Finanzbranche: Harte Landung

Jetzt will Bisang im fernen Asien nach neuen Chancen suchen. Sein Entscheid, nach Hongkong zu gehen, ist gefällt.

Die Aussagen zeigen, wie schwierig die Situation für die Wunderkinder der Finanzbranche in der Schweiz geworden ist. Gewinne von 80 Millionen Franken im Jahr konnte Bisangs Bankboutique in ihren besten Zeiten verbuchen. 2009 rutschte die Bank infolge eines Goodwill-Abschreibers tief in die roten Zahlen. Und im ersten Halbjahr 2010 lag das Konzernergebnis bei gerade mal 1,5 Millionen.

Lust verloren. Bisang ist längst nicht der Einzige, dem der Wind derzeit scharf ins Gesicht bläst. Hedge-Fund-Pionier Rainer-Marc Frey (47), der wie Bisang zu den Gründerfiguren aus den neunziger Jahren gehört und wie dieser in Rekordzeit zum mehrhundertfachen Millionär avancierte, gab im Frühjahr bekannt, seine Investmentgesellschaft Horizon21 in ein Family Office mit einer Handvoll Mitarbeitern umzuwandeln. Dabei war das Unternehmen des Hedge-Fund-Wunderknaben einst mit 160 Mitarbeitern ehrgeizig gestartet. Nach dem Absprung wichtiger Grosskunden und mit zunehmendem Druck auf die Margen verlor Frey das Interesse am zermürbenden Geschäft mit den Kunden. Nun fokussiert er sich darauf, sein eigenes Geld und jenes seiner engsten Partner anzulegen.

Mit Bisang und Frey sind die zwei schillerndsten Repräsentanten der Goldgräberzeit auf dem Boden der Realität gelandet. Ihre Geschichte zeigt, wie schwierig die Umstände in der Finanzbranche geworden sind. Sie offenbart auch, wie aussergewöhnlich offen das Spielfeld in den neunziger Jahren noch war, als einzelne Figuren aus dem Nichts zu Drehscheiben der Wirtschaft wurden. Ihr Erfolg euphorisierte eine ganze Generation junger Banker.

Frey und Bisang gründeten ihre Firmen fast gleichzeitig, Frey 1992, Bisang 1993. Banking bewegte sich damals in wenigen Bereichen: Aktien, Obligationen, Gold. Nischen wie Hedge Funds waren nicht besetzt. Zudem wurden traditionelle Themen wie Aktieninvestments von den Analysten oberflächlich bearbeitet. Dabei lohnte es sich, die Firmen genau anzuschauen, denn Fusionen und Übernahmen zeichneten sich am Horizont ab. Alles war im Fluss, alles möglich – für diejenigen, welche die Chancen erkannten.

Der Erste, der dies tat, war Martin Ebner (siehe «Der Spiritus Rector» unter 'Weitere Artikel'). 1985 gründete er die BZ Bank. Bisang arbeitete von 1988 bis 1992 für Ebner als Broker, in direktem Kontakt mit den institutionellen Grosskunden. Ebenfalls in Diensten Ebners wirkte ein anderer junger Banker: Ernst Müller-Möhl, dem Ebner 1991 vorübergehend gar die Geschäftsleitung der BZ Bank übertrug.

Inspiriert von Ebners Erfolg, gründeten Bisang und Müller-Möhl im Sommer 1993 die Bank am Bellevue. Mit im Boot waren Geschäftsfreunde, welche die beiden teilweise schon aus Studientagen kannten: Hans-Jörg Graf, Daniel Schlatter, Jürg Schäppi und Dieter Albrecht. Das Geschäftsmodell war eine Kopie von Ebners Rezept: Brokerage für Grosskunden, verbunden mit dem Aufbau von Beteiligungsgesellschaften.

Die Gründer waren eine verschworene Truppe. Kennzeichnend für den tempogeladenen Spirit war das Strategiemeeting von 1994 in Zypern. Teil davon war ein Jet-Ski-Rennen. Bisang stiess mit der Maschine von Ernst Müller-Möhl zusammen und trug einen Schädelbruch davon. Er musste wiederbelebt werden und hat seither drei Implantate aus Titan am Schädel.

Reich in Rekordzeit. Attraktive Frauen umgaben die Jungbanker. Auch diese waren teilweise miteinander bekannt: Carolina Müller-Möhl, die Gattin von Ernst Müller-Möhl, und Mirjam Staub-Bisang, die zweite Frau von Martin Bisang, hatten einst in derselben Zürcher Wohngemeinschaft gelebt.

