Glencore: Zuger ­Minenspiele

Je höher Willy Strothotte aufstieg, desto enger musste er mit Marc Rich zusammenarbeiten – und desto öfter gerieten die beiden Alphatiere aneinander. «Die Abneigung, nein, der Hass zwischen Strothotte und Rich war tief», sagt ein Händler. Die beiden waren denn auch wie Feuer und Wasser. Marc Rich, Lebemann, der massgeschneiderte Anzüge mochte und schönen Frauen, erstklassigen Weinen sowie teuren Zigarren zugetan war. Willy Strothotte, der «Ernte 23» rauchte, lieber ein Bier trank statt Wein, erdverbunden und sozial, ja im Kollegenkreis auch mal gerne eine Zote zum Besten gab.

Dem Westfalen behagte auch die Philosophie seines Arbeitgebers nicht: Mache lukrative Geschäfte und schweige eisern darüber. Gerüchte über schwere Handelsverluste bei Aluminium oder um die Kampfscheidung zwischen Marc Rich und Denise waren ein gefundenes Fressen für die Presse und verunsicherten die Kunden. Strothotte wollte dem geschäftsschädigenden Klatsch mit einer Informationskampagne die Spitze brechen; Rich legte ihm ein Schweigeverbot auf. Im Sommer 1992 referierte Willy Strothotte an der Uni Zürich darüber, welchen Einfluss der Fall des Eisernen Vorhangs auf die Geschäfte der Marc Rich + Co habe. «Das war eine Kampfansage an Rich», bemerkt ein einstiger Top-Manager, der in der Geschäftsleitung diverser Tochterfirmen sass. «Rich war stinkesauer. Am nächsten Tag war Willy nicht mehr in der Firma.»

Turbulenzen. Marc Rich habe sich auch nach dem Rausschmiss nicht beruhigt. Zuerst feuerte er Strothottes Sekretärin. Danach liess er die Glaswände des verwaisten Büros von Strothotte einreissen. Anschliessend mussten die Handwerker am selben Ort einen Warteraum einrichten. Rich giftelte dazu, schon früher sei hier nur gewartet worden.

Der Eklat löste im Unternehmen grosse Unruhe und einen Exodus aus. Manny Weiss, führender Aluminiumhändler, der Ölspezialist Claude Dauphin, Eric de Turckheim, Richs Finanzchef in London, und ein gutes Dutzend weiterer wichtiger Leute verliessen den Zuger Hauptsitz. Dauphin und Turckheim waren später Mitgründer von Trafigura, dem heute angeblich zweitgrössten Rohstoffhändler der Welt. Mehrheitsaktionär Marc Rich selbst schien nicht zu realisieren, dass er in seinem eigenen Unternehmen zunehmend isoliert war.

Der Einzige, der in diesen bewegten Tagen dem obersten Chef noch Paroli zu bieten wagte, war Alexander Hackel; er hatte 1974 zusammen mit Rich und Pincus Green das Unternehmen gegründet. Rich kümmerte sich kaum noch um die Führung, Willy Strothotte fehlte an allen Ecken und Enden. «Im Herbst 1992 ging alles drunter und drüber, die Firma drohte endgültig auseinanderzufallen», erzählt ein damaliger Metallhändler. «Unter Führung von Hackel sind wir zu Rich gegangen und haben ihm gesagt, wenn er Strothotte nicht wieder zurückholt, gehen wir auch.» Rich war so verdattert, dass er allen Forderungen zustimmte – auch einem stufenweisen Verkauf seiner 51-Prozent-Mehrheitsbeteiligung ans Management.

Gegen Ende 1992 kehrte Willy Strothotte zurück – so stark wie nie zuvor. Der Westfale kostete seinen Triumph aus; er liess den Bautrupp erneut anrücken und sein altes Büro wieder so herrichten, wie es bei seinem Abgang ausgesehen hatte. Der König war tot, lang lebe der König: Wenig später liess sich Willy Strothotte zum CEO und Präsidenten krönen. Der neue Konzernchef holte sich mit einem kollegialen Führungsstil viele Sympathien. Einstige Mitstreiter finden nur lobende Worte: «Er arbeitet zielgerichtet und äusserst effizient, kann aber auch hart durchgreifen. Willy ist ein toller Mensch, der im richtigen Moment die Weichen neu gestellt hat. Er hat immer wieder junge Talente gefördert, und das ist gerade in dieser Branche wichtig.»

