Gefährliche Flugmanöver

Der 57-Jährige erfindet das Airline-Geschäft neu. Jüngstes Exempel: die Schweizer Airline Darwin, deren Besitzer, darunter UBS-Chef Sergio Ermotti, Hogan ein Drittel der Anteile verkauften. Als Hogan Mitte Januar im Hangar 3 des Fluhafens Kloten neben deckenhohen, mystisch-schwarzen Tüchern zu harten Beats seinen neuen Partner vorstellte, hielt mancher Airline-Manager den Atem an. Hinter Hogan schimmerte der erste Darwin-Flieger unter neuem Namen: Etihad Regional, mit rotem Streifen und weissem Schweizerkreuz darauf. Eine Kampfansage an die Swiss und ihren Mutterkonzern Lufthansa. Und sie traf.

Wohlfühlangebote

Hogan greift die Rivalen an wie kein Airline-Chef zuvor. Etihad Airways kauft Anteile geschwächter Carrier wie Darwin günstig ein und nutzt sie als Brückenpfeiler, um ihren Hub in Abu Dhabi mit Passagieren zu füllen. So zieht Etihad Traditionscarriern wie Lufthansa und Swiss erstmals im grossen Stil Kunden aus den Regionen ab.

«Etihads Vorstoss in Europa ist eine neue Dimension im Wettbewerb», sagt Tanja Wielgoss, Airline-Beraterin von A.T. Kearney. Weltweit zog Hogan sechs Airlines per Anteilskauf in Etihads Netz, darunter den deutschen Lufthansa-Rivalen Air Berlin. Dieser Strategie können Lufthansa und Swiss kaum etwas entgegensetzen. Noch schlimmer: Zugleich attackieren Billigflieger wie Ryanair und EasyJet stärker als je zuvor. Ryanair plant eine Serviceoffensive und sucht die Kunden, die lieber Wohlfühlangebote wie die von Swiss und Lufthansa nutzen. EasyJet plant einen Angriff im deutschen Markt.

Streit im Anflug

Kaum eine Woche nach Hogans Darwin-Enthüllung im Kleid der neuen Etihad Regional schlugen Lufthansa-Chef Christoph Franz und sein Swiss-Kollege Harry Hohmeister zurück. Angesichts der Vorteile in arabischen Staaten müssten hiesige Länder mehr Kosten tragen, die Bedingungen für ihre Airlines verbessern, warnte Franz am Weltwirtschaftsforum in Davos. Allein könne die Lufthansa ihre Kostenstruktur nicht an jene der arabischen Airlines anpassen. Dazu «werden wir nicht in der Lage sein». Swiss-Chef Hohmeister legte nach: Die Flughafengebühr etwa in Dubai sei ein Fünftel jener am Zürcher Airport. «Wenn wir nicht fairen Wettbewerb schaffen, werden wir unterliegen.»

Brüsk weist Etihad die Argumente zurück. Einen unfairen Wettbewerbsvorteil gebe es nicht, Etihad erhalte von ihrem Besitzer, der Regierung Abu Dhabis, weder Subventionen noch Bürgschaften, noch versteckte Vorteile. «Die Konditionen, unter denen wir in Abu Dhabi arbeiten, erhalten auch andere», argumentiert die Airline gegenüber BILANZ. Selten zuvor lieferten sich Rivalen in der Airline-Branche einen so harten Schlagabtausch. Kein Wunder. Es geht um die Zukunftschancen der Unternehmen – der europäischen wie auch von Etihad.

Die Golf-Carrier Emirates und Qatar Airways gingen früh an den Start, griffen das noch profitable Wachstum ab und sind längst etabliert. Fast vier Prozent operative Gewinnmarge bietet der Mittlere Osten, Europas Airlines dagegen krebsen bei gerade etwas über einem Prozent. Das milliardenschwere Sparprogramm «Score», das Lufthansa-Chef Franz im Konzern durchprügelt und mit dem auch Hohmeister die Swiss auf einen noch sparsameren Kurs trimmt, dürfte längst nicht ausreichen. «Die Frage wird sein, ob die traditionellen Airlines alleine aus eigener Kraft ein Gegengewicht bilden können», warnt Airline-Experte Gerd Pontius, Gründer der angesehenen Beratung Prologis. Zumal Etihad so aggressiv vorgeht.

