Google: Der Tick zum Erfolg

Wie für Jon Gales ist Google derzeit für viele Leute ein ausgesprochen lukratives Geschäft, ob sie nun kleine Website-Klitschen betreiben, mächtige Unternehmen wie New York Times Co. sind oder zu den Legionen von Aktionären gehören, die sich über eine Verdoppelung des Kurses innerhalb weniger Monate freuen können. Von den bescheidenen Anfängen in Larry Pages und Sergey Brins Studentenbude an der Stanford University hat sich Google zum neuen Mekka für Weltklasse-Programmierer entwickelt, und die Wall Street jubelt von atemberaubenden Wachstumsraten. Googles Umsätze und Ebitda verdoppelten sich in den letzten zwei Jahren jeweils. Und die Profitmarge von über 60 Prozent übertrifft gar jene Microsofts zu ihren besten Zeiten. Angesichts derart beeindruckender Zahlen konnte es nicht verwundern, dass der Börsengang von Google im August 2004 zum Spektakel wurde.

Doch notorische Zweifler – von denen gibt es eine ganze Menge – sehen dunkle Wolken am Horizont. Was ist mit Googles unbekümmertem, an die chaotischen Verhältnisse der Dotcom-Ära gemahnendem Führungsstil? Wie wird die Firma mit dem rapiden Wachstum fertig? Warum haben Insider und Grossaktionäre wie Time Warner das Papier zuletzt massenhaft auf den Markt geworfen? Und auf welche Weise will Google den Druck von Rivalen wie Microsoft oder Yahoo kontern, die das Kind am liebsten in seiner Krippe zerquetschen würden? Für die Nörgler könnte Google schnell enden wie viele abgestürzte Senkrechtstarter in der an Übertreibungen nicht eben armen Dotcom-Ära. Wer hat Recht: die Optimisten oder die Skeptiker?

Wer mit heutigen und einstigen Angestellten spricht – der derzeitige Chief Executive Eric Schmidt war als Einziger bereit, sich offiziell zitieren zu lassen – und die Meinung von Analysten, Kunden und Rivalen einholt, dem wird schnell eines klar: Natürlich ist die Firma noch extrem jung und die Frage nach der Bewertung tückisch. Aber bei aller Kritik scheint Google doch das Zeug zu einem Powerhouse im Internet zu haben. Dann nämlich, wenn es Google auch in Zukunft schafft, in ihrer Kernkompetenz, der Suchtechnologie, immer einen Tick besser zu sein als die Rivalen. Wenn es gelingt, ein erfahrenes Management zu installieren. Und wenn es Google schafft, ein dominierender Player in der Online-Werbung zu bleiben. Selbst wenn Google nicht in die Sphären Microsofts aufsteigt, ist es eher unwahrscheinlich, dass sie als nächste Netscape endet. Die Internetanalystin Mary Meeker jedenfalls hat Google schon vor drei Jahren als «Ebay für Information» bezeichnet.

Wer den Optimismus von Meeker nicht teilt, dem sei ein Blick auf das Tempo empfohlen, mit dem Google Innovationen ausspuckt, so wie andere US-Ikonen: Intel steigert seit Jahren beständig die Geschwindigkeit von Mikroprozessoren; Dell feilt unaufhörlich an den Produktionsprozessen ihrer Computer. Google versucht Ähnliches, indem sie die Funktionstüchtigkeit ihrer Suchmaschine im Internet ständig verbessert, und das mit möglichst unerreichbarer Geschwindigkeit. Denn tatsächlich hat Google nicht jene markanten Alleinstellungsmerkmale wie Ebay etwa mit ihrem Netzwerkeffekt oder Microsoft mit ihrem Quasimonopol bei Betriebssystemen. Gerade deshalb ist es für Google essentiell, die Innovation der Suchfunktion permanent voranzutreiben und die Surfer durch einzigartige Angebote dazu zu bewegen, immer wieder zurückzukommen.

Allein letztes Jahr hat die Firma rund ein Dutzend Neuerungen lanciert. So stellt der Gmail Service registrierten Benutzern eine E-Mail-Adresse plus ein Gigabyte kostenlosen Online-Speicher zur Verfügung, um alte Mails und Dateien bequem abzulegen und zu ordnen. Eine neue Suchfunktion ermöglicht die sekundenschnelle Recherche auf der eigenen Festplatte. Google SMS erlaubt in den USA beschränkte Online-Suche vom Handy aus, egal, ob das Gerät über einen Internetzugang verfügt oder nicht.

