Esther und Susanne Grether: Von Patronne zu Patronne

Oben angekommen, atmet man kräftig durch – und traut seinen Augen kaum. Welch opulente Inszenierung! Dicht an dicht hängen hier, in Esther Grethers Wohnzimmer, Meisterwerke von Salvador Dalí, Max Ernst und René Magritte: ein Kondensat aus ihrer weltberühmten Surrealistensammlung. Dutzende grosser, ausdrucksstarker Ölgemälde von durchwegs allerhöchster Qualität, die Normalbürger allenfalls aus einschlägigen Kunstpublikationen kennen, fügen sich in den Privatgemächern der Basler Sammlerin zu einer einzigartigen Kulisse.

Gemessen an ihrem Jahrgang, der je nach Quelle differiert, wirkt die Eignerin der kunsthistorischen Schätze erstaunlich vital. Was die Anordnung der geliebten Tableaus in ihrem verborgen gelegenen Wohntrakt angeht, erscheint Grethers Experimentierfreude jedenfalls ungebrochen. Mit dem Elan einer Obsessiven gruppiert sie in ihrem Hinterhofmuseum, von dem die meisten «Bebbi» noch nicht einmal wissen, dass es existiert, die sündhaft teuren Schaustücke aus ihrem rund 600 Werke umfassenden Gemälde- und Skulpturenfundus regelmässig um.

«Mami, hast du umgehängt?» sind denn auch die ersten Worte von Tochter Susanne, als diese den mit Artefakten bespickten Living-Room ihrer Mutter betritt. «Du hast es also gemerkt», entgegnet Esther Grether befriedigt und setzt ein strahlendes Lächeln auf. Ist es der leichthändige Umgang mit Meisterwerken der Kunstgeschichte, dem die erfolgreiche Unternehmerin, Nivea-Grossistin und Miteigentümerin des Uhrenkonzerns Swatch ihren fast schon kindlichen Spieltrieb verdankt? Ein Leben inmitten millionenteurer Leinwände hat bei den Grethers Tradition. So unbeschwert, wie die Hausherrin mit ihrer Sammlung hantiert, so unverbindlich bleiben ihre Angaben zum Geschäft.

Weder ein Organigramm noch die aktuelle Umsatzgrösse, geschweige denn ein Hinweis zur Profitabilität von Doetsch Grether (DG) sind der kunstsinnigen Industriellen zu entlocken. Die jährlichen Gesamtverkäufe des familiären Spezialitätenbetriebs, der aus einer Apotheke hervorging und sich heute vornehmlich mit der Herstellung und dem Vertrieb von Paramedizinalia und allerlei Pflegeprodukten beschäftigt, wurden letztmals auf 103 Millionen Franken beziffert. Das war im Jahr 2002. Seither herrscht in Bezug auf den Geschäftsgang Funkstille.

Doetsch Grether produziert und vermarktet eine breite Palette von Bedarfswaren wie Haarshampoos, Nagellack, Rasierwasser und Schnupfensalben bis hin zu Insektensprays, Anti-Akne-Mitteln und Kondomen. Neben Eigenmarken wie den leidlich bekannten Grether’s Pastillen gegen Heiserkeit und der hauseigenen Körperpflegelinie Fenjal vertreibt das Unternehmen auch internationale Marken in Lizenz – etwa Deodorants der Marke Mum (Procter & Gamble) oder frei verkäufliche Heilmittel aus dem Sortiment bedeutender Pharmakonzerne. DG beschäftigt in der Schweiz rund 200 Mitarbeiter, ungefähr zwei Drittel davon in Produktion und Aussendienst. Am Basler Hauptsitz, wo neben den zentralen Diensten auch die Marketingabteilung angesiedelt ist, sollen derzeit 80 Personen auf der Payroll stehen.

Was Zahlen angeht, hält auch der Chefcontroller von DG, Hendrik Broekmeijer, absolut dicht. Der Belgier arbeitet seit über zehn Jahren für den Kosmetikgrossisten, was für einen Kadermitarbeiter, wie Firmenkenner versichern, schon beinahe einer halben Ewigkeit gleichkommt. Auch Broekmeijer dämpft am Telefon jeden Anflug von Neugier. Für sämtliche Medienauskünfte, sagt er, sei Esther Grether zuständig, und spielt den Ball damit elegant an seine Chefin zurück. «Ich habe noch nie eine Zahl herausgegeben und werde auch nie eine Zahl herausgeben», versichert der superloyale Controller. «Ausser die Firmenpolitik würde sich einmal ändern.»

