Genentech/Roche: Ohne einander gehts nicht

Knapp 10 000 Kilometer weiter östlich. Messingfarben gerahmte Glasschiebetüren, braune Fliesen, abgewetzte Teppiche. Über der Eingangstür in metallenen Lettern: «F. Hoffmann-La Roche & Co. Aktiengesellschaft». Ein Gebäude unter Denkmalschutz. Wüsste man es nicht besser, man würde nicht vermuten, dass hier ein führender Pharmakonzern seinen Hauptsitz hat. Es wirkt ein bisschen schäbig, unmodern und muffig. Hier herrscht ein eigener Rhythmus. Hinter dem Gebäude windet sich schwerfällig der Rhein.

Hier, eingerahmt von einer Autobahnbrücke, dem Rhein und einem Wohnquartier, enden die Lebensadern der kalifornischen Biotech-Schmiede Genentech. Sie ist eine 58-prozentige Tochter des Schweizer Pharmakonzerns Roche. Zwei Organismen, die ohne einander nicht leben könnten. Eine Symbiose. Ohne Genentech sähe Roche heute ziemlich alt aus. Umgekehrt wäre Genentech ohne Roche nie zu dem geworden, was sie ist.

Roche hat Genentech im vergangenen Jahr 12,2 Prozent des Umsatzes zu verdanken, 3,25 Milliarden Franken. Zwei der drei wichtigsten Wachstumstreiber für Roche, nämlich die Krebsmedikamente Rituxan (läuft ausserhalb der USA unter dem Namen Mabthera) und Herceptin kommen von Genentech; Roche vermarktet sie exklusiv ausserhalb der USA. Roche wäre ohne ihre Genentech-Beteiligung (Wert: knapp 30 Milliarden Franken) heute an der Börse gerade noch 70 Milliarden Franken schwer (siehe «Aktien-Steckbriefe» auf Seite 54). Die Pipeline von Genentech steckt voller innovativer Produkte. Nächster Hoffnungsträger ist das Krebsmittel Avastin, von dem man sich einen Umsatz in Milliardenhöhe verspricht. Im Moment steht es dem Schweizer Konzern sehr gut zu Gesicht, Genentech an seiner Seite zu haben. Aber das war nicht immer so.

Wir sind den sanften Hügel hinaufmarschiert und irgendwann in Richtung Gebäude b11 abgebogen, dem zentralen Forschungsgebäude von Genentech, eine mehrstöckige Trutzburg aus blassrosa Spritzbeton und Glas. An endlosen Gängen sind Dutzende von schmucklosen Labors aneinander gereiht. «Als ich noch in Zürich war», sagt Hans-Peter Gerber, seit 1996 bei Genentech im Molecular Oncology Department tätig, «haben wir uns relativ wenig Gedanken um die Anwendbarkeit unserer Forschung gemacht.» Er holt tief Luft. «Irgendwann führten sie hier mal einige Krebspatienten durchs Labor, deren Tumor dank unserem Medikament Rituxan in Remission war. Plötzlich wird einem bewusst, welche Dimension die eigene Arbeit hat.» Wir sind nach fünf Minuten Laborbesuch schon mitten im Thema: Einerseits geht es um Geld, sehr viel Geld. Abermillionen steckt die Pharmaindustrie in Forschung und Entwicklung, ständig auf der Suche nach dem nächsten Blockbuster-Medikament, das für mehr als eine Milliarde Dollar Umsatz pro Jahr gut ist. Da die neuen Wirkstoffe ausbleiben, richtet sich die Hoffnung seit einiger Zeit wieder einmal auf die Biotech-Medizin, auf Firmen wie Amgen, Medimmune, IDEC Pharmaceuticals – und eben Genentech. Andererseits halten Leute wie Hans-Peter Gerber die Hoffnung Millionen Krebskranker, Diabetiker oder Alzheimer-Patienten in ihren Händen.

Roche hat früher als die meisten anderen Pharmakonzerne auf Biotechnologie gesetzt: Bereits 1990 kaufen die Basler für etwa drei Milliarden Franken 80 Prozent von Genentech und erwerben die Option, den Rest der Firma 1995 zu übernehmen. Treiber der Übernahme ist der damalige Konzernchef Fritz Gerber. Er glaubt fest an eine grosse Zukunft der Biotech-Industrie – und befindet sich damit allein auf weiter Flur. Als «mutig und visionär» loben ihn Branchenkenner im Rückblick. Damals ist die Branche am Boden, amerikanische Investoren und auch die grossen Pharmakonzerne denken nicht daran, sich bei den kleinen, kapitalhungrigen Biotechs mit ungewisser Zukunft einzukaufen. Genentech zieht auf der Suche nach Geldgebern durch Europa und stösst überall auf taube Ohren. Ausser bei Roche. Für Genentech bedeutet das in dieser für Biotechs enorm schwierigen Phase: Zugriff auf frisches Kapital und Forschung ohne Kompromisse. Für Roche sollte sich erst Jahre später erweisen, welch kluger Schachzug ihnen mit der Beteiligung an Genentech gelungen ist. «Ich halte den Einstieg für einen absoluten Geniestreich», sagt Samuel Isaly von Orbimed Advisors in New York, einer der besten Kenner der Biotech-Szene.