Mit dem frischen Mann an der Spitze begann auch das Geschäft wieder zu laufen. «Das Management Buyout hat uns unglaublich beflügelt und der Firma goldene Zeiten gebracht», erinnert sich ein ehemaliger Top-Führungsmann. «Das Geschäft stieg raketenhaft an, so viel Gewinn wie in den Folgejahren haben wir unter Rich nie gemacht.» Bereits nach knapp zwei Jahren konnte der einstige Mehrheitsaktionär ausbezahlt werden. «Rich regte sich deswegen furchtbar auf. Er hatte wohl erwartet, wenn er nicht mehr dabei sei, brechen die Umsätze ein.»

Mehr Transparenz. Willy Strothotte wollte den Bruch mit Marc Rich auch nach aussen demonstrieren. Zuerst musste der Firmengründer aus dem Glaskasten ausziehen. Dann wurde im Spätsommer 1994 die Firma in Global Energy Commodities and Resources umbenannt, kurz Glencore. Und Ende 1995 zog die Rohstofffirma mit Sack und Pack um und liess sich, einige Steinwürfe vom alten Standort entfernt, in Baar nieder. Doch Strothotte wollte noch eins draufgeben und machte das, was Marc Rich am meisten verabscheute: Er liess die Öffentlichkeit einen Blick auf Glencore werfen. Kein Journalist, der Mitte der neunziger Jahre vergebens um ein Interview nachsuchte.

Nach wenigen Jahren der fleissigen Medienauftritte war Schluss. Der bis dahin so gesprächige Willy Strothotte wollte auf einmal nichts mehr von der Presse wissen. Er habe es nicht ertragen, so erzählt einer seiner damaligen engsten Mitarbeiter, dass bei den Interviews immer wieder die Sprache auf Marc Rich kam. Doch nirgendwo wurde Strothotte dargestellt als das, was er so gerne gewesen wäre: der Macher hinter dem Erfolg von Glencore. Zwar hat er den Konzern nicht mitgegründet, doch fraglos zu heutiger Grösse und Blüte getrieben. Die Gesellschaft jedenfalls hat nichts mehr gemein mit der alten Marc Rich + Co.

Glencore handelt mit ziemlich allen wichtigen Rohstoffen. Das Unternehmen ist der grösste unabhängige Öltrader – täglich laufen 2,2 Millionen Barrel über die Computerbildschirme in Baar –, handelt ein Drittel der global verbrauchten Thermalkohle, gehört bei Zink, Kupfer sowie Aluminium zu den Marktführern, kauft und verkauft Blei, Nickel und Eisenlegierungen, Weizen, Mais, Reis, Zucker, Biodiesel und vieles mehr. Strothottes Leistung allerdings besteht nicht primär im Umsatzbolzen. Vielmehr hat er die Unternehmensstruktur von Grund auf verändert. Die Zeiten, als die Händler in Grossraumbüros auf Computerbildschirme starrten und versuchten, im richtigen Augenblick per Tastendruck einen raschen Gewinn einzufahren, sind längst passé.

Nicht nur Handel. Grosskunden wollen sich nicht mehr mit Transportproblemen herumschlagen, sondern verlangen entsprechende Dienste. Willy Strothotte hat diesen Trend beizeiten erkannt und das Unternehmen aufgerüstet. Insgesamt arbeiten etwas über 2000 Leute für Glencore. Doch gerade noch zehn Prozent sind ausschliesslich mit dem Handel von Rohstoffen beschäftigt. Der grösste Teil der Angestellten widmet sich der Zwischenfinanzierung der Waren, schliesst Versicherungspolicen ab, stellt Zoll- und Transportpapiere aus oder sorgt für eine reibungslose Beförderung der verkauften Rohstoffe. «Wir sind schon seit vielen Jahren nicht mehr primär ein Handelshaus, sondern ein Logistikkonzern», stellt ein Glencore-Mann klar.