Bei allen Innovationen geht es Google nicht darum, dass verschrobene Computergenies ihre Muskeln spielen lassen können – es geht für das Unternehmen ums Überleben. Yahoo, Amazon und Microsoft haben letztes Jahr mit der Lancierung neuer Suchfunktionen zur Jagd auf den Marktführer geblasen: Yahoo lässt Benutzer nicht nur das Internet durchforsten, sondern ermöglicht auch lokales Suchen, etwa nach einer netten Bar in der Nachbarschaft. Amazon erlaubt ihren Benutzern, in Büchern zu stöbern, und ermöglicht so den Zugang zu einem ganzen Universum urheberrechtlich geschützten Materials. Die Suche bei Microsofts MSN Search kombiniert Webrecherche mit dem Zugriff auf die Microsoft-Encarta-Enzyklopädie und andere gut gefüllte Datenbanken, und das sogar auch via Spracherkennung. Microsoft macht kein Geheimnis aus dem Wunsch, Google als König der Suchmaschinen vom Thron zu stossen.

Bislang hat es Google freilich geschafft, jeden Herausforderer abzuwehren. Vor einem Jahr prophezeiten einige Analysten, Yahoos neue Search-Engine könne Google den Schneid abkaufen, weil Yahoo mit 157 Millionen registrierten Benutzern aufwarten kann. Das Kalkül: Da Yahoo mehr über ihre Kunden weiss, kann niemand sonst zielgerichtetere Werbung schalten. Tatsächlich aber konnte Google gegenüber Yahoo dieses Jahr mächtig aufholen, sagt Safa Rashtchy, Analyst der Investment-Bank Piper Jaffray. Sein Fazit: «In den letzten zwölf Monaten hat Google stärker zugelegt als jeder ihrer Konkurrenten.» Yahoos Angriff erwies sich für Google als nützlicher Warnschuss: Das Unternehmen setzt heute alles daran, künftig ein persönlicheres Verhältnis zu den Benutzern aufzubauen. Ein Beispiel ist Gmail: Mit dem E-Mail-Dienst hat Google nicht nur einen Weg gefunden, Millionen Nutzer zu registrieren. Das Unternehmen durchforstet seither auch die elektronischen Briefkästen seiner Nutzer, um dann personalisierte Werbesendungen masszuschneidern. Wenn Benutzer etwa den Nachrichtendienst von Google abonniert haben – ein ebenfalls im vergangenen Jahr lanciertes Feature –, werden Nachrichten zu besonders interessanten Themen automatisch in den jeweiligen E-Mail-Briefkasten geliefert. Usern von Picassa, dem neuen Datenbankprogramm für das private Fotoalbum, hilft Google bei der Verwaltung und lässt sie Fotos an Familienmitglieder und Freunde schicken.

Der Effekt für Google ist offensichtlich, nämlich mehr über die Nutzer zu erfahren, um ihnen dann massgeschneiderte Angebote zu offerieren. Dieses Prinzip gilt als heiliger Gral des Internethandels. Je mehr Yahoo, Microsoft, Google & Co. über ihre User wissen, desto gezielter und wertvoller können sie deren Suche steuern und relevante Werbung vor ihren Augen platzieren. In der Tat ist es ausschliesslich Googles Position in der Online-Werbung, die das Unternehmen laut Insidern irgendwann in die Sphären etwa von Ebay katapultieren könnte. Schon heute versucht jeder grosse Finanzdienstleister, jede Fluglinie oder jeder Autohersteller, die Waren und Dienstleistungen via Google zu bewerben. Das Prinzip ist so einfach wie genial: Wenn Sie nach Informationen über Ihre Lieblingsinsel in der Karibik suchen, stellt Google sicher, dass Sie nur Reiseanzeigen sehen, nicht etwa Werbung für Tapetenkleister. Und Inserenten werden nur dann zur Kasse gebeten, wenn Nutzer auf deren Werbebanner klicken. Das freilich ist etwas, was Google-Benutzer bemerkenswert häufig tun. Auf Google entfallen rund 1,9 Milliarden Dollar des auf rund zehn Milliarden Dollar geschätzten Werbekuchens, der heute für Online-Ads vergeben wird.