Die Roche-Chefs handeln mit den Kaliforniern einen weit reichenden Kooperationsvertrag aus: Ausserhalb der Vereinigten Staaten erhält Roche das Recht, Genentech-Medikamente unter eigenem Namen zu vermarkten. Im Gegenzug beteiligen sich die Schweizer an den Entwicklungskosten und zahlen Tantiemen in Höhe von 12,5 bis 15 Prozent des Umsatzes für die lizenzierten Produkte. Ein Deal, der beiden Parteien nützt: Genentech wälzt einen Teil der Kosten auf Roche ab und muss ausserhalb Nordamerikas keine teuren Vertriebsorganisationen aufbauen. Die Amerikaner können ohne allzu grosses finanzielles Risiko forschen, haben sie doch mit Roche einen starken Partner an ihrer Seite. «Roche war die Plazenta, die Genentech genährt hat», sagt Patrick Burgermeister, Pharmaanalyst bei der Zürcher Kantonalbank. Anfang der Neunzigerjahre steckt Genentech vier Fünftel des Umsatzes in die Forschung. Ohne den Schweizer Partner wäre das Unternehmen ruck, zuck Pleite gegangen. Doch die Schweizer beweisen einen langen Atem, pumpen bis 2001 Jahr für Jahr Gelder in die Biotech-Tochter, ohne dass Gewinn zurückfliesst, und vertrauen darauf, dass alles gut kommt.

Und sie halten weitgehend ihren Mund. «Wir nehmen keinen Einfluss darauf, in welchen Bereichen Genentech forscht», sagt Roche-Chef Franz B. Humer (siehe Kasten «Beziehungspflege bedeutet auch Stress» rechts). Zwar stellt Roche zwei Mitglieder des Verwaltungsrats – Humer und Roche-Forschungschef Jonathan K.C. Knowles –, doch die reden den Kaliforniern im operativen Geschäft nicht drein. Es besteht ein Vetorecht für Roche, falls den Schweizern geplante Akquisitionen nicht passen oder sich die Mehrheitsverhältnisse ändern sollten, weil Genentech neue Aktien ausgeben möchte, «aber bislang war es nicht nötig, davon Gebrauch zu machen», so Humer.

Die kalifornischen Forscher sollen das Gefühl haben, unabhängig zu sein. Sollen die in einem Vierteljahrhundert gewachsene Kultur behalten. Die betonte Lockerheit des Start-up – mit Sandalen im Labor und Musik von Grateful Dead im Ohr. Dieser Schuss chaotischen Genies eben. Wahren Weitblick bewies man bei Roche damit, frühzeitig zu merken, wie wichtig das für Genentech ist. «Humer bindet Genentech vordergründig nur lose an den Konzern und erhält so die Kreativität der Firma», lobt der Analyst Mark E. Augustine von Credit Suisse First Boston das Konstrukt. Bei Genentech wächst bald eine Forschungsabteilung heran, die kreativer und beweglicher ist als diejenige der Schweizer Mutter. Und die einiges Selbstbewusstsein an den Tag legt: Natürlich gebe es zwischen den Labors in San Francisco und Basel fruchtbare Kooperationen, sagt Genentech-Forschungschef Kenneth Hillen. «Wir sitzen regelmässig zusammen.» Klingt ziemlich lapidar.

Klar sei das für ihn eine besondere Situation, bestätigt der Schweizer Hans-Peter Gerber, hier in Kalifornien für den ersten Biotech-Konzern der Welt zu arbeiten, um dann irgendwie doch ganz eng mit der langen Pharmatradition der Heimat verbunden zu sein. Es scheint, als habe man sich hier arrangiert mit dem Big Brother aus der Alten Welt. In Basel schmunzelt man etwas über die grossen Sprüche der Tochter. Und lässt sie gern gewähren. Bloss nicht die unabhängigen Geister beleidigen. Und so womöglich kreative Köpfe vergraulen, die innovative Forschung gefährden. Denn inzwischen zapfen die Basler die Pipeline von Genentech gerne an – sie ist seit einigen Jahren gut gefüllt. Seit vergangenem Jahr trägt Genentech noch dazu
einen Gewinn zum Ergebnis von Roche bei, 382 Millionen Franken 2002.