Dazu gehört auch die entsprechende Infrastruktur. Glencore unterhält eine Hochseeflotte von gegen 170 Schiffen, das Gros ist langfristig gechartert. Hauptharst der Flottille sind Tanker von 60  000 Tonnen an abwärts. Dazu kommen Containerschiffe für Aluminium und Erze. Etwa zehn Kohlenpötte schippern laufend auf hoher See. Im Sortiment sind ebenso Lagerhäuser und Tanklager in allen wichtigen Häfen sowie, hauptsächlich in Osteuropa, 75 Silos für die Zwischenlagerung landwirtschaftlicher Produkte.

Sehr tief greifend für das Unternehmen war Strothottes Vision, nicht nur mit Rohstoffen zu handeln, sondern sich über den Zukauf von Kohlegruben und Minengesellschaften den Nachschub zu sichern. Bereits 1993 begann Strothotte, die Tochter Südelektra Holding mit industriellen Beteiligungen aufzufüllen. Marc Rich hatte den Aktienmantel dieser Firma drei Jahre vorher erworben. Dank den fleissigen Einkäufen Strothottes präsentierte sich Südelektra bald als diversifizierte Rohstoffgruppe, die vier Fünftel des Umsatzes mit den Metallen Ferrochrom und Vanadium erzielte. 1999 wurde Südelektra in Xstrata umbenannt.

Für Strothotte ging die Expansion bei Xstrata zu wenig schnell vonstatten. Im Oktober 2001 holte der Glencore-Chef deshalb den Südafrikaner Michael Davis nach Zug; der Wirtschaftsprüfer galt als Baumeister der 28-Milliarden-Dollar-Fusion der Minenkonzerne Billiton und BHP. Davis machte sich unverzüglich daran, Xstrata zu respektabler Grösse aufzubauen. Zuerst brachte er die an der Schweizer Börse kotierten Aktien parallel an den Londoner Markt. «Wenn wir ein Unternehmen mit einer ausreichend kritischen Masse schaffen und dessen Aktien an der Londoner Börse kotieren würden, so sollten auch wir mehr Kapital erhalten für künftiges Wachstum», sagte Davis einst gegenüber BILANZ.

Goldgrube. Seine Taktik ging auf. In den Folgejahren liess sich auf diese Weise eine Übernahme nach der anderen finanzieren. Davis diversifizierte auch ins Kohlegeschäft, übernahm von Glencore für 2,5 Milliarden Dollar Kohleminen in Australien und Südafrika. Innert sechs Jahren hatte Mick Davis den Umsatz des Unternehmens um das 46fache in die Höhe geschraubt und Xstrata zu einem der grössten Minenkonzerne der Welt hochgekauft. 2008 und 2009 kam dann im Zeichen der Finanzkrise der Absturz (siehe «Milliarden-Ausgrabungen» im Anhang). Doch das schmälert seine Leistung nicht.

Für Glencore entpuppte sich Xstrata als Goldgrube. Wurde der Konzern bei Davis’ Antritt von der Börse noch mit gut einer Milliarde Franken bewertet, waren es zu den besten Zeiten, im Frühling 2008, nicht weniger als 81 Milliarden; damit kletterte die Börsenkapitalisierung innerhalb von knapp sieben Jahren um 7300 Prozent. Zwar schmolz Glencores Beteiligung von 53 auf aktuell 34,5 Prozent. Und 2008 brach der Xstrata-Aktienkurs heftig ein. Dennoch ist das Glencore-Paket aktuell gute 16 Milliarden Franken wert.

