Jeder Unternehmensberater geht davon aus, dass sich der Erfolg seiner Arbeit problemlos feststellen lässt. Am einfachsten kann man den Beratungserfolg natürlich messen, indem man den Ist-Zustand vor Beizug des Beraters mit dem Ist-Zustand nach Abschluss des Projektes vergleicht. Doch das stimmt nur in der Theorie. So einfach ist die Sache nicht. Denn woran soll gemessen werden, ob die Entwicklung und Implementierung einer neuen Strategie erfolgreich ist? Oder wie soll sich feststellen lassen, ob das vom Berater entwickelte Innovationsmanagement tatsächlich etwas taugt?

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Der Erfolg jeder Beratung ist immer relativ. Und exakt das macht es schwierig, den Erfolg in jedem Projekt zweifelsfrei zu quantifizieren, zu messen und mit anderen Beratungsprojekten zu vergleichen.

Ein zweiter Grund für die unzureichende Bewertbarkeit von Consulting-Leistungen ist deren Komplexität. Mehr und mehr rationale wie emotionale Faktoren spielen selbst in kleinen Projekten eine wichtige Rolle. Alleine die Einführung eines Cross-Selling-Programms in einem 20 Mitarbeiter umfassenden Team wird von derart vielen Kräften beeinflusst, dass eine Erfolgszuordnung nur schwer möglich ist.

Dem zum Trotz hält sich die immer wieder erhobene Forderung nach einer erfolgsabhängigen Honorierung von Consulting-Leistungen wie Mehltau an den Blättern eines Ahornbaums.

Man muss diese beiden Aspekte – den Beratungserfolg und die erfolgsabhängige Honorierung – auseinander halten. Denn sie entspringen völlig unterschiedlichen Motiven: Mittels Erfolgsmessung soll die Tauglichkeit eines Konzeptes oder Programms einer Methode oder eines Instruments in Erfahrung gebracht werden. Hinter der Forderung nach erfolgsabhängiger Honorierung jedoch steckt einzig der Wunsch, das jeweilige Beraterhonorar möglichst weit zu reduzieren. Mit Qualität – weder mit der des Beraters noch mit der des zahlenden Auftraggebers – hat das nichts zu tun. Und so kann das Thema erfolgsabhängige Honorierung verschwinden, wo es längst hingehört: in die Versenkung.

Ins Zentrum des Interesses jedoch gehört der Aspekt «nachgewiesener Beratungserfolg», also die Referenz. Durch sie kann der Unternehmer, Manager oder Projektleiter weitgehende Sicherheit erlangen, dass die von ihm in die engere Auswahl genommene Unternehmensberatung tatsächlich geeignet ist.

Doch noch immer schweigen Beratungsfirmen eisern, wenn es darum geht, den faktischen Nachweis zu erbringen, dieses oder jenes Projekt mit bahnbrechenden Resultaten realisiert zu haben.Von «international tätigen» oder «global operierenden» Kunden ist in Projektbeispielen gern die Rede. Als wäre es für ein Unternehmen heute eine Schande, ein Consulting-Unternehmen anzuheuern, und als leisteten die Berater bei ihren Kunden Wundertaten, die der Geheimhaltung bedürften. All dies gehört ins Reich der Fabeln. Weder die Schande noch die Wunder entsprechen den Tatsachen. Fast alles nur Wichtigtuerei.
Immerhin langsam weicht die meist nur vorgeschobene Diskretionspflicht der Offenheit: Als BILANZ eine Reihe von Unternehmensberatungen einlud, Erfolgsbeispiele ihres Tuns in der Consulting-BILANZ zu veröffentlichen, wollten mehr als dreissig Beratungsfirmen ein Erfolgsbeispiel publizieren. Aus Platzgründen konnten leider nur neun Projektbeispiele aufgenommen werden.

Schade: Arthur D. Little (ADL) erklärte kurz vor Drucklegung, den Namen des Kunden aus Diskretionsgründen verschweigen zu müssen. Das ADL-Beispiel war zu diesem Zeitpunkt leider nicht mehr austauschbar.