Kaum verwunderlich, dass Google auch im Bereich des virtuellen Werbegeschäfts um höchste Innovation bemüht ist. Google verkauft Online-Ads vornehmlich über zwei Wege. Einerseits via direkte Links, die auf den jeweiligen Suchseiten erscheinen. Diese liefern heute den Hauptteil der Werbeeinnahmen von 1,5 Milliarden Dollar pro Jahr. Zugleich lizenziert Google ihre personalisierte Schaltfunktion für Anzeigen auch an andere Webseiten. Surfer, die sich bei AOL, der «New York Times» oder bei der «Washington Post» einloggen, benutzen bei ihrer Webrecherche Technologie von Google und sehen von Google generierte Werbebotschaften.

Die Strategie ist klar: Google ist interessiert daran, sich so eng wie möglich mit sämtlichen Kunden zu vernetzen. So verwaltet die Suchmaschine bereits die Werbeschaltung der meisten «Fortune 100»-Firmen. Die Ambitionen von Google gehen aber weiter. Die Onliner wollen irgendwann jedes Produkt und jeden Service von möglichst jeder grösseren Firma katalogisieren, um diese dann gezielt und mit grösstmöglicher Präzision bewerben zu können. Die Vision ist bestechend: Sollte etwa Wal-Mart künftig in einer Filiale zu viele Deckenventilatoren lagern, könnte deren Warenbewirtschaftungsprogramm den Überschuss an Googles Zentralrechner melden – im Gegenzug würde Google dann versuchen, durch automatische Schaltungen Kunden in den bestimmten Regionen per Werbung für dieses Produkt zu interessieren. Klingt zu weit hergeholt? Google hat schon heute die Technologie und die Computerpower, um die Vision umzusetzen, glaubt Chief Executive Schmidt: «Ein grosser, weltweit operierender Konsumgüterhersteller hat heute Millionen verschiedener Produkte im Angebot. Wir wollen, dass jedes einzelne Produkt in Zukunft in jedem passenden Markt jedem potenziellen Kunden nahe gebracht wird.»

Es ist unbestritten, dass Google fantastische Technologie zu bieten hat. Andererseits kann sich keine Firma nur auf Grund technischer Meriten im Olymp der Grossen etablieren. Überdurchschnittliche Firmen brauchen überdurchschnittliches Management, um das Niveau auf Dauer auch halten zu können. Die Frage lautet: Verfügt Google über die nötige Führungspower? Das Triumvirat an der Spitze – die Firma wird von Eric Schmidt (49) sowie den Gründern Larry Page und Sergey Brin (beide 31) geleitet – ist für Zweifler ein rotes Tuch. Denn Google verströmt auch nach dem Börsengang eher die Atmosphäre eines Start-ups der Dotcom-Ära. Es gibt nur wenige Büros bei Google, die heute 2700 Leute beschäftigt. Page und Brin teilen sich ein Büro, nur wenige Schritte entfernt von Schmidts winzigem Office. Das Bürogebäude erinnert eher an ein Studentenwohnheim, Rollschuhe und Sportausrüstung liegen verstreut auf dem Boden herum, zwischen zwei Tischen und einer Couch ruht ein lädiertes Modellflugzeug.

Doch der Wahnsinn scheint irgendwie Methode zu haben. Die Mehrzahl der Mitarbeiter kommt frisch von der Universität. Das Unternehmen setzt alles daran, ihnen eine möglichst vertraute Umgebung zu bieten. Schmidt erklärt den tieferen Grund: «Wenn Sie sich einmal das Gebäude für Computerwissenschaften an der Stanford University anschauen, teilen sich dort meist auch drei oder vier Leute ein Büro. Die räumliche Nähe ist uns allen somit überaus vertraut. Wir sind schliesslich alle in diesen oder ähnlichen Büros gehockt. Für uns ist das irgendwie ein sehr produktives und stimulierendes Ambiente.» Die Firma offeriert einen kostenlosen Wäschedienst und eine eigene Bankfiliale im Gebäude. Man könnte geneigt sein, sich bei Google häuslich einzurichten – was einige Mitarbeiter letztes Jahr, als die Firma den neuen Hauptsitz im kalifornischen Mountain View bezog, tatsächlich auch versuchten. Schmidt musste ihnen aber erklären, dass dies nicht mit den feuerpolizeilichen Auflagen in Einklang zu bringen sei. Die Herrschaften fahren seither abends wieder nach Hause.

