Ernesto Bertarelli: «Heute versteht man Alinghi besser»

Ernesto Bertarelli: Meine Aufgabe ist es, das Team wachsen zu lassen. Ich bin Chef von Alinghi in dem Sinne, als dass ich die letzte Verantwortung habe. Auf die aller-erste Frage nach meiner Rolle bei Alinghi antwortete ich damals auf Englisch: «Ich bin das A ganz oben, auf das ihr zeigen könnt, wenn es Probleme gibt.» Etwas grobe Worte – aber man muss sie in ihrem Kontext verstehen: Ich sprach vor Seeleuten auf einer Schiffswerft. Doch die Worte besagen, dass ich mich, egal, was passiert, nicht drücken werde, dass ich in letzter Konsequenz die Verantwortung trage. Sympathisch ist ein Chef nie. Man braucht eben einen – für den besten wie für den schlechtesten Fall.

Wird man als Manager geboren, oder entwickelt man diese Fähigkeiten erst mit der Zeit?

Bertarelli: Heutzutage stellt man die Leute nicht mehr ein, um ihnen zu sagen, was sie zu tun haben. Das ist die alte Schule. Im Alinghi-Team bin ich von Leuten umgeben, die auf ihrem Spezialgebiet kompetenter sind als ich. Sie müssen aber wissen, was sie innerhalb einer Struktur zu tun haben, die ihnen die Möglichkeit gibt, sich zu entwickeln. Leadership bedeutet manchmal: Gar nichts machen.

Was heisst das?

Bertarelli: Ich habe als Manager die Erfahrung gemacht, dass ich da und dort zu interventionistisch war und so Initiative, Motivation, ja zuweilen Menschen erdrückt habe. Ich musste mir beweisen, was ich alles machen konnte. Das kann aber gewaltige Frustrationen hervorrufen. Man muss diesem Verlangen widerstehen können. Sich zurücknehmen, um anderen mehr Raum zu lassen, ist auch ein Akt von Leadership.

Anderen vertrauen bedeutet sich selbst vertrauen ...

Bertarelli: ...und manchmal sich selbst Schweigen auferlegen, um weiter zuzuhören. Mit dem Scheckheft in der Hand ist es sehr leicht, Projekte zu stoppen oder Leuten Sachen vorzuschreiben, auf die sie keine Lust haben. Darin liegt auch eine Gefahr für unsere Gesellschaft, die Kreativität braucht.

Eine solche Haltung setzt Geduld voraus.

Bertarelli: Genau. Diese Eigenschaft erwirbt man sich nicht leicht. Ich habe nicht viel Geduld. Wie vielen Sitzungen habe ich beigewohnt, bei denen ich die Antwort auf ein Problem, die mir absolut plausibel und evident erschien, für mich behielt. Diese Stunden des Zuhörens waren nötig, damit andere die Antwort fanden. Ich hätte die Diskussion beenden und sagen können: So machen wir das. Und immer wenn ich das tat, funktionierte es nicht. Die Leute müssen mit ihren eigenen Mitteln die Lösung finden. Das ist keine Frage des Intelligenzquotienten. Man kann in Descartes’ Sinn, also rational, sehr intelligent sein und unter einem emotionalen Gesichtspunkt ganz und gar nicht. Ich bin von der Komplementarität der beiden Aspekte überzeugt. Deshalb arbeite ich gern mit Gruppen, beobachte ihre Dynamik und gestalte ein menschliches Umfeld.

Für den Laien haben die Yachten des America’s Cup einen solchen Perfektionsgrad erreicht, dass eine weitere Verbesserung schwierig scheint.

Inwiefern ist die Yacht 100 innovativ?

Bertarelli: Die Boote im Wettbewerb machen von Generation zu Generation kaum wahrnehmbare Fortschritte: Sie werden leichter, schneller, beweglicher. Heute kommen wir bei der SUI 100 an, das heisst, es wurden hundert Boote entworfen, erdacht und gebaut, und das mit dem einzigen Ziel, den America’s Cup zu gewinnen. Unterm Strich ist es eine Anhäufung von Details, die einen grossen Unterschied ergibt.

