Gespräch: «Das war damals wie ein Hammer»

Fritz Gerber: Natürlich haben mich die grossen Probleme der «Zürich» und die Rückschläge bei Roche beschäftigt. Umso erfreuter bin ich heute, dass es Roche doch wieder sehr gut geht und auch die «Zürich» in den vergangenen Monaten wesentliche Verbesserungen erzielt hat.

Rolf Hüppi hat es fertig gebracht, einen grundsoliden Konzern innert kürzester Zeit an den Rand des Abgrunds zu treiben. Wie konnte so etwas passieren?

Als Rolf Hüppi zu Beginn der Neunzigerjahre CEO wurde, segelte der Konzern in ruhigen Gewässern. Und die ersten paar Jahre, als ich noch das Amt eines Executive Chairman ausübte, blieb das auch so. Erst nach meinem Ausscheiden 1995 hat die «Zürich» einen recht aggressiven Expansionskurs eingeleitet. Dabei hat Rolf Hüppi wohl gewisse Realitäten aus den Augen verloren.

Hatten Sie sich in Hüppis Charakter getäuscht?

Herr Hüppi war sehr sorgfältig auf seine Aufgabe vorbereitet worden. Er war ein brillanter Kommunikator und hatte während Jahren erfolgreich in den USA gearbeitet. Kaum ein anderer Schweizer Manager besass damals so viel internationale Erfahrung im Versicherungsbereich. Ich habe die langjährige Zusammenarbeit mit Rolf Hüppi in bester Erinnerung; wir waren ein gutes Team. Dass er am Ende gescheitert ist, hat mir persönlich natürlich sehr wehgetan.

Sie beschreiben Hüppi als brillanten Kommunikator. Das Gleiche lässt sich auch von Franz Humer sagen. Welche Fähigkeiten schätzen Sie bei Ihrem Nachfolger an der Roche-Spitze sonst noch?

Dass es ihm gelungen ist, die ganze Forschung neu zu konzipieren. Dass er viele neue Persönlichkeiten ins Unternehmen geholt hat und dass er ein Vollblut-Pharmamann ist, der besonders viel von Marketing versteht.

Was ist Humers grösster Misserfolg?

Es gibt nichts Peinlicheres, als rückwirkend Zensuren zu erteilen.

Würden Sie dem zustimmen, dass das Auffliegen des Vitaminkartells den Tiefpunkt in Ihrer Karriere markiert?

Absolut. Das war wie ein Hammer, etwas, das ich nie für möglich gehalten hätte. Gottlob kann ich daneben auch auf viel Gelungenes in meiner beruflichen Tätigkeit zurückblicken.

Wie ist es möglich, dass zwei gestandene Topmanager als Drahtzieher einer illegalen Gruppierung agieren, ohne dass die übrigen Konzernleitungsmitglieder auch nur den geringsten Verdacht schöpfen?

Ich verstehe Ihre Frage sehr gut. Bei deren Beurteilung sollte man allerdings nicht vergessen, dass der Vitaminmarkt ein Oligopol darstellt. Wenn wenige Akteure sich einig sind und gemeinsam beschliessen, den Markt nach bestimmten Gesichtspunkten unter sich aufzuteilen, dann benötigen sie dazu weder Dokumente noch eine grosse Organisation.

Das Kartell mag ohne besonderen Aufwand funktioniert haben. Die aussergewöhnlich hohen Margen der Vitamindivision müssten Ihnen als Konzernchef aber doch aufgefallen sein?

Das mit den ausserordentlich hohen Gewinnbeiträgen muss man relativieren. Seit Anfang der Neunzigerjahre gerieten die Preise unter der zunehmend starken chinesischen Konkurrenz unter enormen Druck. Die Vitaminproduktion für die ganze Welt fand zudem vor allem in der Schweiz, in Deutschland, in den USA und später auch in China statt. Auf Grund der Währungsunterschiede war es nicht immer ganz leicht zu erkennen, wie hoch die Margen im Einzelnen waren und welche Rolle dabei dem Wechselkurs zukam.

Der frühere Finanzchef Henri B. Meier hat immer behauptet, Roche verfüge über das bestmögliche Kontrollsystem. Da darf man wohl annehmen, dass dieses System auch der Wechselkursproblematik, die Sie ansprechen, gewachsen war.

Ich will das Ganze ja nicht schönreden. Wenn die amerikanischen Behörden auch nur den geringsten Verdacht gehabt hätten, dass Herr Meier oder letztlich auch ich als Präsident von den Kartellabsprachen gewusst hätten, wären wir mit Sicherheit dafür belangt worden. Ich wurde von den Amerikanern aber nie einvernommen, obwohl ich mich natürlich auch in der Phase, als die Untersuchungen liefen, immer wieder in den Vereinigten Staaten aufhielt.

Fasziniert an Ihrer Laufbahn hat uns auch das subtile Doppelpassspiel mit dem Zürcher Financier Martin Ebner. Ohne die guten Beziehungen zu Roche wäre dessen Aufstieg so nicht möglich gewesen. Richtig?

Ich kann das nicht ausschliessen.

Unter welchen Umständen haben Sie Martin Ebner kennen gelernt?

Wenn ich mich richtig erinnere, kamen wir erstmals in Kontakt, als Herr Ebner mich anrief und sagte, er wolle bei Roche in den Verwaltungsrat aufgenommen werden.

Blenden Sie da nicht ein paar wichtige Fakten aus? Wie war das nochmal bei der Gründung der Pharma Vision, als sich Roche der Hilfe von Ebner bediente. Erinnern Sie sich?

