EasyJet: Nicht nur der Himmel ist orange

Tatsächlich geht die Legende, sein Papa habe ihm fünf Millionen britische Pfund oder rund zwölf Millionen Franken als Erbvorbezug überwiesen, damit er drei Dutzend Boeing-Maschinen habe ordern können. In Wirklichkeit indes, gibt er freimütig zu, habe seine Familie zusätzlich 40 Millionen Pfund an Risikokapital investiert, ohne die der Coup der EasyJet-Gründung 1995 nicht gelungen wäre.

Der ebenso massig wie quirlig wirkende Mann ist Sohn eines schwerreichen Tycoons und könnte, wie manche Sprösslinge aus der griechischen Jeunesse dorée, ein süsses Leben auf Yachten, Golfplätzen und in teuren Nachtclubs führen. Stattdessen demokratisierte er das Fliegen.

Stelios ist sein Vorname und sein Markenzeichen, doch das Weglassen des Familiennamens hat wohl auch einen tieferen Grund. Das mittlere Kind von Loucas und Nedi Haji-Ioannou, geboren am 14. Februar 1967, fiel schon als Kind durch sein Streben nach Unabhängigkeit auf. Nach dem College in Athen absolvierte er die London School of Economics und arbeitete zuerst in der elterlichen Firma, was ihn «nervte», wie er es formuliert, denn er war auf dem Absprung, um eigene Ideen zu verwirklichen. Seine erste Firma, die Reederei Stelma, gründete er mit gerade mal 25 Jahren, «um meinem Vater zu beweisen, dass ich das auch allein kann». Als Schlüsselerlebnis wirkte ein Flug mit den amerikanischen Southwest Airlines, die ein konsequentes No-Frills-Konzept umsetzten; Stelios war nicht mehr zu bremsen, auch er wollte ein solches Spielzeug haben.

Wieso aber gründet der auf Rosen gebettete Millionärssohn ausgerechnet eine Billig-Airline? «Ich machte früh die Erfahrung, dass die meisten Normalverdiener reiche Menschen nicht mögen; entweder sind sie neidisch oder wollen irgendetwas von den Wohlhabenden. Ich wollte bei der grossen Masse Sympathien erwerben.» Mit der Gründung der Airline habe er dem Rest der Welt auch beweisen wollen, dass er ein Geschäft komplett ausserhalb des traditionellen Business des Haji-Ioannou-Clans erfolgreich auf die Beine stellen könne.

Stelios studierte mehrere Businessmodelle und liess sich namentlich von Bransons Virgin Air inspirieren. Dann richtete er mit der grossen Kelle an und gründete 1995 eine Firma mit Sitz in Grossbritannien. Auf einen Schlag orderte er 36 Boeings; der Flop schien vorprogrammiert. «Mein grösstes berufliches Risiko», kommentiert er im Rückblick. Der Börsengang im Jahr 2000 spülte dann genügend Geld in die Kassen, um das Unternehmen zu konsolidieren; die Familie blieb Hauptaktionär. Die Billig-Airline setzte von Anfang an im Bereich Technik und Pünktlichkeit hohe Standards, was unabhängige Kontrollberichte bestätigen. EasyJet profitierte vom regulatorischen Wandel in der europäischen Luftfahrt, einem Wandel, den das Unternehmen aktiv mitfördert.

Mit der selbstherrlichen Swissair focht Stelios eine seiner ersten Schlachten aus. EasyJet verkaufte innert kürzester Zeit 7000 Tickets Genf–Barcelona für rund fünfzig Franken pro Weg. Die Swissair-Gewaltigen protestierten, das Amt für Luftverkehr legte sein Veto ein. Stelios fand eine Gesetzeslücke, die es ihm erlaubte, Packages mit Flug und Übernachtung ausserhalb der regulären Flugtarife anzubieten. EasyJet errichtete am Rand von Barcelona pro forma Zelte für die Übernachtung der Schweizer Kunden. Als auch dies vom Gesetzgeber nicht goutiert wurde, verschenkte man die Tickets und rief zu Spenden auf. Die junge Airline eroberte sich damit viele Sympathien und löste eine enorme Publicity-Welle aus, auch wenn die Aktion weit mehr Geld kostete, als sie einbrachte. Gut investiertes Geld, wie die Zukunft zeigen sollte.