Bisang legte die Basis des Erfolgs mit seinem fundamentalen Bottom-up-Ansatz im Research, den er schon bei Ebner gepflegt hatte. Er erwarb sich in der Branche den Ruf eines brillanten Analysten. Die Gründer wurden in Rekordzeit zu dutzendfachen Millionären. «Wir fühlten uns wie im Geldspeicher von Dagobert Duck: Das Geld prasselte nur so auf uns nieder», erinnert sich eine Person aus dem innersten Kreis an jene Jahre.

Bei Rainer-Marc Frey stellte sich der Erfolg nicht in gleichem Tempo ein. Doch als es dann so weit war, schlug er alles bisher Bekannte.

Selbständig machte sich Frey zusammen mit zwei Freunden, Adrian Gut und Urs Meister. 1996 gab es erstmals einen kleinen Gewinn von 2,5 Millionen Franken. Ähnlich harzig ging es weiter. 1998 verliess Mitgründer Meister die Firma. Er hatte vorschnell das Handtuch geworfen, denn die Wende folgte bald. Noch im selben Jahr gelang es Frey, Dominique Morax, den Finanzchef des Lebensversicherers Swiss Life, von Hedge Funds zu überzeugen. Morax, der derzeit vor Gericht steht, weil ihm vorgeworfen wird, sich bei einem Managementbeteiligungsmodell privat bereichert zu haben, hatte eine Spürnase für ungewöhnliche Finanzvehikel. Der Grosskunde investierte eine Milliarde. Bald folgte die Credit Suisse mit 2,5 Milliarden.

Frey stemmte sich mit seiner Hedge-Fund-Strategie gegen den damaligen Abwärtstrend an den Börsen und realisierte für sich und die Kunden saftige Gewinne. 2002 folgte der grosse Coup: Er verkaufte RMF für 1,3 Milliarden Franken an die britische Man Group. Er verdiente rund 500 Millionen. So schnell war noch keiner in der Schweiz so reich geworden. 2008 adelte ihn die Grossbank UBS gar mit der Berufung in ihren Verwaltungsrat.

Lange Boomphase. Die Goldgräberjahre brachten weitere Gründerfiguren hervor. Thomas Matter etwa, der 1994 seine Zurich Financial Products (ZFP) gründete, die sich auf das Vermitteln grosser Aktienblöcke spezialisierte und später ins Private Banking expandierte. 1999 wurde die Firma in Swissfirst umbenannt und an der Börse kotiert.

Alfred Gantner, Urs Wietlisbach und Marcel Erni gründeten die Partners Group, die zunächst die Private-Equity-Nische besetzte. Das VZ VermögensZentrum von Matthias Reinhart und Max Bolanz setzte auf die Karte Unabhängigkeit in der Beratung. «Wir waren hungrig, sprudelten vor Ideen, wollten etwas bewirken», fasst Thomas Matter das Gründergefühl der damaligen Zeit zusammen.

Die Märkte unterstützten den Aufbruch. Die Börsen boomten, und Aktien waren das bestimmende Anlagethema. In den Neunzigern kannte der Aktienindex SPI nur eine Richtung: nach oben. Dies sollte sich bald ändern: Die Jahre von 2000 bis 2010 stoppten die Euphorie. Bisang reagierte auf den Strukturwandel zunächst mit einer traditionellen Massnahme: einer Fusion. 2005 tat er sich mit Matters Swissfirst zusammen. Die Transaktion geriet später in den Fokus der Behörden. Matter wurde von einem ehemaligen Geschäftspartner vorgeworfen, sich selbst und einige Aktionäre beim Deal begünstigt zu haben. Matter, der als CEO der fusionierten Bankengruppe vorgesehen war, trat zurück. Die Untersuchungen wurden später eingestellt, es kam zu keiner Anklage. Derzeit ist Matter daran, eine neue Bank zu gründen. Das Bewilligungsgesuch ist hängig.

Doch nicht nur wegen des Skandals um Matter wurde der Swissfirst-Deal zum Wendepunkt für Bellevue. Dass Bisang überhaupt den Schulterschluss suchte, ist für Insider Zeichen dafür, dass die Bank die Kraft zur eigenen Erneuerung verloren hatte. Lange bestand Bellevue aus einer verschworenen Gruppe von rund 40 Leuten. Nach 2004 wurden Teams aus London eingestellt. Plötzlich war die Firmensprache Englisch, der spezielle Spirit ging verloren. Gründungspartner Ernst Müller-Möhl hatte die Führung der Bank bereits 1997 aufgegeben und sich mit der A&A Actienbank erneut als Gründer betätigt. Er starb 2000 im Alter von 42 Jahren beim Absturz eines vom ihm pilotierten Flugzeugs im Gotthard-Gebiet.

Erschwerend für Bisang kam hinzu, dass sich das traditionelle Geschäftsmodell, das sich auf die Brokerage von Schweizer Aktien stützte, als immer weniger lukrativ erwies. Die Erneuerungswelle in der Schweizer Wirtschaft war vorbei, Blockdeals wurden seltener.