Integriertes Controllingsystem bei Swissmedic
Ausgangslage: Die Überwachung und Kontrolle von Heilmitteln ist Aufgabe der Swissmedic, Schweizerisches Heilmittelinstitut. Das seit 1. Januar 2002 geltende Heilmittelgesetz definiert neue Aufgaben. Horváth & Partners wurde mit der Entwicklung und Implementierung eines umfassenden Controllingkonzepts beauftragt.


Lösungsbeitrag: Controlling in öffentlichen Einrichtungen darf sich nicht auf finanzielle Aspekte beschränken. Wichtige Steuerungsgrössen sind neben der Effizienz die Qualität und Wirksamkeit der Dienstleistungen. Das Controllingsystem der Swissmedic bildet den konzeptionellen Rahmen für die Entwicklung und Anwendung einzelner Planungs- und Steuerungsinstrumente: Risikomanagement, strategische Planung, Balanced Scorecard, Budgetierung, Kostenrechnung, Reporting.


Resultate: Das Controlling liefert dem Management von Swissmedic stufengerechte Informationen, mit denen die Effektivität und die Effizienz der Leistungserbringung überprüft und gesteuert werden können. Das Risikomanagement erlaubt der Direktion, Schwerpunkte im Vollzug angemessen zu setzen und den notwendigen Ressourcenbedarf auszuweisen. In einer Situation, in der knappe Mittel wachsenden Qualitätsansprüchen von Kunden, Partnern und Öffentlichkeit gegenüberstehen, fallen diese Vorteile umso stärker ins Gewicht.


Horváth & Partner AG, Zürich, www.horvath-partners.com






















































Convenience-Portal von Lekkerland
Ausgangslage und Ziel: In dem rasch wachsenden Nischenmarkt des Convenience Food musste Lekkerland – ein Unternehmen der Bon-Appetit-Gruppe – als Vollsortiment-Supplier und Convenience-Spezialist den neuen Kundenbedürfnissen gerecht werden.


Lösungsbeitrag: Die Inova trug Mitverantwortung bis und bei der Realisierung des LEPO-Convenience-Portals. Durch professionelles Projektmanagement und einen kundenspezifischen Phasenplan wurde dieses komplexe Projekt schneller realisiert, wobei die Risiken jederzeit unter Kontrolle waren. Hilfreich war dabei unsere umfassende Erfahrung sowie unser Know-how in den tangierten Branchen und Funktionsbereichen. Dank guter Integration von Management und Mitarbeitern war das Projekt gut verankert, und es wurde die technologisch beste Lösung gewählt und realisiert. In einem Pilot unter realen Bedingungen (Feldtest mit rund 10 POS) wurde die Lösung von allen Marktteilnehmern erfolgreich getestet.


Resultate: Die Neuausrichtung von Lekkerland vom Händler zum Intermediär und Dienstleistungsunternehmen im Conveniencemarkt ist vollzogen. Mit dem Geschäftsmodell wurde die Marktposition gefestigt. Der Aufbau und Betrieb der neuen, technologisch führenden Plattform brachte Vorteile für alle Marktpartner.


Projektdauer: 24 Monate.


Inova Management AG, Wollerau, www.inova-group.com




















































Markteintrittsstrategie Europa
Ausgangslage und Ziele: Um seine Globalisierungsstrategie zu verstärken und eine weltweite Steueroptimierung herbeizuführen, erwog der Kunde (Konsumgüterhersteller Osaka, Japan) * den Transfer seiner Konzernzentrale nach Europa, wobei Arthur D. Little beauftragt wurde, attraktive europäische Standorte zu identifizieren und mögliche Transferoptionen aufzuzeigen.


Lösungsbeitrag: Arthur D. Little entwickelte ein Konzept für ein Business Coordination Center und die Konzernzentrale. Durch den Aufbau funktionaler Kompetenzzentren sollen Synergien zwischen den verschiedenen Geschäftsbereichen systematisch genutzt werden. Die Referenzwerte für Grösse/Aufbau der Konzernzentrale wurden in einer begleitenden Studie untersucht. Danach wurde ein Umsetzungsplan für den Aufbau des neuen Business Coordination Center und der Konzernzentrale erarbeitet. Die Kosten der Realisierung sowie der erwartete Nutzen wurden in einem Business Case dokumentiert, welcher die Entscheidungsfindung unterstützte.