Spätstarter

Abu Dhabi wiederum schickte Etihad erst spät ins Rennen. Die Airline sammelte hohe Verluste. Hogan, der 2006 als neuer Chef antrat, soll Etihad mit einem Gewaltakt auf Flughöhe bringen – mit Hilfe der höchst riskanten, weil teuren Einkaufstour bei maroden Airlines. Selbst bei der gestrauchelten Alitalia plant Hogan einen Einstieg.

Wie finanziert Etihad das Airline-Shopping? Auch wenn der Vorwurf zurückgewiesen wird: Experten sehen die Finanzkraft des Emirats als Schlüssel für Hogans radikalen Einkaufskurs. Zumal die junge Airline wenig Finanzreserven gesammelt haben kann und erst seit 2011 Gewinne ausweist. «Etihad steckt sehr viel Geld in ihre verschiedenen Investitionen – mehr, als es sich eine privatisierte Fluggesellschaft leisten könnte», sagt Beraterin Wielgoss.

Wie auch immer Etihad an das Geld kommt, bislang erweist sich die Strategie des Scheichtums Abu Dhabi als brandgefährlich für die etablierten Airlines. Das Emirat nutzt Etihad, um eine neue Wirtschaftshochburg zu formen. Geringe Gebühren am Hub in Abu Dhabi, keine Flugverbote, perfektes Zusammenspiel von Airline, Airport, Dienstleistern – alle im Besitz der Scheichs – bieten Etihad ähnlich den Golf-Carriern Emirates und Qatar Airways eine perfekte Startbahn.

Teure Manöver

Dagegen erhöhen Europas Staaten den Leidensdruck ihrer Airlines, bremsen sie mit Extrasteuern, Emissionshandel, Nachtflugverboten. Obwohl die Lufthansa vor zwei Jahren Verluste schrieb, 2012 nicht einmal eine Milliarde Euro verdiente, schröpft die deutsche Luftverkehrssteuer ihre Reserven. Eine halbe Milliarde Euro koste die Steuer die Carrier im Jahr, rechnet Jürgen Ringbeck, Airline-Berater von Booz & Company, vor. «Europas Länder unterstützen ihre Airlines zu wenig.»

Unter ähnlichem Druck arbeitet die Swiss, deren Chef Hohmeister nicht umsonst ungewöhnlich scharf gegen höhere Flughafengebühren in Zürich wettert. Jahrelang einigten sich beide Seiten still und diplomatisch. Nun wollte Kloten die Gebühren um 25 Prozent anheben, Hohmeister verlangte gleich stark sinkende Gebühren. Nach dem Entscheid des Bundesamts für Zivilluftfahrt für einen Gebührensprung, wenn auch nicht so stark, zog die Swiss vor Gericht.

Gleichberechtigung im globalen Wettbewerb

Viel Spielraum bleibt Hohmeister nicht, genauso wenig wie Franz. Allein in fünf Jahren verloren Europas Flughäfen auf den Verbindungen zwischen den USA und Indien rund 20 Prozent Passagieranteil, hat das Beratungshaus Prologis berechnet. Ähnlich sehe es auf vergleichbaren Routen aus. Schlecht für Flughäfen wie Airlines. Doch beide Seiten arbeiten eher gegen- als miteinander – ein Grund für den Vorteil arabischer Airlines, deren Emirate alles aus einer Hand anbieten und so perfekte Abstimmung ermöglichen. Zudem kennen Airports am Golf kein Nachtflugverbot, die Firmen zahlen weder Steuern noch Sozialabgaben. In Dubai seien die Kosten für das Landen, Ent- und Beladen und den Neustart rund 85 Prozent günstiger als in Zürich, rechnet Hohmeister die Diskrepanz vor.

«Wir konkurrieren gegen staatlich integrierte und geförderte Systeme, während in Europa privatisierte Airlines in hochkomplexen Systemen operieren müssen», klagt Hohmeister gegenüber BILANZ. Während die Golfstaaten die strategische Bedeutung des Luftverkehrs in der globalisierten Welt erkannt haben, bewege sich Europa in die Gegenrichtung. Daher fordert er: «die Diskussion über eine Reform der Rahmenbedingungen für die Aviatik in Europa». Die europäischen Airlines müssten im globalen Wettbewerb wieder gleichberechtigt werden. «Europa läuft Gefahr, sich von Verkehrs- und Handelsströmen abzukoppeln», warnt der Swiss-Chef.