Willy Strothotte, der bei Xstrata als Präsident die Strategie vorgibt, hat jedoch nicht nur auf diese Firma als Minensammler gesetzt. Seit 1998 fährt Glencore selbst eine aggressive Akquisitionsstrategie auf der Rohstoffproduzentenseite. Über die Jahre wurden Zinkminen gekauft in Argentinien, Bolivien und Peru, es folgten Kupferminen in Kongo, Sambia und auf den Philippinen, Bleibergwerke in Argentinien, Italien und Kasachstan oder Kohlevorkommen in Südafrika und Kolumbien. Dazu gesellten sich Minderheitsbeteiligungen, so Anteile am russischen Erdölproduzenten RussNeft, an der australischen Nickel- und Kobalt-Mine Murrin Murrin oder am russischen Aluminiumkonzern UC Rusal. In den Glencore gehörenden 15 Produktions- und Abbaustätten in 13 Ländern werden mehr als 50  000 Menschen beschäftigt.

Der massive Ausbau der Produktionsseite hat jedoch auch seine Tücken. Lange steuerten Handel und Produktion je rund 50 Prozent an den Betriebsgewinn bei. Als während der Finanzkrise die Nachfrage nach Rohstoffen zusammenbrach, traten die Nachteile der konjunktursensitiveren Industrieseite zutage: die hohen operativen Fixkosten. Die stark rückläufigen Verkaufspreise haben die Margen auch im Handel geschmälert, doch auf der Produktionsseite fielen die Gewinne noch weitaus stärker. «Während der Finanzkrise lieferte der Handel zeitweise rund drei Viertel an den Ertrag», rechnet ein Insider vor.

Überhaupt haben die im Zeichen der Finanzkrise rückläufige Nachfrage nach Rohstoffen und der Preiszerfall bei Glencore tiefe Löcher gerissen. Alleine im Geschäftsjahr 2009 ging der Umsatz um 30 Prozent zurück, der Gewinn schmolz um 43 Prozent. Eine Mär ist allerdings, dass Glencore während der letzten zwei Jahre vor existenzbedrohenden Finanzengpässen gestanden habe. Die Kreditratings, BBB– von Standard & Poor’s und Baa2 von Moody’s, entsprechen den gewohnten Bonitätsnoten in dieser Branche. Glencore hatte zwar 2008 und 2009 tatsächlich kein Geld zu ökonomisch vertretbaren Konditionen erhalten. Doch damit waren die Baarer alles andere denn ein Einzelfall. «Auch Unternehmen mit besserer Bonität erhielten vorübergehend kein oder nur sehr teures Kapital», relativiert Michael Gähler, Bonitätsanalyst bei der Credit Suisse.

Zudem hatte Glencore während der zwei Krisenjahre einen deutlich geringeren Kapitalbedarf als üblich. Weil die Rohstoffpreise stark zurückgingen, sind auch die Kosten für die Zwischenfinanzierung – die Phase vom Einkauf bis zur Lieferung – spürbar tiefer ausgefallen. In der turbulentesten Phase, im vierten Quartal 2008, sass Glencore auf gegen zwei Milliarden Dollar an überschüssiger Liquidität. Mit einem Teil dieses Geldes wurden, als die Panik an den Finanzmärkten Purzelbäume schlug, eigene Obligationen zurückgekauft, und zwar zum Schnäppchenpreis von teilweise 60 Prozent des Nominalwerts. Eine allfällige Kreditklemme ist sowieso überwunden. Im März dieses Jahres kam eine 1,25 Milliarden Euro schwere Emission auf den Eurobondmarkt, die mehrfach überzeichnet wurde. Und im Mai fand die alljährliche Refinanzierungsrunde statt; Glencore wollte 7 Milliarden Dollar, die 76 involvierten Banken gewährten 10,2 Milliarden. «Wir hätten auch mehr haben können», heisst es aus der Firma.

Dennoch plant Glencore den ultimativen Schritt – den Gang an die Börse. Wie der Analyst einer Privatbank ausführt, hält Strothotte Pläne bereit, wonach das IPO in den nächsten ein bis drei Jahren erfolgen soll. Nur geschieht dies nicht aus Kreditnot heraus. Vielmehr will Stratege Strothotte weitere Rohstoffförderer übernehmen. Die seit Jahren laufende Konsolidierungswelle bei den Minengesellschaften dünnt den Markt aus. Je grösser die Konzerne werden, desto eher wollen sie die geförderten Produkte selbst vermarkten. Händler bekunden zunehmend Mühe, langfristige Verträge mit Rohstofflieferanten unter Dach und Fach zu bingen. «Die Rohstoffe werden laufend knapper. So wird es für Handelshäuser interessanter, nicht nur auf der Handelsseite, sondern auch als Produzent tätig zu sein», lautet die Einschätzung von CS-Mann Michael Gähler.