Resultate: Die Unternehmensleitung entschied sich auf Grund der Studie für den Standort Schweiz. Zusätzlich ermittelte Arthur D. Little den Idealwert für die Grösse der Konzernzentrale und zeigte Einsparungspotenzial durch Neuorganisation und Fokussierung der Konzernzentrale auf.


Projektdauer: 8 Monate.


Arthur D. Little (Schweiz) AG, Thalwil, www.adl.com


* ADL wollte aus Diskretionsgründen den Namen des Kunden nicht nennen. BILANZ sah sich ausser Stande zu überprüfen, ob das von ADL beschriebene Projekt so in der Realität stattgefunden hat.






























































Process Review Globus Office World PLC (UK)
Ausgangslage: Der englische Bürofachmarkt Globus Office World hatte an Schlagkraft verloren. Mangelnde Warenbereitschaft, fehlender Warendruck am POS und gestiegene Durchlaufzeiten wurden als Ursache identifiziert.


Ziele des Projektes: Verankern einer prozessorientierten Organisation, Neudefinieren der Kernprozesse, Bestimmen der benötigten (IT-)Systeme und Reduzieren der Prozesskosten um 10 Prozent.


Lösungsbeitrag: Zum einheitlichen Verständnis der Ausgangslage wurden die
Ist-Prozesse dokumentiert (inklusive Prozesskosten) und Ansatzpunkte für Optimierungen aufgezeigt.


Zusammen mit Mitarbeitern des mittleren Kaders wurden die künftigen Prozesse detailliert beschrieben, die Organisationsstruktur angepasst sowie aktuelle Technologien (beispielsweise sprachgesteuerte Lagerbewirtschaftung) evaluiert und eingeführt. Abegglen unterstützte die Projektteams durch eine konsistente Methodik und die laufende kritische Würdigung der erstellten Resultate.


Die schnelle Implementierung wurde durch die folgenden Erfolgsfaktoren unterstützt:
  • enge Einbindung wichtiger Mitarbeiter von Beginn an
  • erfolgreiche Implementierung eines ersten Schlüsselprozesses (interner Benchmark)
  • Coaching der Mitarbeiter bei der weiteren Verfeinerung der Prozesse.

Resultate: Schlagkräftige, kundenorientierte Kernprozesse und eine prozessorientierte Organisation. Steigende Umsätze und eine gefestigte Marktposition in sehr kompetitivem Umfeld. Um 11 Prozent gesunkene Prozesskosten.


Projekt- und Implementierungsdauer: 18 Monate.


Abegglen Management Partners AG, 8604 Volketswil, www.abegglen.com











































































«Fit for the Future»
Ausgangslage: Hiestand, der in der Schweiz und international führende Tiefkühlbackwaren-Anbieter, sieht sich schleichenden, aber tief greifenden Marktveränderungen gegenüber, welche der Profitabilität des Unternehmens mittelfristig schaden könnten. Wie bereitet sich Hiestand auf die anstehenden Herausforderungen vor und findet dabei zurück zu profitablerem Wachstum?


Ziele: Das Projekt Fit for the Future (FFF) verfolgt klar definierte EBIT-Ziele und dauert rund zwei Jahre, davon die ersten sechs Monate mit intensiver Digma-Betreuung.


Lösungsbeitrag: Digma legt nebst der klassischen betriebswirtschaftlichen Beratung und Projektführung grossen Wert auf den Veränderungsprozess: Hiestand-Mitarbeiter sämtlicher Stufen werden gezielt darin eingebunden, um ihr Vertrauen in den Prozess und die beteiligten Führungskräfte zu stärken, um Handlungsdruck aufzubauen, ungewöhnliche Ideen zu finden und Widerstände zu bearbeiten. Diese Mobilisierungsstrategie baut auf einem partnerschaftlichen Beratungsmodell auf, welches vorhandenes Know-how aktiviert und die Organisation zu einer betriebswirtschaftlich sinnvollen Lösung hinführt.


Resultate: Mit diesem Vorgehen gelingt es Hiestand, das Kostenniveau pro produzierte Einheit nachhaltig zu senken sowie deutlich mehr als der Gesamtmarkt zu wachsen. Gleichzeitig spürt man eine Veränderung der Professionalität aller Beteiligten: Es wird viel stärker strukturiert, faktenbasiert und selbstverantwortlich gehandelt. CEO Wolfgang Werlé kommentiert: «Toll – Digma hat das Maximum aus uns herausgeholt!»