Starker Aktionsplan nötig

Kurs Schweiz. Mit der zu Etihad Regional umgetauften Darwin Airlines sitzt Hohmeister nun der aggressivste arabische Rivale direkt vor der Nase. Und das zu einer Zeit, da der Swiss-Chef zugleich gegen die mächtiger werdende Billig-Airline EasyJet etwa am Genfer Flughafen ankämpfen muss. Ab Juli will Etihad nun mit Darwins Maschinen Passagiere von Genf, Zürich, Düsseldorf, Paris, Amsterdam und kleineren Städten abgreifen und zum Hub in Abu Dhabi lotsen. «Swiss verliert einen taktischen Vorteil», sagt Berater Pontius von Prologis. Bislang holte die Lufthansa-Tochter die Kundschaft von kleineren Flughäfen zum Drehkreuz Zürich und weiter auf die Langstrecke nach Asien und Amerika. Nur auf den langen Routen verdienen die Airlines noch Geld. Das Zubringergeschäft ist längst defizitär, wie auch die Europaflüge. Nun konkurrenziert Etihad Swiss und Lufthansa auf diesen Verbindungen und trifft sie tief ins Mark.

Gerade jetzt wäre ein starker Aktionsplan nötig. Doch die Lufthansa lähmt ein Führungsvakuum. Ende Mai läuft der Vertrag von Konzernchef Franz aus, der Präsident des Pharmakonzerns Roche wird. Obwohl sein Abgang seit Sommer 2013 klar ist, zögert Aufsichtsratschef Wolfgang Mayrhuber mit einer Neuwahl. Er verbrennt damit nicht nur den im Topmanagement favorisierten Kandidaten, Passagechef Carsten Spohr. Er zwingt die Lufthansa, Etihads Attacken ohne neue Gegenwehrstrategie zuzusehen. Und der neue Chef muss dann zuerst sein Team aufstellen. Franz wiederum kann keinen neuen Turbo zünden, seine Zeit ist abgelaufen. Das Sparprogramm, das er aufgelegt hat, wird jedoch nicht reichen gegen die Golf-Carrier. Neue, unkonventionelle Ideen sind nötig, um dem Angreifer etwas entgegensetzen zu können. «Weder Lufthansa noch Swiss sind in der Lage, auf der Kostenseite die Rivalen wie EasyJet oder Ryanair einerseits, aber auch Emirates oder Etihad andererseits zu unterbieten», sagt A.T.- Kearney-Beraterin Wielgoss. «Die etablierten Airlines müssen sich mit cleveren Angeboten und dem Fokus auf Kundenbindung wehren.» Und schon das wird immer schwerer.

Etihad gewinnt immer mehr Sympathien unter Airline-Kunden. Hogans Strategie sticht. Mit der Erfolgsturbine Etihad sahnt er etliche Preise ab. Seit 2009 gewinnt die Golf-Airline jedes Jahr bei den World Travel Awards – den Oscars der Reisebranche – als «World’s Leading Airline». Lufthansa war stets nominiert. Und ging leer aus. Vorigen Sommer übergab das Magazin «Airline Business» Hogan in London den renommierten Preis des «Airline-Chefs des Jahres». Aus dem Lufthansa-Reich hielt zuletzt Mayrhuber die Trophäe in den Händen – 2008, als der heutige Lufthansa-Aufsichtsratschef die deutsche Airline führte.

Aufstieg mit Risiko

James Hogan rüstet auf, lässt seinen europäischen Rivalen keine Luft für langwierige Entscheidungen, was sie gegen ihn unternehmen wollen. Jüngst erteilte der Etihad-Chef seine Order für Grossraumflieger – und die tönt eindrucksvoll: In zehn Jahren dürfte Etihads Langstreckenflotte von knapp 60 auf rund 180 Maschinen steigen. Das wären ungefähr so viele, wie dann auch die Lufthansa-Gruppe besässe. Etihads Abu-Dhabi-Hub in der Weite der Wüste kann zugleich die Kapazität ausbauen, ohne viel Staub aufzuwirbeln – ein Luxus im Vergleich zu Europas Flughäfen. Allerdings: In Hogans Expansionsplan schwingt das Risiko des Scheiterns mit. Um ohne immense Kosten schnell zu wachsen, kauft sich Etihad bei maroden Airlines ein. Das vorhandene Management wird beibehalten oder neues eingekauft. Trotz aller Hilfe des Partners Etihad holpert die Sanierung jedoch schnell. Bestes Beispiel: Air Berlin.