Gibt es zwischen der Zeit, in der das Boot entworfen wird, und dem Augenblick, in dem Sie sein Verhalten auf dem Wasser kennen lernen, noch Überraschungen?

Bertarelli: Die Stärke eines Teams wie Alinghi liegt darin, dass es keine Überraschungen gibt. Gibt es welche, so bedeutet das, dass der Forschungs- und Entwicklungsprozess in der Werft nicht vollkommen war. Das ist wie im Pharmabereich. Man modelliert die Wirkung eines Produkts auf den menschlichen Körper, dann geht man zur klinischen Erprobung über und hofft, dass die Ergebnisse dem Modell so nahe wie nur möglich kommen. Die Romantik leidet darunter, es ist weniger Abenteuer als seinerzeit.

Sehnen Sie sich nach der Zeit der Abenteuer zurück?

Bertarelli: Nein. Es war, glaube ich, eine meiner Stärken, allem, was ich unternahm, eine gewisse Struktur zu geben. Das passt ganz gut zu meiner Persönlichkeit. Man sagt, dass der Erfolg auf einem Teil Inspiration und einem Teil Transpiration beruht. Transpiration ohne Inspiration, das gilt für arbeitsame und nicht sehr erfinderische Leute, wogegen Kreative, die sich nicht abrackern, nicht viel zustande bringen. Es braucht eine Mischung von beidem.

Alinghi ist zu einem nationalen Abenteuer geworden, einerseits durch Sponsoren wie UBS, Nespresso oder Audemars Piguet, andererseits dank der Swiss Tour, die Sie organisiert haben. Alinghi steht auch für eine Schweiz, die wieder Vertrauen zu sich gefasst hat. Ist Ihnen das wichtig?

Bertarelli: Das ist ganz wesentlich. Unser Team ist aus einem Schweizer Segelverein hervorgegangen. Unsere natürliche Umgebung ist das Meer, aber unsere Basis ist hier in der Schweiz. Alinghi fühlt sich wohl hier, hat Sponsoren gefunden, die sich im Alinghi-Image wiedererkennen, sowie Technologiepartner wie die Schiffswerft Décision oder die EPFL, die ETH Lausanne. Das war am Anfang, vor sechs Jahren, weniger sicher. Ein Schweizer Klub mit neuseeländischen Seeleuten, der sich am anderen Ende der Welt die grösste Seglertrophäe der Geschichte schnappen will – dieses Vorhaben rief schon Erstaunen hervor. Heute versteht man unser Projekt besser, es wiederholt im Grunde das, was Konzerne wie Nestlé oder Novartis und die Schweizer im Ausland erleben. Ich glaube an eine emanzipierte Schweiz als ein fruchtbares Feld für die Umsetzung neuer Initiativen und denke, dass nicht wenige Leute diese Idee mit mir teilen.

Wie lautet Ihre Definition von Erfolg?

Bertarelli: Erfolg, das ist, wenn man es schafft, ein grosses Lächeln auf das Gesicht der Leute zu zaubern, wie nach einem besonders gelungenen Konzert.

Für viele bedeutet Erfolg zuallererst: Ziele erreichen. Sind Sie an Zielen orientiert?

Bertarell: Irgendwie ja, ich bin jemand, der ziemlich weit in die Zukunft blickt. Indem man sich langfristige Ziele setzt, misst man sein Vorwärtskommen. Im Wettbewerb glaube ich zwangsläufig an die Zeitmessung. Aber ich glaube, dass es manchmal wichtig ist, keine Zielsetzung zu haben. Heute, nach dem Verkauf von Serono, habe ich die Freiheit, mir neue Ziele setzen zu können und vor allem der Versuchung zu widerstehen, mich zu schnell zu entscheiden. Ich will die Dinge reifen lassen. Und mich auf das konzentrieren, was ich während der nächsten zehn oder zwanzig Jahre wirklich Lust habe zu tun. Der Begriff des Vergnügens ist wichtig für mich. Der Mensch mobilisiert seine wahren Energien nur dann, wenn er Vergnügen daran hat.