Digma Management Consulting AG, Zürich, www.digma.ch




























































Innovationserfolge bei Tecan
Ausgangslage: Tecan stellt Analyseautomaten her für die klinische Diagnostik, Drug Discovery, Gen- und Proteinanalyse. Das bedeutet höchste Ansprüche an das Management der Innovationsprojekte.


Lösungsbeitrag: XMC führte eine massgeschneiderte Seminarreihe mit den wichtigsten Projektleitern, F+E, Produktmanagern und Produktionsleitern durch. Auf Tecans bestehendem Innovationsprozess wurde die Umsetzung laufender Projekte hinterfragt und optimiert.


Hauptthemen waren:
  • strategische Einbettung von Projekten
  • die wichtigsten Werkzeuge des Projektmanagements
  • das Zusammenspiel von Produktma-nagement und F+E
  • Kommunikation und Konfliktmanagement in Projekten.

Jedes Modul wurde von mindestens einem Mitglied der Geschäftsleitung begleitet. Die Führungskräfte konnten so die Projektmanagementsorgen ihrer Mitarbeiter in anderem Rahmen erleben. XMC reflektierte diese auch mit ihnen im Lenkungsausschuss. Es war mehr als eine Schulung, nämlich eine mit dem fachlichen Input der Berater geplante, gezielte Veränderung der Denkzeuge und Verhaltensweisen in der Tecan-Innovation.


Resultate:

  • Professionalisierung der Umsetzung des Innovationsprozesses
  • wirksames Einüben von Methoden des Innovations- und Projektmanagements
  • deutliche Verbesserung des interdisziplinären Denkens und des strategischen Überblicks der Teilnehmer
  • sehr erfolgreicher Teambildungsprozess zwischen F+E, Produktmanagement und Produktion.

Dauer des Projektes: September 2002 bis Mai 2003, mit jeweils 6 bis 8 Wochen zwischen den Modulen zum Anwenden, Aneignen und Reflektieren des Erlernten.


XMC Management Consultants AG, Rümlang, www.xmc-xperteam.com

















































































Nachhaltige Reduktion des Umlaufvermögens im Materialbereich
Ausgangslage: Nach der Übernahme der Firma Zinser Textilmaschinen GmbH durch die Saurer-Gruppe wurde das Unternehmen stark redimensioniert. Da die Strukturen und Prozesse mit der raschen Restrukturierung nicht ganz Schritt halten konnten, resultierten in verschiedenen Bereichen unnötige Materialüberbestände.


Lösungsbeitrag: Nach Interviews und Unterlagenstudium erarbeiteten wir Thesen für die hauptsächlichsten Probleme und deren Ursachen, die wir in mehreren Workshops in einem Kernteam mit Vertretern der wichtigsten Unternehmensbereiche bereinigten.


Auf Grund dieser Hauptursachen betreuten wir multifunktionale Projektteams, welche je einen der Problemkreise bearbeiteten. Die wichtigsten waren: Absatzplanung, Materialdisposition, Lagerlogistik und Materialfluss, Beschaffung, Ersatzteile, Distributionslogistik, Änderungswesen und Prozesskosten. Die von diesen Arbeitsgruppen erarbeiteten Resultate wurden jeweils mit unserer Unterstützung so rasch wie möglich umgesetzt. Viele Verbesserungsmöglichkeiten wurden mit dem starken Einbezug des Kundenkaders auf Grund des Know-how-Transfers auch bereits im Verlauf der ersten zwei Phasen erkannt und dank der damit verbundenen Motivation von den Teammitgliedern gleich realisiert.


Resultate: Nach den ersten drei Monaten betrug die Reduktion der gesamten Materialbestände 17,6 Prozent, nach 12 Monaten 30,8 Prozent, dies bei einem gleichzeitigen Umsatzwachstum von 13 Prozent. Eine weitere beträchtliche Reduktion wird erwartet, sobald das SAP-System eingeführt und eingespielt ist.


Dauer des Projekts: Problem- und Ursachenermittlung zwei Monate, ebenso die Erarbeitung der Massnahmenpakete. Nach einem weiteren halben Jahr waren die meisten Massnahmen umgesetzt.