Weniger lässig geht Google indes mit der Auswahl der Mitarbeiter um. Im Gegenteil: Die Personalpolitik gilt zuweilen fast als elitär. Rund 25 Mitarbeiter werden heute pro Woche bei Google neu eingestellt. Ein Team von fast 50 Personalfachleuten durchkämmt Tag für Tag je nach Spezialgebiet ganze Berge von Bewerbungsunterlagen, die potenzielle Kandidaten zuvor online eingereicht haben. Ein spezielles Computerprogramm unternimmt eine Vorsortierung, ehe die hoffnungsvollsten Kandidaten zu einem rigorosen Test und langwierigen Vorstellungsgesprächen eingeladen werden. Ein Prozess, der sich über Monate hinziehen kann. Der harsche Auswahlprozess hat seinen Grund: Im Hightech-Bereich ist es vor allem die Intelligenz der Mitarbeiter, die dem Business den kritischen Wettbewerbsvorteil bringt.
Ist das freilich genug, um Google zu einer 195-Dollar-Aktie zu machen? Die meisten Analysten an der Wall Street sind optimistisch: 13 der 25 Investment-Banken, die derzeit das Unternehmen bewerten, raten auch auf diesem hohen Niveau zum Einstieg. Die Internetanalystin Mary Meeker von Morgan Stanley zeigt sich fest davon überzeugt, dass das Unternehmen auch in den kommenden zehn Jahren seine Einnahmen um jeweils 25 Prozent pro Jahr steigern kann. Ihr Berufskollege Anthony Noto von Goldman Sachs konstatierte vor kurzem, dass das Einkommen wenigstens bis ins Jahr 2009 jährlich um durchschnittlich 25 Prozent wachsen könne, und rechtfertigte so eine neue Kurserwartung von 215 Dollar.

Geht man von einer 20-prozentigen Rendite aus (aus Sicht der Investoren eine angemessene Erwartung angesichts der gegebenen Risiken) und legt den Kurs von heute 195 Dollar zu Grunde, würde die Marktkapitalisierung von Google von heute 53 auf 328 Milliarden Dollar im Jahre 2014 wachsen. Das wäre dann eine gewaltige Hausnummer, mit der sich Google dann in bester Gesellschaft mit Firmen wie etwa General Electric,ExxonMobil oder Microsoft befände. Wahnsinn? Ja, natürlich. Machbar? Nur wenn in den kommenden zehn Jahren alles perfekt läuft.

So wie bei Microsoft eben, der «Google der achtziger Jahre», wie viele sagen. Jene glücklichen Anleger, die 1986 beim Börsengang von Microsoft einstiegen und an dem Papier festhielten, wurden mit einer zehnjährigen Rendite von 6650 Prozent belohnt. Derweil schwoll Microsofts Marktkapitalisierung von einer auf über 60 Milliarden Dollar an.
Bei aller eindrucksvollen Technologie verfügt Google allerdings nicht über einen so einzigartigen Wettbewerbsvorteil wie Microsoft. Vielleicht erklärt das auch das Phänomen, dass viele Insider so kurz nach dem Börsengang bereits in Richtung Ausgang geströmt sind. Drei Topmanager, Chefingenieur Wayne Rossing, Konzernanwalt David Drummond und Personalchefin Shona Brown, haben laut einer Standardmitteilung bei der Security and Exchange inzwischen Aktienpakete im Wert von Millionen verkauft. Und auch die Gründer Larry Page und Sergey Brin und Chief Executive Eric Schmidt kündigten an, massive Anteile ihrer Aktienbeteiligungen in den kommenden 18 Monaten zu versilbern. Brin und Page wollen dabei jeweils 7,2 Millionen Aktien oder rund 19 Prozent ihrer Anteile auf den Markt werfen; Schmidt will sich von ungefähr 2,2 Millionen Aktien oder 15 Prozent seines Anteils trennen.