«Everything goes easy!», ist Stelios’ geflügeltes Wort. Der Company-Name fiel Stelios selber ein, und die Firmenfarbe Orange bestimmte er gleich mit dazu. Mit Beratern hat der Selfmademan wenig am Hut. «Fliegen so günstig wie neue Jeans: 29 Pfund pro Route», lautete einer der von Stelios persönlich kreierten Werbesprüche. Oder: «Zwei Steaks mit Pommes oder ein Flugticket, was wollen Sie lieber?» Durch den Frontalangriff auf die Konkurrenten erzeugte EasyJet vom Start weg eine konstante Medienpräsenz, und als Impresario wirkte der joviale Stelios, der sein Ziel mit Getöse ausposaunte: «Paint the world orange.» Orange sind seine Flieger und orange seine Socken, auch wenn diese Farbe immer wieder radikal aus der Mode gerät. Für Werbung gibt das Unternehmen gegenwärtig rund 30 Millionen Pfund jährlich aus, das ist wenig bei einem Umsatz von über einer Milliarde.

Der Brand Easy blieb nach dem Börsengang in Stelios’ Besitz, was ihm ermöglichte, eine Girlande von Easy-Gesellschaften zu gründen. «Sämtliche meiner Hobbys habe ich zu Firmen gemacht.» 15 Easy-Unternehmen hat Stelios Haji-Ioannou bereits aus dem Boden gestampft, und alle verkaufen ihre Produkte via Internet, von EasyMusic.com (Musiktitel online) über EasyPizza.com bis EasyMobile.com, die Mobiltelefone verkauft. Mit Vorliebe ortet er im Internet bis anhin wenig profitable Geschäftsfelder wie beispielsweise den Uhrenverkauf (EasyWatch) und nutzt sie clever.

Der Privatinvestor lässt sich nicht in die finanziellen Karten blicken, doch räumt er auch Flops ein. Mit seinen im Dotcom-Boom en masse eröffneten EasyInternetcafés musste er innert zweier Jahre 40 Millionen Pfund Verlust abbuchen, ein Klacks für einen Mann, dessen Privatvermögen auf 700 Millionen Pfund geschätzt wird. Kürzlich hob Stelios EasyCruise.com aus der Taufe, eine Kreuzfahrtlinie mit vorläufig einem Schiff, das an der französischen und italienischen Riviera umherschippert. «Damit bekam ich mehr internationale Pressecoverage als mit all meinen hundert Flugzeugen.» EasyCruise ist nur übers Internet zu buchen, und die Preise oszillieren je nach Nachfrage zwischen 50 und 60 Pfund pro Kabine und Nacht.

Stelios wundert sich, dass bisher noch kaum jemand Kreuzfahrten im Internet verkauft: «Die wichtigste Travel-Company heisst Google.»

Im orangefarbenen Schiffsrumpf sind 82 spartanische, orange eingefärbte Kabinen untergebracht, dazu gibt es noch vier Suiten mit Balkon für jeweils 1000 Pfund die Woche, das teuerste Angebot in Stelios’ gesamtem Easy-Supermarkt. Die Farbe wird nicht allen Gästen passen, who cares! In den Kabinen hält sich das angepeilte junge Kreuzfahrtvolk so oder so nur für den kurzen Schlaf auf – die billigsten Innenkabinen ohne Bullaugen sind am begehrtesten. Das Schiff kreuzt täglich lediglich für ein paar wenige Stunden im Mittelmeer, dann dockt es früh in Monaco (Montag), in Genua (Dienstag) oder Portofino (Mittwoch) an, wo die Gäste sich an Land in den Diskotheken vergnügen. Der Mindestaufenthalt an Bord beträgt zwei Tage, im Schnitt buchen die Gäste vier.