Natürlich ist auch in der Ehe zwischen dem Schweizer Pharmariesen und der kalifornischen Innovationsschmiede nicht immer alles eitel Sonnenschein. Einige Male kriselt es gewaltig. So 1995, als Genentech ihr Wachstumsmittel Protropin zu aggressiv vermarktet und angeklagt wird. Ein Jahr zuvor schon ist ein Genentech-Wissenschaftler beschuldigt worden, Kopien des Wachstumshormon-Gens aus seinem alten Labor entwendet zu haben. 1995 versucht Vorstandschef Kirk Raab durch Verhandlungen mit den Schweizern, den geplanten Termin für die Übernahme der restlichen 20 Prozent an Genentech um vier Jahre auf 1999 zu verschieben. Heimlich bittet er Roche, für einen persönlichen Kredit in Höhe von zwei Millionen Dollar zu bürgen. Schon vorher hat es Vorwürfe des Insiderhandels gegen einen Schwager gegeben. Roche verweigert die Bürgschaft, Raab muss gehen. Sein Nachfolger wird Arthur Levinson, bis dahin Forschungschef. Er erhält aus Basel den klaren Auftrag, die Skandalfirma in ruhigeres Fahrwasser zu bringen. Der Wissenschaftler im Vorstandssessel («Ich habe mich zunächst mit Händen und Füssen gegen die Ernennung gewehrt») leistet gute Arbeit. Und kann 1999 selbstbewusst in die Übernahmeverhandlungen mit der Schweizer Mutter eintreten. Man einigt sich auf folgendes Prozedere: Roche löst zunächst ihre Kaufoption ein und baut die Genentech-Beteiligung kurzfristig auf 100 Prozent aus. Einen Monat später platzieren die Schweizer 19 Prozent des Aktienkapitals am Markt und reduzieren ihre Beteiligung sukzessive auf 58 Prozent.

Für die Basler ist das Ganze kein schlechter Deal. Rund sieben Milliarden Franken spült die Genentech-Transaktion am Ende in die Roche-Kasse (siehe «Höhen und Tiefen der Genentech-Geschichte» oben). Das Hantieren mit den Optionen trägt die Handschrift des ehemaligen Roche-Finanzchefs Henri B. Meier. So etwas ist ganz nach seinem Geschmack. Ganz wichtig: Genentech kann ihre Mitarbeiter in der Folge mit Aktienoptionen versorgen. Schon Genentech-Gründer Herbert W. Boyer hatte 1978 gewarnt, dass sich das eigentliche Kapital einer Biotech-Firma jeden Abend durch die Ausgangstür verabschieden kann. «Genentech brauchte dringend eine eigene Währung, um die Mitarbeiter auch an den Früchten des Erfolgs partizipieren zu lassen», sagt Marktkenner Sam Isaly, «Humer hat hier ungewöhnliche Flexibilität und grosse Vision bewiesen.»

Als Roche 1990 bei Genentech einsteigt, gibt es die Firma seit beinahe 15 Jahren. 1973 gelingt es dem Biochemiker Herbert W. Boyer, damals Professor an der University of California in San Francisco, und seinem Kollegen Stanley Cohen von der Stanford University, eine Technik zu entwickeln, mit der Teile des Erbguts aufgesplittet und in Bakterien reproduziert werden können. Der Financier Robert A. Swanson von der Venture-Capital-Gesellschaft Kleiner Perkins will auf Basis dieser neuen Technik eine Firma aufbauen. Doch Swanson braucht seine gesamte Überredungskunst, um Boyer zu gewinnen. Nach einem dreistündigen Gespräch – die Szene steht heute, in Bronze gegossen, im Atrium des Forschungszentrums – wird Genentech am 7. April 1976 geboren.

Innerhalb weniger Jahre gelingt es, die Skeptiker zu überzeugen. 1977: das erste menschliche Protein in einem E.-coli-Bakterium. 1978: die Produktion menschlichen Insulins zur Behandlung von Diabetes. 1979: die Produktion menschlicher Wachstumshormone, später die Herstellung des Blutgerinnungsfaktors VIII zur Behandlung von Blutern und von Antikörpern gegen Krebs. 1980 überredet Kapitalgeber und Vorstandsmitglied Tom Perkins den anfänglich widerstrebenden Swanson zum Börsengang. Ticker-Symbol ist passenderweise DNA, die Abkürzung von Desoxyribonukleinsäure, der Träger der genetischen Informationen. Das Debüt an der Nasdaq spült 35 Millionen Dollar in die Kasse und bringt ungeahnte Publizität.

