Die Macht der Vergütungsberater: Die Boni-Bauer

In diesen Wochen teilen die Banken ihren Mitarbeitern mit, wie hoch deren Anteil an den auch dieses Jahr üppig gefüllten Bonitöpfen ist (siehe Tabelle «Volle Töpfe» im Anhang). Die Basis für die Auszahlungen erarbeiten zu einem grossen Teil Aussenstehende: Vergütungsberater liefern den Banken nicht nur detaillierte Zahlen über die Vergleichslöhne in der Branche, sie zimmern auch eifrig mit an neuen Salärsystemen. Denn gerade in Zeiten kritisch beäugter Boniprogramme ist der Rat Dritter gefragt – für die Spezialisten herrscht ein Boom. Die verschwiegene Kaste der Salärberater ist schon längst Teil der Bonimaschinerie geworden. Sei es um die Angemessenheit der Zahlungen zu beurteilen oder um neue Vehikel zu finden – immer mehr Firmen kommen ohne den Rat der Boniprofis nicht mehr aus. Im Geschäftsbericht ist ersichtlich, dass die Grossbank UBS sich von der Firma Hostettler Kramarsch & Partner (HKP) aus Zürich beraten lässt. Zu HKP haben sich per Anfang Jahr die beiden renommierten Vergütungsexperten Stephan Hostettler aus der Schweiz (links im Bild) und Michael Kramarsch aus Deutschland zusammengetan. Mit rund 30 Mitarbeitern erhebt HKP den Anspruch, Branchenleader zu sein. Alle Konkurrenten in der Schweiz sind Ableger grosser US-Beraterkonzerne: Towers Watson, Mercer, Aon Hewitt, McLagan und Johnson Associates. «Der Markt wächst schnell», sagt Sebastian Karwautz, Leiter Human Capital von Mercer, wo von den 180 Beratern in der Schweiz inzwischen 15 auf Vergütungsfragen spezialisiert sind. Im Boomgeschäft der Vergütungsberatung lässt sich ordentlich Geld verdienen: Rund 3000 bis 3500 Franken pro Tag kosten die Dienste der Experten. Bei grösseren Projekten, etwa wenn es um neue Bonimodelle geht, werden auch Pauschalen verlangt – je nach Komplexität des Programms können das auch schon einmal 200 000 Franken sein. So hat Stephan Hostettler etwa Ende 2008 für die UBS unter der damaligen Führung das neue, stark vereinfachte Gehaltssystem gezimmert. Erstmals wurde der ökonomische Gewinn, der den Kapitaleinsatz risikogerecht einbezieht, als Grundlage der Boniberechnung gewählt. Indem der Plan viele heutige Forderungen der Regulatoren bezüglich Langfristigkeit und Risiko einbaute, war er damals der Zeit voraus. Hostettler berät die UBS auch heute, allerdings nur für die Vergütungen des obersten Managements. Der Wirbel um das neue Modell der Leistungsmessung für alle UBS-Mitarbeiter erstaunt Hostettler nicht: «Geld ist Zeichen der Wertschätzung. Und die Art der Wertschätzung interessiert.» Buchstabensuppe. Konkurrentin Credit Suisse baut ebenfalls eifrig neue Bonimodelle. Dieses Jahr wurde mit bedingten Aktienansprüchen sowie bedingten Bargeldansprüchen namens APPA erneut eine Innovation präsentiert. Der Plan hat eine betont langfristige Komponente und hat in der Presse einiges Lob eingeheimst. Der stete Wechsel der Modelle und ihre komplizierte Ausgestaltung sorgten aber intern für Kritik. Letztes Jahr hiessen die variablen Gehaltsteile SISU, davor gab es ISU, PAF und PIP – «Buchstabensuppe», kritisierte die «NZZ». «Viele Firmen haben Angst vor Einfachheit bei den variablen Vergütungssystemen. Dabei ist gerade die Verständlichkeit ein wichtiges Merkmal eines attraktiven Lohnsystems», sagt Hans Münch, Senior Consultant von Towers Watson (rechts im Bild). Er kennt die Frage auch gut aus Firmensicht, war er doch jahrelang Head of Compensation & Benefits beim Rückversicherer Swiss Re. Die CS setzt bei der Entwicklung neuer Bonimodelle vor allem auf interne Experten aus der Human-Resources-Abteilung oder aus der eigenen Investmentbank – und bespricht das Thema auch mit Aufsichtsbehörden und wichtigen Aktionären. «Die Vergütung ist für die strategische Führung, die Reputation und die Kostenstruktur der Bank so wichtig, dass wir diese Frage nicht delegieren wollen», sagt CS-Sprecher Andres Luther. Der externe Berater, Johnson Associates, liefert der Bank vor allem Daten, auf die sie die absolute Höhe der Auszahlungen stützt. Klassifiziert nach Funktion, Hierarchiestufe, Alter und Einsatzort sind komplette Listen von Vergleichslöhnen erhältlich. Für jeden Job im Banking gibt es ein Referenzsalär. «In den letzten Jahren ist die Nachfrage nach Daten extrem gestiegen», sagt Mercer-Experte Karwautz. Will eine Bank auf dem Arbeitsmarkt attraktiv bleiben, muss sie sich an solchen Angaben orientieren. Auch die CS hat den Anspruch, durchschnittlich oder etwas darüber zu bezahlen. Die Bonispirale. Dieser Anspruch ist die Grundlage einer Endlosspirale, die zu immer höheren Salären führt. Eine US-Studie zeigte schon vor 20 Jahren, dass sich zwei Drittel der Unternehmen beim Lohn an der Mitte oder darüber orientieren. Kein Unternehmen gab an, unterdurchschnittlich zu zahlen. Wenn alle über dem Schnitt sein wollen, erhöht sich der Sockel der Bezahlung Jahr für Jahr. Ein