Bisang reagierte 2007 mit einem Aufbruch ins Asset Management. Dutzende Millionen investierte er in den letzten Jahren. Das Personal wurde weiter aufgestockt – allein 2009 um zehn Prozent auf über hundert Mitarbeiter. Doch das Geschäft ist bis heute nicht zum Laufen gekommen. Dennoch halte die Bank an der Strategie fest, wird betont. Der Aufbau brauche seine Zeit. Man habe in der Tat eine grosse Maschinerie aufgebaut, sagte Bisang im Frühling gegenüber BILANZ. Damit signalisiere man, dass man in der obersten Liga mitspielen wolle: «Es ist, wie wenn ein Schwungrad angeschoben wird – das ist zunächst anstrengend, doch wenn es einmal in Bewegung ist, läuft es beinahe von alleine.»

Heute zeigt das Schwungrad noch immer wenig Bewegung. Bei den Mitarbeitern ist Geduld gefordert. Nicht genug, dass Bisang just in dieser harzigen Phase seine Crew mit dem eingangs erwähnten Interview verunsicherte. Zeitgleich tat er auch Pläne kund, er wolle samt Familie nach Hongkong auswandern. Der Chef wolle der Schweiz den Rücken kehren, wurde sogleich vermutet.

Mitte September rief Bisang seine Mitarbeiter am Firmensitz in Küsnacht am Zürichsee für eine Aussprache zusammen. Morgens um 7.30 Uhr musste er sich den kritischen Fragen stellen. Er erklärte, viele positive Aussagen über die Bank seien leider durch das starke Kürzen des Interviews verloren gegangen.

Auf Asien hoffen. Der Entscheid, nach Hongkong zu gehen, ist gefällt, nur der Zeitplan ist noch offen. Es braucht offenbar noch einige Überzeugungsarbeit bei seiner Frau. Das Paar hat drei kleine Kinder, Mirjam Staub-Bisang hat zudem eine eigene Firma, die sie zusammen mit ihrem Bruder aufgebaut hat.

Bisang bemühte sich, intern zu erklären, er wolle in Hongkong keine privaten Pläsierchen pflegen, sondern für die Firma tätig werden. Etwa indem er chinesische Firmen besuche, Basic Research mache und damit vielleicht einen Basket schaffen könne, mit dem sich der Erfolg einer Beteiligungsgesellschaft wie BB Biotech wiederholen lasse. Er habe stets jene Bereiche gesucht, in denen er Rückenwind sehe, ist die Haltung des Chefs. Dieser Rückenwind herrsche heute in Asien, ist er offenbar überzeugt.

Doch gänzlich glätten konnte Bisang die Wogen nicht. Die Frustration im Team sitzt tief, und dies nicht nur wegen der Presseaussagen. Viele Mitarbeiter haben einst von anderen Banken zur Bellevue Gruppe gewechselt und Geld sowie Karriere auf Bisang gesetzt. Nun sehen sie ihre Aktien abwärts tendieren. Die Bellevue-Papiere notieren heute über 20 Prozent tiefer als noch vor einem Jahr.

Immerhin sitzt Bisang im selben Boot: Er hat in den letzten Jahren nochmals 60 Millionen in die eigene Firma investiert und seinen Anteil auf heute 20 Prozent aufgestockt – Zeichen seines Commitment zur Bank. Dies gilt offenbar auch für die anderen Gründungsmitglieder wie Jürg Schäppi, Daniel Schlatter oder Dieter Albrecht. Alle Gründer hätten heute mehr Aktien als vor einem Jahr, sagt einer der Gründerkollegen von Bisang.

Ebenfalls Missmut bei den eigenen Leuten hat Rainer-Marc Frey erzeugt mit dem Entscheid, Horizon21 zum Family Office zu schrumpfen. Auch zu ihm wechselten viele hochkarätige Mitarbeiter, in der Hoffnung auf den Magic Touch des Meisters. Die Umwandlung steht am Ende eines langen Schrumpfungsprozesses, der 2007 begann. Endgültiger Wendepunkt war der Rückzug des Grosskunden Swiss Re 2009, der sich in weniger risikoreichen Gefilden positionieren wollte. Seither fehlten Frey potente neue Investoren.

