Lars Olofsson war bereits ein Nestlé-Veteran, als Bulcke ihn ausstach. 32 Jahre hatte er beim Konzern verbracht. Im Januar 2009 wechselte der Schwede zum Nestlé-Kunden Carrefour, dem nach Walmart zweitgrössten Detailhändler der Welt. Olofsson leitete für Nestlé früher den Markt Frankreich und war zuletzt Marketingchef, was ihn für den Topjob bei Carrefour empfahl.
Im Heimatmarkt, wo fast die Hälfte des Geschäftsvolumens anfällt, kämpfte Carrefour mit Umsatzrückgängen und litt unter einer unklaren Positionierung zwischen den Polen Preis und Qualität. Das Konzept riesiger Hypermarchés, in denen alles unter einem Dach verkauft wird, stösst bei den Verbrauchern zunehmend auf Ablehnung. Also arbeitet Olofsson an einer zackigen Restrukturierung. Carrefour wird als preisgünstiger Anbieter positioniert. Die einzelnen Hypermarchés passen ihre Sortimente der Umgebung an. In Einkauf und Logistik will Olofsson Kosten von sechs Milliarden Franken einsparen. Der 58-Jährige muss zügig liefern, denn ihm sitzen ungeduldige Hauptaktionäre im Nacken: der US-Investmentfonds Colony und der reichste Mann Frankreichs, Milliardär Bernard Arnault.
Paul Polman war nur drei Jahre bei Nestlé, eine rekordverdächtig kurze Verweildauer. Definitiv einen Rekord stellte Polman bei seinem neuen Arbeitgeber Unilever auf. Hier war er der erste Chef, der von aussen zum Konzern stiess. Die Unilever-Aktie schoss bei Bekanntgabe des neuen Chefs um sechs Prozent in die Höhe – Olofssons Antritt liess die Carrefour-Anteile «nur» um 3,5 Prozent steigen. Unilever, der britisch-niederländische Konsumgüterproduzent, laborierte ähnlich wie Carrefour an schrumpfenden Umsätzen. Polmans Vorgänger hatten versucht, mit immer neuen Sparpaketen gegenzusteuern. Polman will in erster Linie die Bedürfnisse der Kunden bedienen und das Unternehmen zu doppelter Grösse wachsen lassen, ohne dabei der Umwelt zu schaden. Er möchte kein «short-term hero» sein. Gewinnprognosen verweigert er – das tönt nach Nestlé-Evangelium.
Viel erreicht hat Polman noch nicht. Unilevers Umsätze wachsen zwar wieder, aber nur dank Preissenkungen. Im Weihnachtsquartal 2009 beispielsweise blieben von 5 Prozent Volumenwachstum nur 1,8 Prozent Umsatzplus übrig, den Rest frassen Preisnachlässe von gut 3 Prozent auf. Nachhaltig ist eine solche Strategie kaum. Weitere erklärte Ziele – mehr und schnellere Produktinnovationen, Wachstum durch Übernahmen – harren noch der Umsetzung.