Konkurrenten weisen darauf hin, dass DG in der Vergangenheit immer mal wieder einen Geschäftsführer gesucht habe. Dieses Ansinnen scheint, bedingt durch den Geschäftseintritt von Susanne Grether, mittlerweile auf Eis gelegt worden zu sein. Ihre Mutter agiere ausgesprochen spontan und bestimme letztlich alles alleine, berichtet ein Ehemaliger aus dem Kader des Handelshauses. Die Position des Geschäftsführers, sagt er, sei in diesem Unternehmen nicht zu besetzen. «Schreiben Sie das nicht», flötet Esther Grether, obschon ihr natürlich bewusst ist, dass es sich bei der hohen Fluktuationsrate im Kader von DG in der Branche um ein offenes Geheimnis handelt.

Auf die Frage, wer im Betrieb die operative Verantwortung wahrnehme, gibt Tochter Susanne forsch zu verstehen:

«Einen Geschäftsführer haben wir nicht. Es ist auch nicht so, dass wir dringend einen brauchten.» Die Nachwuchschefin kümmert sich bei DG bisher vornehmlich ums Marketing von Fenjal, während Grether senior mit ihrer facettenreichen Persönlichkeit das Unternehmen als Ganzes noch immer prägt und zusammenhält.

«Den Vorsitz in der Geschäftsleitung hat meine Mutter. Und ich bin ihre Stellvertreterin», beschreibt die jüngere der beiden Frauen das familiäre Zusammenspiel. Diese Konstellation habe sich bisher sehr gut bewährt. «Obschon wir uns charakterlich und vom Alter her unterscheiden, sind wir in vielen Dingen gleicher Meinung», versichert Susanne Grether, der man auf Grund ihres resoluten Auftretens sofort attestiert, dass sie sehr genau weiss, was sie will. «Meine Mutter ist viel progressiver, dafür aber intuitiver und geht manchmal etwas weniger strukturiert zur Sache als ich», offenbart sie keinerlei Scheu, das harmonische Bild zu relativieren. Aber Probleme in der Abstimmung, nein, das hätten sie deswegen nicht.

Klingt hier etwa sanfte Kritik an? Heisst das, der Führungsstil der Mutter gleitet mitunter ins Chaotische ab? Esther Grether lacht schallend, ohne auf diesen Punkt, den man aus der Antwort ihrer Tochter herauslesen könnte, weiter einzugehen. «Ich habe Vertrauen in Susanne», erklärt sie. «Sie ist intelligent, hat Führungsqualitäten und kann auch knallhart sein. Wenn sie etwas anpackt, dann gründlich. Sie macht nichts Halbbatziges. In diesem Punkt ist sie mir klar überlegen.»

Anders als ihre erfolgreiche Mutter, die ihre Karriere als Sekretärin und Geliebte des Patrons begann (siehe Nebenartikel «Esther Grether: Eigentlich kann ich fast nichts»), verfügt Susanne über eine höhere Ausbildung. An der Uni Basel hat sie Psychologie studiert und sich im Nebenfach mit Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalfragen, befasst. Auf Grund der überschaubaren Grösse von Doetsch Grether gebe es «nur selten etwas, das keinen Aufschub um 24 Stunden dulden würde», erklärt sie das Stop-and-go-Prinzip des Duos. «Wir versuchen vernünftig, situationsabhängig und individuell zu entscheiden und nicht anhand von starren Strategien und Prinzipien.» Männer seien in der Regel rationaler veranlagt und versuchten vieles anhand eines Schemas durchzuziehen, meint die Tochter: «Meine Mutter und mich interessieren solche Schemata nicht. Es muss einfach gut funktionieren», sagt sie. «Genau darum kümmern wir Frauen uns ja auch zu Hause.»

Susanne Grether ist mit einem Kardiologen verheiratet und hat zwei kleine Kinder. Im Verwaltungsrat von DG, der bis dato noch von ihrer Mutter präsidiert wird, führt die Filia eine Einzelunterschrift, was zweifellos darauf hindeutet, dass ihr mehr als eine Statistenrolle zugedacht ist.

Über das Ausmass ihres zeitlichen Engagements für die Firma hat die Tochter einer häufig unabkömmlichen Mutter glasklare Vorstellungen. Mehr als ein 60-Prozent-Pensum sei in den nächsten Jahren nicht drin, postuliert die junge, selbstbewusste Frau, die weite Teile ihrer Kindheit bei ihren Grosseltern verbracht hat. «Sie waren wie Vater und Mutter für mich. Vor allem mit meiner Grossmutter habe ich mich extrem gut verstanden», sagt Susanne Grether, die drei Jahre alt war, als ihr Vater starb und sich ihre damals 39-jährige Mutter entschied, die Leitung des Unternehmens selbst in die Hand zu nehmen. Selbstredend blieb fortan nicht mehr viel Zeit für die Kinderbetreuung. Dieses Muster will Susanne mit ihrem eigenen Nachwuchs auf keinen Fall wiederholen. Ergo bleiben vorläufig mindestens zwei Werktage pro Woche für die Kids reserviert.