Aus der implodierten Horizon21 haben sich mehrere Spin-offs ausgeklinkt, was zeigt, dass die Mitarbeiter die Zukunftschancen ihrer Tätigkeiten positiver beurteilen als der Chef selber. So formierte sich etwa das Team der Versicherungsspezialisten unter dem Namen Twelve Capital in Zürich neu. Hat Frey Horizon21 vorschnell aufgelöst? Frey habe ganz einfach das Interesse am zermürbenden Geschäft mit den Kunden verloren, verlautet aus seinem Umfeld. Angesichts sinkender Margen zieht er sich lieber zurück: Sich mit weisssockigen Pensionskassenchefs um ein Zehntelprozent Provision zu streiten, ist nicht Rainer-Marc Freys Sache. Das Investitionsfieber des Mannes, dessen Vermögen immer noch geschätzte 700 bis 800 Millionen beträgt, steigt erst bei Gewinnchancen im zweistelligen Millionenbereich. Die 525  000 Franken Lohn für seine Tätigkeit als Verwaltungsrat der UBS spendet er für wohltätige Zwecke. Seine Gattin Tatjana leitet als Präsidentin die Frey Charitable Foundation.

Frey agiert heute als Investor bei ausgesuchten Industriefirmen. Beim Handelshaus DKSH hat er sich ebenso eingekauft wie beim Industrieunternehmen Siegfried. Inwieweit sich die Investments lohnen, ist schwierig abzuschätzen. Der Free Float der DKSH-Papiere ist klein, der Kurs wenig aussagekräftig. Das Investment von rund 120 Millionen Franken dürfte sich für ihn gelohnt haben, operativ läuft die Firma gut. Wie sich Siegfried entwickelt, bleibt abzuwarten. Daneben findet Frey Zeit, sich private Pläne zu erfüllen. Im Mai und Juni flog der Hobbypilot gemeinsam mit zwei Freunden im Kleinflugzeug fünf Wochen lang durch Afrika.

Bessere Rezepte. Ein anderes Gründerteam der neunziger Jahre, die Partners Group, hat das Problem der drohenden unternehmerischen Sättigung mit Sabbaticals für die Mitarbeiter gelöst. Partner können sich alle fünf Jahre für zwei, drei Monate ausklinken. Gründer Alfred Gantner reist derzeit im Wohnmobil durch die USA.

Mehr noch als die Sabbatical-Lösung mag das Geschäftsmodell der Partners Group dazu beitragen, dass diese Gründung sich gegen den Trend stemmt und weiter expandiert. Einer der Gründe für den Erfolg ist die frühe internationale Ausrichtung – ein Schritt, den sowohl Bisang wie Frey verpassten. Heute hat die Partners Group 13 Niederlassungen auf vier Kontinenten. Zudem hat die Firma ihre Ausrichtung regelmässig angepasst: «Man muss die Firma alle fünf Jahre neu definieren», sagt Mitgründer Urs Wietlisbach.

Eine andere, immer noch erfolgreiche Gründung der Neunziger ist die Vermögensverwaltungsgruppe VZ. Beratung statt Entwicklung von Finanzprodukten steht im Vordergrund. Das Geschäftsmodell erweist sich als stabiler: «Es ist nicht so sexy, dafür nachhaltig entwicklungsfähig», sagt Gründer Matthias Reinhart.

Doch gerade das Spektakel war eben Teil des Finanzfeuerwerks der neunziger Jahre. Heute, da etwas Vergleichbares fehlt, fehlen auch hungrige Newcomer.

Kein Wunder, sagt Thomas Matter. Junge Banker würden heute auf Rosen gebettet. Wer bei einer UBS oder CS mehrere hunderttausend Franken jährlich verdiene und auf fast garantierte Boni zählen könne, dem fehle der Anreiz, den Schritt in die unternehmerische Selbständigkeit zu wagen. Er habe als Ringhändler bei der Bankgesellschaft Ende der achtziger Jahre 3000 Franken im Monat verdient. Sein erster Bonus habe 20  000 Franken betragen. Die Selbständigkeit habe neue Perspektiven versprochen. Heute sei dies eher umgekehrt.

Hemmend für den Tatendrang seien zudem die höheren administrativen Aufwendungen. Er habe seine Finanzboutique damals mit 500 000 Franken Startkapital gegründet, erinnert sich Matter. Heute kostet eine vergleichbare Gründung schnell drei bis vier Millionen.

Wandel im Markt. Giuseppe Manieri, Mitstreiter Matters aus Swissfirst-Zeiten, der sich mit seiner Gesellschaft Premium Currency Advisors im Bereich des Währungsmanagements selbständig machte, erinnert sich daran, dass in der damaligen Zeit Kunden während eines Nachtessens entschieden hätten, mehrere hundert Millionen zu investieren – eine aus seiner Sicht verantwortungslose und oft befangene Entscheidung. Heute seien die Due-Diligence-Anforderungen deutlich gestiegen. «Eine Folge des Madoff-Skandals», ist Manieri überzeugt. Gewisse Kunden bezögen heute sogar private Informationen in den Anlageprozess ein, etwa Steuerauszüge, bevor sie einen Anlageentscheid fällten. Entsprechend nehmen die Aufwendungen für die Compliance markant zu.