeiter (…) stark zugenommen haben». Er schlug vor, «eine klare Weisung aufzustellen, um sämtliche Spesen zu stoppen». Das ergäbe alleine bei der Herfina ein Einsparungspotenzial gemäss Christian Erbs Rechnung von 50 000 Franken pro Monat. Hans Zieglers Antwort ist nicht überliefert. Weniger knauserig ging Christian mit sich selber um. Ende November, kurz bevor seine Unterschrift erlöschte, zahlte er sich noch vorsorglich einen happigen Lohn aus. Er bezog den Betrag von 51 000 Franken «ohne Wissen des Lohnwesens», indem er eine eingeschüchterte Lehrtochter übertölpelte. Bediente er sich da möglicherweise unrechtmässig aus der Kasse?

Am 5. Dezember 2003 trat Ziegler vor ein Grossaufgebot von 120 Medienleuten im Casinotheater Winterthur und schockierte die Öffentlichkeit mit dem Milliardenloch in der Erb-Kasse. Er eröffnete die Medienkonferenz mit den viel sagenden Worten: «Sehr geehrte Damen und Herren. Dies ist die erste und zugleich auch letzte Medienkonferenz der Erb-Gruppe.» Insgesamt, so gab er bekannt, seien in den vergangenen Jahren 2,5 Milliarden Franken nicht werthaltig abgeflossen, davon ungefähr 1,2 Milliarden in Richtung EBC London und von dort zur CBB. Ziegler zeigte die teilweise sehr verschlungenen Finanzströme auf und beschrieb, wie das Loch von zwei Milliarden Franken, an dem sich in der Folge nur wenig änderte, entstanden war. Er legte auch dar, dass es auf Grund der Geldflüsse noch eine unerklärbare Lücke von 400 Millionen Franken gab. Diese sei vermutlich in den Beteiligungen zu suchen.

Sofort tauchten Spekulationen auf, die Erbs hätten 400 Millionen abgezweigt. Auch sie selber interpretierten diese Aussage offenbar so und reagierten entsprechend betupft. «Ich habe nie gesagt, sie hätten das Geld abgezweigt», stellt Hans Ziegler richtig. «Wir hatten einfach keine Belege für diese Summe und von den Erbs dazu auch keine Informationen erhalten.» Sanierer Ziegler vermutet nach wie vor, dass das Geld in den Beteiligungen sei, macht sich allerdings keine Gedanken mehr. «Mein Mandat ist abgeschlossen. Die Suche nach diesen Geldern ist nun Sache der Staatsanwaltschaft.»

Oberstes Prinzip für Hans Ziegler und sein Team war, möglichst viele Arbeitsplätze zu retten. Nachdem klar war, dass die meisten Einzelgesellschaften gesund waren, ging es darum, ihre Finanzierung sicherzustellen und die Verkaufsprozesse aufzugleisen. Mit den Banken musste man klarkommen, damit sie die Kreditlimiten aufrechterhielten oder notfalls Geld einschössen, was aber nicht nötig war. Am schnellsten musste der Verkauf des Autogeschäfts über die Bühne gehen. «Hätten wir das nicht bis Ende Jahr geschafft, wäre die Liquidität ausgegangen», schildert Ziegler die wohl dramatischste Phase.

Den Zusammenbruch beschleunigten drei Faktoren: Die Erbs machten im Gegensatz zu den Vorjahren keine Devisengewinne mehr, die Banken sprachen keine neuen Kredite mehr und zogen sie teilweise sogar zurück, und die Tochtergesellschaften erarbeiteten wegen der stagnierenden Konjunktur weniger Cashflow. Es fehlten schlicht zusätzlich benötigte Einnahmequellen. Und auch ein Verkauf von Beteiligungen stand nicht an.

BILANZ-Serie zum Fall Erb

BILANZ bringt einen dreiteiligen Vorabdruck von Thomas Buombergers Buch über die Erb-Pleite, das ab 15. April im Buchhandel erhältlich ist.

Teil 1: Hans F. Vögelis Doppelspiel (BILANZ 4/05)
Teil 2: Der Zusammenbruch (5/05)
Teil 3: Aufräumarbeiten: Ein Imperium wird seziert (6/05)

Das Buch: Thomas Buomberger „Die Erb-Pleite„