Jeder Unternehmensberater geht davon aus, dass sich der Erfolg seiner Arbeit problemlos feststellen lässt. Am einfachsten kann man den Beratungserfolg natürlich messen, indem man den Ist-Zustand vor Beizug des Beraters mit dem Ist-Zustand nach Abschluss des Projektes vergleicht. Doch das stimmt nur in der Theorie. So einfach ist die Sache nicht. Denn woran soll gemessen werden, ob die Entwicklung und Implementierung einer neuen Strategie erfolgreich ist? Oder wie soll sich feststellen lassen, ob das vom Berater entwickelte Innovationsmanagement tatsächlich etwas taugt?
Der Erfolg jeder Beratung ist immer relativ. Und exakt das macht es schwierig, den Erfolg in jedem Projekt zweifelsfrei zu quantifizieren, zu messen und mit anderen Beratungsprojekten zu vergleichen.
Ein zweiter Grund für die unzureichende Bewertbarkeit von Consulting-Leistungen ist deren Komplexität. Mehr und mehr rationale wie emotionale Faktoren spielen selbst in kleinen Projekten eine wichtige Rolle. Alleine die Einführung eines Cross-Selling-Programms in einem 20 Mitarbeiter umfassenden Team wird von derart vielen Kräften beeinflusst, dass eine Erfolgszuordnung nur schwer möglich ist.
Dem zum Trotz hält sich die immer wieder erhobene Forderung nach einer erfolgsabhängigen Honorierung von Consulting-Leistungen wie Mehltau an den Blättern eines Ahornbaums.
Man muss diese beiden Aspekte – den Beratungserfolg und die erfolgsabhängige Honorierung – auseinander halten. Denn sie entspringen völlig unterschiedlichen Motiven: Mittels Erfolgsmessung soll die Tauglichkeit eines Konzeptes oder Programms einer Methode oder eines Instruments in Erfahrung gebracht werden. Hinter der Forderung nach erfolgsabhängiger Honorierung jedoch steckt einzig der Wunsch, das jeweilige Beraterhonorar möglichst weit zu reduzieren. Mit Qualität – weder mit der des Beraters noch mit der des zahlenden Auftraggebers – hat das nichts zu tun. Und so kann das Thema erfolgsabhängige Honorierung verschwinden, wo es längst hingehört: in die Versenkung.
Ins Zentrum des Interesses jedoch gehört der Aspekt «nachgewiesener Beratungserfolg», also die Referenz. Durch sie kann der Unternehmer, Manager oder Projektleiter weitgehende Sicherheit erlangen, dass die von ihm in die engere Auswahl genommene Unternehmensberatung tatsächlich geeignet ist.
Doch noch immer schweigen Beratungsfirmen eisern, wenn es darum geht, den faktischen Nachweis zu erbringen, dieses oder jenes Projekt mit bahnbrechenden Resultaten realisiert zu haben.Von «international tätigen» oder «global operierenden» Kunden ist in Projektbeispielen gern die Rede. Als wäre es für ein Unternehmen heute eine Schande, ein Consulting-Unternehmen anzuheuern, und als leisteten die Berater bei ihren Kunden Wundertaten, die der Geheimhaltung bedürften. All dies gehört ins Reich der Fabeln. Weder die Schande noch die Wunder entsprechen den Tatsachen. Fast alles nur Wichtigtuerei.
Immerhin langsam weicht die meist nur vorgeschobene Diskretionspflicht der Offenheit: Als BILANZ eine Reihe von Unternehmensberatungen einlud, Erfolgsbeispiele ihres Tuns in der Consulting-BILANZ zu veröffentlichen, wollten mehr als dreissig Beratungsfirmen ein Erfolgsbeispiel publizieren. Aus Platzgründen konnten leider nur neun Projektbeispiele aufgenommen werden.
Schade: Arthur D. Little (ADL) erklärte kurz vor Drucklegung, den Namen des Kunden aus Diskretionsgründen verschweigen zu müssen. Das ADL-Beispiel war zu diesem Zeitpunkt leider nicht mehr austauschbar.
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