Shoppingtour. Für grosse Einkäufe mangelt es Glencore allerdings an Cash. Jahrelang wurde fast der gesamte Gewinn an die Aktionäre weitergegeben. Erst vor acht Jahren hat sich das Management eines Besseren besonnen und das Beteiligungsmodell überarbeitet. Seither werden 40 Prozent des Gewinns im Unternehmen als Eigenkapital zurückbehalten (siehe «Reiche Manager» unter 'Weitere Artikel'). Dergestalt liess sich das Eigenkapital seit 2002 um zusätzliche acht Milliarden Dollar äufnen. Doch das reicht nicht weit.

Ganz schön kassiert haben dafür die Glencore-Spitzenleute. Insgesamt wurden rund zwölf Milliarden Dollar auf die Sperrkonten der Aktionäre verteilt. Alleine Willy Strothotte, der geschätzte sieben bis acht Prozent aller Aktien hält, wurde mit 840 bis 960 Millionen bedient. Doch auch der von Strothotte 2002 als CEO von Glencore installierte Südafrikaner Ivan Glasenberg, der schätzungsweise zwei bis drei Prozent der Anteile hält, wurde mit 240 bis 360 Millionen beglückt. Von diesem Geldsegen bekommt Mick Davis nichts ab. Dennoch braucht der Xstrata-CEO nicht zu darben; allein für 2009 kassierte er 7,8 Millionen Dollar an Lohn, Bonus und anderen Vergütungen.

Neben einem Börsengang wäre auch ein Übernahmeangebot von Xstrata an Glencore denkbar. Mick Davis verhalf den Fusionsgerüchten immer wieder zu neuer Nahrung, indem er ein Zusammengehen als perfekte Lösung bezeichnete. In dasselbe Horn bläst Markus Bächtold, Finanzanalyst der Bank Clariden Leu: «Die beiden Firmen ergänzen sich gut. Die Aktionäre von beiden Seiten würden von einer Fusion profitieren.»

Der letzte Coup. Eine ungewöhnliche, doch durchaus praktikable Variante wäre auch ein indirektes IPO, indem Glencore Xstrata übernähme. Nur müsste Glencore für die ausstehenden 65,5 Prozent Xstrata-Aktien, eine Prämie von 20 Prozent eingerechnet, 37 Milliarden Franken offerieren. Eine Summe, die heute kein Bankenkonsortium auftreiben könnte. Ein Angebot via Aktientausch ist kaum denkbar, der effektive Wert von Glencore liesse sich nur schwer festlegen. Aufgrund einer vom Unternehmen im vergangenen Dezember bei Grossinvestoren platzierten Wandelanleihe lässt sich ein Marktwert von 35 Milliarden Dollar ausrechnen. Doch das war bloss eine Momentbetrachtung, das Handelshaus ist weit mehr wert. Läuft das Geschäft erneut rund – im ersten Quartal dieses Jahres hat sich der Gewinn beinahe verdreifacht –, wird Glencore wieder einen Nettogewinn von gegen sieben Milliarden Franken erwirtschaften. Unter zusätzlicher Berücksichtigung der wichtigsten Minderheitsbeteiligungen dürfte Glencore locker auf eine Börsenkapitalisierung von 60 Milliarden Franken kommen.

Das letzte Wort hat der Markt. «Glencore muss wohl zuerst ein eigenständiges Going public durchführen, bevor den Xstrata-Aktionären ein Angebot unterbreitet werden kann. Sonst weiss niemand, wie viel die Firma wirklich wert ist», sagt Daniel König, Finanzanalyst beim Wealth Management der UBS. Neo-Glencore wäre ein Powerhaus: Mit einem Umsatz von deutlich über 150 Milliarden Franken, 110  000 Beschäftigten und einem Marktwert von etwa 100 Milliarden entstünde eine der bedeutendsten Minengesellschaften weltweit.