Ist Stelios ein Unternehmer, wie ihn sich der Wirtschaftswissenschaftler Joseph Schumpeter (1883–1950) einst vorgestellt hatte? Ein Ausbund an Dynamik und ein Synonym für Innovation und wirtschaftliche Revolution? Durch den Prozess der «schöpferischen Zerstörung» des Bestehenden erzwingt dieser Unternehmertypus «neue Kombinationen», erfindet neue Waren und Dienstleistungen, Herstellungs-, Transport- und Kommunikationsmethoden, neue Einkaufsformen und Absatzkanäle, bislang nicht gekannte Organisationsformen und Marktstrukturen. Stelios entspricht diesem Modell weitgehend, zumal er vom Staat als Unternehmer nichts hält: «Je höher die Staatsquote am Bruttosozialprodukt eines Landes, desto schlimmer steht es in aller Regel um seine Wirtschaft.»

Der Erfolg des Machers schumpeterscher Prägung erzeugt Nachahmer, welche die Renditen des Erfinders schmälern, zum Wohle der Konsumenten, doch zum Schrecken der etablierten Unternehmen. Das International Institute for Management Development (IMD) in Lausanne fasst in einer Fallstudie aus dem Jahr 2002 die Stärken von Stelios Haji-Ioannou zusammen: «Informeller Führungsstil und starke Unternehmenskultur, aggressives Marketing, Attackieren von Konkurrenten, enorme Medienwirkung.»

Seine Begabung liegt weniger im Management als im Aufbau des Brands und in der Kommunikation (siehe Nebenartikel «Stelios Haji-Ioannou, EasyJet-Gründer und -Hauptaktionär: Wichtig ist, was die Leute mit ‹Easy› verbinden, was sie fühlen»). EasyJet hat – geführt von CEO Ray Webster, der jetzt freilich das Handtuch wirft – einen atemberaubenden Aufstieg hinter sich mit gegenwärtig 4000 Mitarbeitenden, 105 Flugzeugen und im laufenden Jahr voraussichtlich 30 Millionen Passagieren, die einen Bruttoertrag von durchschnittlich 40 Pfund pro Strecke einbringen.

Rigoroses Kostenmanagement prägt das Geschäftsmodell, weshalb EasyJet dem zu teuren Flughafen Zürich den Rücken gekehrt hat und nach Basel ausgewichen ist. Dass die Swiss-Besitzerin Lufthansa nun mit drei Hubs im Abstand von je einem kurzen EasyJet-Flug arbeitet, quittiert Stelios mit viel sagendem Schulterzucken: «Ich bin da nicht Aktionär.» Haji-Ioannous Businesskonzept funktioniert nicht mit Hubs, sondern von Punkt zu Punkt. Die EasyJet-Weltkarte sieht aus wie eine Art Schottenkaro mit 153 Verbindungen zwischen 54 europäischen Flughäfen; Hauptknotenpunkt ist der abgelegene Londoner Luton Airport.

Das erste EasyHotel wird Mitte Juni im eleganten Londoner Stadtteil Kensington eröffnet. Als Nummer zwei folgt das EasyHotel in Basel mit Philipp Fink als Franchisepartner; dessen Hotel «Badischer Hof» beim Messeplatz soll auf September 2005 in ein EasyHotel umgekrempelt werden, wo eine Nacht im Doppelzimmer ab rund 45 Franken zu haben sein wird. Gemäss dem Yield-Management, das auch EasyJet verfolgt, steigen oder sinken die Preise je nach Nachfrage. Die Gesellschaft Easy-Hotel arbeitet ausschliesslich mit Franchisepartnern zusammen, die renovationsbedürftige, kleinere Hotels auf Easy trimmen und dafür vom weltweit bekannten Label und dem Internetverkauf profitieren. Angepeilt werden Auslastungen ab 85 Prozent. Die Qualitätsstandards sind hoch. Philipp Finck wird pro Zimmer rund 40 000 Franken investieren, denn die Zimmer verfügen über standardisierte, im Elementbau vorfabrizierte Nasszonen, gute Betten, Fernseher und Telefon. Das Frühstück ist nicht inbegriffen, und wer die Bettwäsche öfter als alle drei Tage gewechselt haben will, bezahlt diesen Service selber.