Ob ein solches Teilzeit-Engagement ausreicht, um Doetsch Grether in eine ertragreiche und stabile Zukunft zu führen? Als Lizenznehmer internationaler Markenprodukte musste DG schon mehrfach empfindlich zurückbuchstabieren. Auf Grund des anhaltenden Fusionseifers unter den grossen Health-Konzernen ging mit SmithKline Beecham (heute: GlaxoSmithKline) vor anderthalb Jahren ein weiteres Mal eine lukrative Lizenz verloren. Anscheinend konnten die Ausfälle durch das Gewinnen kleinerer, weniger spektakulärer Mandate und den forcierten Ausbau des Eigenmarkenanteils bisher noch stets substituiert werden. Stabilisierend auf den Marktanteil von DG wirkt sich zudem die 50-Prozent-Beteiligung der Grethers an der Schweizer Tochter des Nivea-Herstellers Beiersdorf aus (siehe Nebenartikel «Nivea: Mutter aller Salben»).

Abweichungen vom Budget – sei es nach unten oder nach oben – seien der Geschäftsleitung vorzutragen und genau zu begründen, äussert die Patronne ihre Erwartungen ans Kader. «In diesem Sinne würde ich die Führung bei DG schon als straff bezeichnen», sagt sie. «Aber fragen Sie doch meine Tochter. Sie kann es objektiver beurteilen als ich.» Verglichen mit früheren Jahren, habe sich der Führungsstil ihrer Mutter gewandelt, hält die Familiennachfolgerin fest. Anstatt dauernd am Ball bleiben zu wollen und jedes Detail relativ autoritär selbst zu überwachen, sei sie milder und relaxter geworden. Vielleicht sogar eine Spur mütterlicher.

Zur neuen, abgeklärteren Rolle gehört auch, dass sich die Seniorchefin mehr Freiheiten herausnimmt als früher. Betrug ihr Arbeitspensum ehemals 150 Prozent und mehr, taucht Esther Grether heute nur noch bei DG auf, wenn sie das Gefühl hat, absolut unentbehrlich zu sein. «Es stimmt, dass ich meine Präsenz im Büro auf das Nötigste beschränke», bestätigt die Kunstsammlerin. Um im nächsten Atemzug zu betonen, dass sie nach wie vor an neun von zehn Geschäftsleitungssitzungen persönlich teilnehme. «Der Managementstil von Esther Grether passt in kein Lehrbuch», bestätigt der pensionierte Banker und DG-Verwaltungsrat Erich Wyss. «Aber er funktioniert.»

Womöglich orientiert sich die Basler Industrielle am Führungsstil von Nicolas Hayek, einem Unternehmer mit Kanten, den sie seit langem unterstützt und bewundert. Esther Grether glaubte bereits an den Swatch-Pionier, als Hayek hierzulande noch ein Nobody war, und stellte ihm Kapital zur Verfügung, als er sich aufmachte, die serbelnde Uhrenindustrie zu retten. Ihr Vertrauen in den begnadeten Verkäufer und Charmeur hat sich für Grether rückblickend mehr als bezahlt gemacht. Mit einem Stimmenanteil von acht Prozent ist sie heute hinter dem Hayek-Clan die zweitgrösste Aktionärin bei Swatch, weshalb die Basler Multimillionärin im Verwaltungsrat des Uhrenkonzerns auch einen Sitz beansprucht. «Die Firma läuft super», strahlt sie. «Es könnte gar nicht besser sein.»

Es gab Momente im Leben von Esther Grether, da überlegte sie sich, den ganzen Bettel hinzuschmeissen und das Geschäft zu verkaufen. Wäre da nicht Susanne gewesen, die ihr Interesse an der Übernahme einer aktiven Rolle im Unternehmen signalisiert hatte. Einzige Bedingung der Tochter: Mama mit ihrer überreichen Erfahrung muss ihr als Coach noch ein paar Jahre erhalten bleiben. «Das Nachfolgeproblem in der Firma ist ungelöst», bestätigt einer der besten Kenner der Verhältnisse, DG-Verwaltungsrat Erich Wyss.