Was sagen Sie einem jungen Menschen, der Sie nach dem Geheimnis des Erfolges fragt?

Bertarelli: Vergnüge dich, aber stecke dir parallel dazu Ziele. Es darf nicht einfach alles und nichts sein.

Ist dieses «alles und nichts» nicht gerade ein Problem unserer Gesellschaft?

Bertarelli: Ich wurde in die Pharmaindustrie hineingeboren. Sehr früh schon sagte mein Vater: «Du wirst meinen Platz einnehmen.» Das langweilte mich, ich brauchte Freiraum. Und ich widersetzte mich. Und dann fand ich eines Tages Gefallen am Studium der Wirtschaft, des Managements. In der Arzneibranche arbeiten? Mit 18 träumt man eher davon, einen Automobilkonzern zu leiten! Und ich widersetzte mich immer noch. Und nach und nach habe ich mir gesagt: «Was du da hast, ist nicht so schlecht – greif zu.» Ich hatte mich genug dem widersetzt, was mir mein Vater anbot. Ich überzeugte mich dann, dass dies in meinem Inneren einer Aufgabe entsprach, die ich Lust hatte zu übernehmen. Seine Zielvorstellungen sichten braucht Zeit. Man soll bei dieser Arbeit nicht pfuschen.

Sie wollen sich für die Fortsetzung Ihrer Karriere Zeit lassen.

Bertarelli: Heute denke ich über die nächsten zehn, zwanzig Jahre meines Lebens nach und sehe mich ein wenig in der Situation des Studenten, der gerade sein Studium abschliesst. «Was werden Sie jetzt tun?», ist die Frage, die mir alle stellen. Ich bin mir sicher, dass es diese wäre, wenn Sie mir nur eine Frage stellen dürften. Aber ich weigere mich, eine Antwort zu geben. Auf der einen Seite will ich etwas, was mir wirklich Spass macht, im Wissen, dass ich nur so Erfolg haben kann, wenn ich mit einem Lächeln aufwache und mich müde, aber zufrieden zu Bett lege. Andererseits weiss ich, dass das nicht dieses «alles und nichts» sein kann, von dem wir gesprochen haben. Wie diese Annäherung strukturieren? Oft suchen die Leute die Inspiration sehr weit in der Ferne. Ich persönlich mag die Maler sehr, die aus dem, was sie bei sich vorfinden, ihre Bilder machen.

Sie geben dem Zufall in Ihrem Leben Raum?

Bertarelli: Ich mag den Zufall. Der Zufall, selbst als Rückschlag, führt oft zum Besseren. Eine der Sorgen, die ich nach dem Sieg hatte, war herauszufinden, wie ich die Mannschaft neu erfinden könnte. Was folgt nach dem Podest? Wie kommt das Verlangen nach einem neuen Aufbruch? Der Abschied von Skipper Russell Coutts war der auslösende Faktor. Die Gefahr am America’s Cup ist, zu glauben, dass das leicht ist. Schauen Sie, was mit Federer passiert: Er reiht Sieg an Sieg und das wird fast banal. Und plötzlich: «Oho! Er hat verloren ...» Man vergisst, wie ausserordentlich schwer es ist, der Beste zu bleiben.

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Steckbrief

Name: Ernesto Bertarelli

Funktion: Chef von Alinghi

Geboren: 22. September 1965 in Rom

Wohnort: Genf

Familie: Verheiratet, drei Kinder

Ausbildung: Studium Babson College, Boston; MBA Harvard Business School

Karriere:

- 1985–1990 Verschiedene Funktionen bei Serono

- 1991–1995 Stv. CEO und stv. Vizepräsident des Verwaltungsrats Serono

- 1996–2006 CEO bei Serono

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Unternehmer und Segler

Serono

Ernesto Bertarelli nimmt 1996 die Zügel des pharmazeutischen Familienunternehmens in die Hand und macht daraus den weltweit drittgrössten Biotechnologiekonzern. Das MS-Mittel Rebif wird zu einem Verkaufsschlager. 2006 kauft der deutsche Merck-Konzern Serono für 10,6 Mrd Euro.