weiterer Grund für den stetigen Anstieg liegt in der Festlegung der Gruppe, mit der man sich vergleicht. Da die Firmen sich nur mit den Besten messen wollen, liefern die Berater ihnen auf Wunsch die Vergleichszahlen in einer Peer Group der Exzellenz. Es ist aber ein Unterschied, ob sich ein Bankmanager mit Konkurrenten wie Goldman Sachs oder der Deutschen Bank vergleicht, in denen das Investment Banking eine überdurchschnittliche Bedeutung hat, oder aber auch mit Retailbanken wie der spanischen Santander oder gar mit inländischen Instituten wie Raiffeisen. Der Mechanismus spielt auch in der Industrie. Mit dieser Vergleichsmethode brachte etwa auch Novartis-Chef Daniel Vasella sein Salär von bescheidenen Anfängen in zweistellige Millionenhöhe. Der Kunde kann, je nachdem wie er den Auftrag an den Vergütungsexperten formuliert, schon einiges vorspuren – und der Berater wird so auch zum Erfüllungsgehilfen. «Grundsätzlich stellt sich bei einem Berater, der vom Unternehmen bezahlt wird, stets die Frage der Unabhängigkeit», warnt Vinzenz Mathys, Sprecher der Anlagestiftung Ethos. Die Salärberater machen bei Neukunden immer wieder die Erfahrung, dass fast nie unterdurchschnittlich bezahlt wird. «Ein Grossteil liegt im Schnitt, nur ein kleiner Teil darunter», beobachtet Towers-Watson-Experte Münch. Einzelne Manager reagierten schon etwas enttäuscht, wenn man als externer Berater keine Argumente für höhere Bezüge liefere. Ähnliche Erfahrungen machen auch andere Vergütungsexperten. Man müsse als Dritter hie und da als Blitzableiter herhalten, dürfe aber nicht die eigene Überzeugung aufgeben, so HKP-Gründer Hostettler: «Wenn wir merken, dass wir einzig als Argumentationsbasis herangezogen werden, damit das Management die Bezüge erhöhen kann, lehnen wir den Auftrag ab.» In Fragen der Vergütung in Schweizer Firmen kann nicht im Dunkeln gemauschelt werden – zumindest bei börsenkotierten Firmen. Nach den Richtlinien der Schweizer Börse muss seit einigen Jahren offengelegt werden, ob ein Berater für die Ausgestaltung von Beteiligungsprogrammen beigezogen wurde. Im Rahmen geplanter Gesetzesänderungen ist mittelfristig unter anderem vorgesehen, dass das Management künftig auch über die Angemessenheit seiner Bonizahlungen Auskunft geben muss. Wer denn, wenn nicht ein aussenstehender Experte, soll diese «Angemessenheit» beurteilen? In Deutschland ist dies bereits heute der Fall – mit ein Grund für den Boom der Vergütungsberatung im Nachbarland. Wenig Freude löst kundenseitig die Tatsache aus, dass die Berater die Methoden der Management-Beurteilung mitunter grundsätzlich in Frage stellen: «Der Verwaltungsrat ist oft sehr grosszügig in der Beurteilung der Leistung des Managements», sagt Experte Münch. Für ihn liegt hier sogar einer der Hauptgründe für zu hohe Boni. Oft gehe das Management besser vorbereitet in die Lohngespräche als die Entscheidungsträger im Verwaltungsrat. Nicht zielführend ist aus Sicht des Experten, den Leistungslohn von der realen Leistung abzukoppeln – dann etwa, wenn man einen Mitarbeiter behalten will, auch wenn in der betreffenden Periode Verluste anfallen: «Wenn es gut läuft, zahlt man viel wegen der Leistung, wenn es schlecht läuft, zahlt man viel, weil die Leute sonst davonlaufen – damit wird das Ziel eines variablen Vergütungssystems nicht erreicht», sagt Münch. Leistungskriterien sollten konsequent angewandt werden. Lohn ohne Leistung. HKP-Mann Hostettler differenziert: Auch ein gutes Management kann mal für eine kurze Zeit nicht die gewünschten Resultate produzieren. So kann es sich auch aus Aktionärssicht lohnen, in Ausnahmefällen selbst in schlechten Zeiten angemessene Boni zu zahlen, um Leute zu halten. Entscheidend sei, ob der Einbruch strukturell oder temporär sei. Als Beispiel dafür gilt die UBS. «Wir haben 2008 damit experimentiert, die Leute nicht zu bezahlen – es ist für uns nicht gut herausgekommen», sagte Noch-UBS-Finanzchef John Cryan an einer Analystenkonferenz. Viele Firmen reagierten nach der Krise auf den Vorwurf, man stachle die Leute mit unverändert hohen Boni weiter zu Risiken an, mit einer Erhöhung des Fixlohn-Anteils (siehe «‹Nuller› und ‹fette Katzen›»). Für die Experten sind damit auch Nachteile verbunden. Boni trügen zur Kostenflexibilisierung bei, sagt Experte Hostettler: «Je höher die Fixlöhne, desto höher ist auch das Risiko, dass man in schlechten Zeiten Leute entlassen muss.» Ein weiterer Trend ist die Globalisierung des Arbeitsmarkts. Heute wird Talent gerade im Banking immer mehr über die Grenzen hinweg gesucht. Schweizer messen sich mit Deutschen, Briten oder Asiaten. Das Problem liegt darin, dass sich viele Mitarbeiter ausschliesslich nach oben orientieren. Viele Banker hätten die Tendenz, sich zu überschätzen: «Nicht alle haben die Qualifikation, sich an der Wall Street durchzusetzen», sagt Experte Münch, «aber alle wollen Wall-Street-Löhne.»