Es scheint so, als wiederhole sich die Familiengeschichte. Als der Ehemann von Esther Grether Mitte der siebziger Jahre überraschend starb, hätte schliesslich auch niemand darauf gewettet, dass es dessen Witwe allein schaffen würde. Auch folgt die familiäre Stabübergabe nicht dem klassischen Muster einer ehrgeizigen Mutter, die ihren Nachwuchs zu etwas zwingen möchte. Glaubt man dem Oberhaupt der Familie, verhält es sich bei den Grethers tendenziell umgekehrt: «Meine Kinder haben immer selbst über ihr Leben entschieden», beteuert Esther Grether. «Ich habe nie versucht, sie irgendwie zu programmieren.»

Auch wenn ihr das mitunter schwer gefallen sein muss, hat Esther Grether zu akzeptieren gelernt, dass ihr Sohn – im Gegensatz zur willenstarken Tochter – für das mit Pflichten beladene Dasein eines Managers nicht geschaffen zu sein scheint. Hans Christoph absolvierte in Basel eine Banklehre, fiel durch die Abschlussprüfung und schmiss bald darauf alles hin. Für kurze Zeit habe er anschliessend noch beim Auktionshaus Sotheby’s gejobbt, heisst es. Danach verlieren sich seine Spuren irgendwo zwischen Paris, London und New York. Er sei zu empfindsam für das Geschäft, sagen Kenner der Familie. Schon früh soll der Sohn von Esther Grether dafür ein Faible für schnelle Autos entwickelt haben. Ein Jetsetter oder eifriger Partygänger sei er aber nicht.

«Hans Christoph lebt zurückgezogen», beteuert seine Mutter. Sein Gespür in Kunstfragen bezeichnet sie als «damned good». Regelmässig suche sie vor wichtigen Ankäufen seinen Rat. Viel mehr, als dass Hans Christoph einiges von Finanzen verstehe, will sie über ihren Erstgeborenen aber nicht verraten.

Ihre Kinder, sagt die Sammlerin, seien beide «süchtig nach Kunst». Das Vergnügen, die Jungmannschaft jeweils mit an die Kunstmesse «Art Basel» zu nehmen, liess sich Esther Grether bei allem Zeitdruck in früheren Jahren nie nehmen. In der grossen Messehalle durften sich die staunenden Kids dann immer etwas Schönes aussuchen – ganz nach individuellem Geschmack und Farbempfinden.

«Ich wollte immer diesen grossen, bunten Miró», erinnert sich Susanne. Um einen Wandschmuck fürs Kinderzimmer abzugeben, war ihrer Mutter das Bild dann allerdings doch etwas zu kostspielig. Ein Jahr später die gleiche Szene: Susanne entscheidet sich für den Miró, Mama winkt ab. Im dritten Anlauf wäre Esther Grether wohl allmählich so weit gewesen, dem Willen ihres Töchterchens nachzugeben und den Miró – wenn es denn unbedingt dieses eine Bild sein musste – für eine siebenstellige Summe zu posten. Doch zu spät: Am Messestand der Galerie Beyeler tauchte das kapitale Werk kein drittes Mal auf; Roche-Dirigent Paul Sacher hatte es sich in der Zwischenzeit für die eigenen Wände gesichert.

Mehr Glück bei der Bilderauswahl, bei weitgehend anders gelagerten Vorlieben, schien derweil Hans Christoph zu haben. Bereits als Primarschüler hatten es dem Erstgeborenen die beklemmend düsteren Porträts von Francis Bacon angetan. «Im ersten Moment bin ich über seine Wahl schon etwas erschrocken», bekennt die Mutter im Rückblick. Immerhin: Dass Esther Grether heute eine der bedeutendsten Werkgruppen des britischen Verzerrmeisters in ihrer Sammlung weiss, hat sie der instinktsicheren Wahl ihres heute 35-jährigen Sohnes zu verdanken.

Hat dessen Abseitsstehen im Geschäft vielleicht mit der Branche zu tun, in der Mutter und Schwester aktiv sind? Nur schon wegen der Fokussierung auf Hygiene- und Pflegeprodukte, die überwiegend von Frauen nachgefragt werden, könnte man von einer weiblich geprägten Firma sprechen. Dennoch scheint es für das schöne Geschlecht aber auch gewisse Hürden zu geben: «Eine junge, attraktive Frau hat es in dieser Firma nicht einfach», schmunzelt ein ausgeschiedener Kadermann, der das Betriebsklima aus eigener Anschauung kennt. Fakt ist, dass die Frauenquote in der Belegschaft über 50 Prozent beträgt. Was berufstätige Frauen an einem Arbeitgeber wie DG schätzen, ist die Möglichkeit, Teilzeit zu arbeiten, womit zwei sich konkurrenzierende Lebensrollen – die der Ernährerin und die der Geschäftsfrau – überhaupt erst unter einen Hut zu bringen sind.