Zehn Jahre später steigt Roche ein, weitere zehn Jahre darauf gilt die Beteiligung an einer Biotech-Tochter mit eher loser Anbindung à la Roche als Erfolgsmodell. Roche selbst plant, mit der 2002 übernommenen japanischen Biotech-Firma Chugai auf ähnliche Art zu kooperieren wie mit Genentech. Das Modell macht Schule: Heute ist praktisch jeder traditionelle Pharmakonzern wie Novartis, Merck, Eli Lilly, Johnson & Johnson oder Bayer an einem führenden Biotech-Unternehmen beteiligt. Humer allerdings hält Roches Beziehung zu Genentech für einmalig in der Industrie: «Wir haben in den vergangenen zehn Jahren eine eigene Kultur kreiert», sagt er. «Die kann kaum ein anderes Unternehmen so leicht über Nacht nachahmen.»

Die Zukunft – und der Profit durch neue Arzneien – liegt in der genauen Erforschung von Genen, den daraus gebauten Proteinen und jenen molekularen Pfaden, in denen Proteine eine Krankheit auslösen oder stoppen können. Auf molekularer Ebene wird die Vermehrung der erkrankten Zellen verhindert, ein Tumor etwa durch die Drosselung des Wachstums von Blutgefässen ausgehungert – ohne die schädlichen Wirkungen der Chemotherapie. Klingt auch für den Laien logisch. In Wahrheit aber eine der kompliziertesten medizinischen Herausforderungen unserer Zeit. Den enormen Erwartungsdruck spüren die Wissenschaftler bis in die letzte Petrischale. Anfang des Jahres sickerten nach zweijähriger Durststrecke wieder gute Nachrichten aus den Labors der Biotech- Schmieden, von hoffnungsvollen neuen Mitteln gegen Krebs war die Rede. Dabei in der ersten Reihe: Genentech.
Auf einem Krebskongress in Chicago schwärmte Genentech-Mann Herbert Hurwitz vor über 5000 Ärzten, Wissenschaftlern und Managern vom neuen Präparat Avastin, das er an 800 Darmkrebspatienten getestet habe. Zulassung: vielleicht schon im nächsten Jahr.

Tatsächlich könnte Avastin für Genentech den endgültigen Durchbruch bedeuten. Konzernchef Art Levinson hatte den Investoren 1999 ehrgeizige Versprechungen gemacht. Mit dem Programm «5?5» visierte das Unternehmen bis ins Jahr 2005 eine Gewinnmarge von 25 Prozent an, die Gewinne pro Aktie sollten jährlich um 25 Prozent steigen, fünf neue Produkte bis 2005 zugelassen sein und fünf weitere sich in Phase drei der klinischen Tests befinden. Das Unternehmen drohte zeitweise unter den eigenen hoch gesteckten Erwartungen zu ersticken.

Dank Avastin befindet sich Genentech nun wieder auf Kurs. Nach der Einführungsphase rechnen die Analysten ab 2007 mit einem Umsatz in einer Bandbreite von 600 Millionen bis zu einer Milliarde Dollar. Nach Bekanntgabe der klinischen Erfolge mit Avastin schnellte der Aktienkurs von Genentech um 45 Prozent nach oben – jener von Roche wuchs in derselben Woche um 12 Prozent. Wieder einmal profitiert auch Roche. Der Pharmakonzern hat sich die Rechte für das neue Krebsmedikament bereits gesichert. Roche-Chef Humer rechnet damit, dass rund die Hälfte des Avastin-Umsatzes ausserhalb der USA erzielt wird – und damit von Roche. Für Humer könnte es immer so weitergehen mit Genentech wie heute. Und für Genentech? Ja, man habe Roche viel zu verdanken, sagt die Pressesprecherin artig. Für ein Biotech-Unternehmen sei es gut gewesen, vor allem in den schwierigen Jahren einen starken Partner an der Seite zu wissen. Franz B. Humer habe es immer verstanden, in der Kooperation mit Genentech den richtigen Ton zu finden. Und im Wissenschaftler Arthur Levinson ja auch irgendwie ein ideales Pendant gefunden.

Wirklich? «Levinson muss Medikamente entwickeln, sonst nichts», bringt Marktbeobachter Sam Isaly das Credo dieser transatlantischen Ehe eher nüchtern auf den Punkt. Aber: «Die Interessen beider Seiten sind auf nahezu ideale Weise synchronisiert. Was gut für Genentech ist, ist auch gut für Roche.»

Dirk Rheker
Ständiger Mitarbeiter BILANZ (USA)