Natürlich erinnere ich mich. Allerdings habe ich an den direkten Verhandlungen mit Herrn Ebner, die von unserem Finanzchef Henri B. Meier geführt wurden, nicht persönlich teilgenommen.

Gehen wir richtig in der Annahme, dass Henri B. Meier damals mit Ihrer ausdrücklichen Billigung verhandelt hat?

Ja, das ist klar.

Warum liessen Sie es zu, dass die Pharma Vision später unter die Kontrolle der Herren Blocher und Ebner geriet?

Ich empfand es langfristig als nicht tragbar, dass einerseits die Erben eine Stimmenmehrheit besassen und Roche daneben dieses Vehikel mit weiteren Stimmrechtsaktien kontrollierte. Ich bin sicher, dass man diesen Entscheid gerade auch unter den heutigen Corporate-Governance-Richtlinien noch immer als richtig einschätzen muss.

Warum wurden die fraglichen Aktien nicht von der Familie übernommen?

Paul Sacher war dagegen, weil sich die Erben zu diesem Zweck hätten verschulden müssen. Also entschieden wir, dass sich Roche von diesem Hilfskonstrukt wieder trennen sollte.

Das heisst, Sie verkauften die Pharma Vision ohne Not an das Power-Duo Blocher und Ebner?

Dieser Entscheid war unter den damaligen Umständen sinnvoll.

Es ist uns kein anderes Industrieunternehmen bekannt, dessen Finanzchef je eine vergleichbare Machtfülle genoss.

Bei der hervorragenden Performance, die Henri B. Meier während Jahren erbrachte, gab es keinen Grund, seinen Aktionsradius zu beschränken.

Als Ebner zum Sturm auf die SBG ansetzte, konnte er sich unter anderem auf den Support der beiden Roche-Pensionskassen stützen. Wer trug bei Roche hinsichtlich der Ausübung von Depotstimmen die Verantwortung?

Die zuständigen Leute im Finanzressort, die im Übrigen durch die paritätisch besetzten Aufsichtsgremien der Stiftungen kontrolliert wurden.

Hätten Sie Ihrem Finanzchef in solchen Angelegenheiten nicht vermehrt auf die Finger schauen müssen?

Ich hatte nie Veranlassung einzugreifen. Nochmals: Henri B. Meier war ein aussergewöhnlich erfolgreicher Finanzchef und hat sehr viel für die positive Roche-Entwicklung geleistet.

Weshalb haben Sie es zugelassen, dass Ebner seine Roche-Beteiligung im Frühjahr 2001 an Novartis verkaufte?

Was hätte ich tun sollen? Schliesslich handelte es sich dabei um frei handelbare Inhaberaktien.

Sie hätten dafür sorgen können, dass Ebner das Paket an Sie beziehungsweise an die Roche-Erben verkaufte.

Meiner Ansicht nach wäre es für Roche hochproblematisch gewesen, diese Titel direkt zu übernehmen.

Warum?

Wir hätten die Aktien später wieder auf den Markt bringen müssen, was die Kurserwartungen auf unbestimmte Zeit belastet hätte. Oder aber wir hätten uns entschliessen müssen, die übernommenen Titel zu vernichten. Dabei wäre die Stimmquote der Familienaktionäre gestiegen, was der Markt wohl ebenso wenig goutiert hätte.

Und aus diesem Dilemma heraus überliessen Sie die Aktien der Konkurrenz?

Stellen Sie sich nur vor, die Titel wären unter Kontrolle der BZ-Gruppe verblieben und hätten später unter dem Druck der Banken liquidiert werden müssen. In diesem Sinne war eine Beruhigung der Situation kurzfristig sicher positiv. Was Novartis langfristig damit anfängt, steht auf einem anderen Blatt.

Der neue Grossaktionär wird inskünftig detaillierte Rechenschaft verlangen.

Die Frage ist doch die: Wären die Aktien in anderen Händen, etwa denen eines reinen Finanzinvestors, besser aufgehoben? Ich denke nicht.

Fakt ist, dass Roche keine Chance hat, sich aus eigener Kraft aus der Umklammerung durch Novartis zu lösen.

Ich sehe es nicht als eine Umklammerung. Für Roche hat sich die Lage kaum verschlechtert, seit die Aktienposition nicht mehr in Ebners Besitz ist. Nur muss sich ein Investor wie Novartis viel disziplinierter verhalten.

Vergessen wir nicht, dass Novartis-Chef Daniel Vasella auf eine Fusion drängt.

Ob Novartis so lange zuwarten kann und auch will, bis sich in der Aktionärsstruktur von Roche vielleicht einmal etwas ändert, ist offen. Nehmen wir einmal an, Herr Vasella möchte einen anderen Pharmakonzern erwerben. Da würde sich doch sofort die Frage stellen, was er mit dem Roche-Engagement anfängt.

Was ändert sich mit Ihrem Ausscheiden als Sprecher des Familienpools?

Die nächste Generation ist sich ihrer Verantwortung bewusst und möchte an der Kontrollmehrheit festhalten. Nicht einmal ansatzweise kann ich unter den Familienmitgliedern Spannungen feststellen. Mittlerweile ist André Hoffmann in die Aufgabe des Sprechers hineingewachsen. Deshalb ist es Zeit, dass ich mich zurückziehe. Sie wissen ja, wie alt ich bin.

Sie sind doch noch bestens in Schuss.

Man sollte sich verabschieden, solange die anderen dies noch bedauern.

Sie bleiben Ehrenpräsident. Werden Sie diese Rolle interpretieren wie weiland Paul Sacher, der noch in fortgeschrittenem Alter an Sitzung teilnahm?

Ob ich später noch an Sitzungen teilnehme, behalte ich mir vor. Ich denke eher nicht.

Eher nicht?