ICME International AG, Zürich, www.icme-group.com

































































Unaxis Purchasing Cost Reduction
Ausgangslage und Ziele: Um nachhaltige Ergebnisverbesserungen erreichen und in Zukunft flexibler auf die starken Marktschwankungen der IT-Industrie reagieren zu können, wurden folgende Ziele verfolgt:
  • nachhaltige Reduktion der gesamten Einkaufskosten an drei internationalen Standorten und in fünf Divisionen (Purchasing Cost Reduction)
  • Fokussierung und Flexibilisierung der eigenen Komponenten- und Baugruppenfertigung (flexible Fertigung)
  • Lieferzeitreduktion und Produktivitätssteigerung über den gesamten Leistungserstellungsprozess hinweg (Delivery Process Optimization).



Lösungsbeitrag: Für die nachhaltige Performance-Steigerung wurde in den einzelnen Projekten ein dreistufiges Projektvorgehen gewählt:


1. Performance Check-up zur Identifikation von Kostensenkungspotenzialen im Einkauf, zur Vertiefung der Fertigungsstrategie und zur Komplexitätsreduktion im Leistungserstellungsprozess


2. Performance Design zur Optimierung des Einkaufs, zur Gestaltung einer Fertigungs-Hochleistungsorganisation und zur Schaffung einer «Low complexity»-Produkt- und Prozessstruktur


3. Performance Improvement durch Neuverhandlung der Rahmenverträge mit Schlüssellieferanten, durch Fokussierung und Flexibilisierung der Fertigung sowie durch Realisierung der Lieferzeitreduktion und Produktivitätssteigerung in der Leistungserstellung.


Resultate: Das Gesamtprojekt hat einen substanziellen Beitrag zur Erhöhung der strategischen Handlungsfähigkeit von Unaxis geleistet. Von den insgesamt 100 Millionen Franken an im Jahr 2002 realisierten Kostensenkungen stammt ein wesentlicher Teil aus HPO-unterstützten Projekten.


HPO AG, Management Consultants for High Performance Organisations, Freienbach, www.hpo.ch















































































Kundenzentrierte Dienstleistungskultur
Ausgangslage: Die Krankenversicherer müssen sich zunehmend durch hohe Kundenorientierung und Servicequalität von ihren Mitbewerbern differenzieren. Der damit einhergehende Kostendruck nimmt laufend zu und kontrastiert mit meist stark überalterten Informatiksystemen.


Ziele: Sanitas hat diese Situation als Chance genutzt, um eine ganzheitliche Business Transformation einzuleiten mit dem strategischen Ziel, die Stellung als führendes Dienstleistungsunternehmen mit hoher Servicequalität und vorzüglicher Kundenorientierung zu festigen und auszubauen.


Lösungsbeitrag: Zusammen mit der Sanitas-Geschäftsleitung gestalteten die Skillpartners den gesamten Veränderungspfad. Ausgehend von der Unternehmensstrategie, wurde eine auf den Businessanforderungen aufbauende Informa- tikstrategie erarbeitet. Diese führte zum Entscheid, eine neue Kernapplikation zu evaluieren. Anschliessend wurden eine kundenorientierte Geschäftsprozessarchitektur entwickelt und neue Soll-Kernprozesse gestaltet, welche als Basis für ein prozessorientiertes Pflichtenheft dienten. Auf dieser Grundlage evaluierte das Team eine neue Kernapplikation, initiierte das Projekt für die Integration der neuen Softwarelösung Syrius und erarbeitete die Grundlagen für die Umsetzung eines professionellen Prozessmanagements.


Resultate: Heute ist die neue Kernapplikation Syrius produktiv im Einsatz und bildet die Grundlage, um den nächsten Innovationsschub umzusetzen. Das mit einer starken Kundenoptik dokumentierte Geschäftsverständnis in Form der Prozessarchitektur erleichtert die Kommunikation mit den Mitarbeitenden und Geschäftspartnern. Sie bildet ein solides Fundament für die weitergehende Umsetzung des kennzahlenbasierten Prozessmanagements und für die Weiterentwicklung der kundenzentrierten Dienstleistungskultur.


Skillpartners AG, Zürich, www.skillpartners.com