Guerrino De Luca: «Der beste Job im Valley»

Im Süden, hinter San Jose und Santa Clara, finden Grosskonzerne wie Intel oder Cisco auch in Boomzeiten noch immer genügend Bauland, um ihre geklonten Bürogebäude hochzuziehen.

Ganz im Osten, auf der anderen Seite der San Francisco Bay und nur über eine mautpflichtige Brücke zu erreichen, liegt das Arbeiterquartier des Silicon Valley. Hier, im günstigen Brachland zwischen Newark und Fremont, liessen die grossen Computerhersteller einst ihre ersten Rechner zusammenschrauben. Die Fabrikation ist längst nach China weitergewandert, klangvolle Namen gibt es hier keine mehr. Dafür findet man in einem unauffälligen weissen Flachbau an einer Nebenstrasse, die völlig unpassend Kaiser Drive heisst, den erfolgreichsten Arbeiter des Blue-Collar-Quartiers: Logitech-Chef Guerrino De Luca.

1998, fast 17 Jahre nachdem der Neuenburger Daniel Borel Logitech mit Doppelsitz im waadtländischen Apples und im Silicon Valley gegründet hatte, übernahm De Luca von diesem das Zepter. Damals machte der Hersteller von Computerzubehör 390 Millionen Dollar Umsatz. Jetzt, Mitte April, konnte De Luca die neuesten Zahlen bekannt geben: 1,268 Milliarden Dollar Umsatz (plus 15 Prozent), 132 Millionen Gewinn (plus 34 Prozent). Ein Rekordergebnis. Wie jedes Jahr, seitdem er am Ruder ist. Und für nächstes Jahr rechnet er erneut mit einem Wachstum von 10 Prozent beim Umsatz beziehungsweise 15 Prozent beim Betriebsgewinn. «Wir könnten nicht zufriedener sein», strahlte De Luca an der Pressekonferenz im Zürcher Hotel Baur au Lac. «Guerrino ist ohne Zweifel die beste Personalentscheidung, die ich je getroffen habe», freut sich auch Borel, der seither als Verwaltungsratspräsident amtet. Er selber profitiert als grösster Aktionär am meisten davon, dass sich der Wert des Unternehmens unter De Luca mehr als versechsfacht hat.

De Luca ist anders als die meisten CEOs im Silicon Valley. Und dies nicht nur, weil er Italiener ist. Statt der hier üblichen Jeans und Polo-Shirts trägt er stets Anzug und Krawatte. Als Kettenraucher seit seinen Teenagerjahren ist er den gesundheitsfanatischen Kaliforniern suspekt. An den Networking-Veranstaltungen, an denen sich die Branche im Valley selbst zu feiern pflegt, sieht man ihn nie. «Vielleicht bin ich einfach nicht der Gesellschaftstiger, der ich sein sollte», sagt er selber. Sein Gehalt von
einer Million Dollar plus Optionen im Wert von rund 2,5 Millionen liegt an der unteren Grenze für den Chefposten eines Unternehmens dieser Grössenordnung im Silicon Valley.

Bescheiden wirkt er auch im persönlichen Gespräch in seiner zwölf Quadratmeter kleinen Bürozelle am Hauptsitz in Fremont. «Wenn man den Erfolg nur auf die eigene Tüchtigkeit zurückführt, dann kann man schnell vor einer unangenehmen Überraschung stehen», so lautet einer seiner Grundsätze. De Luca ist nicht der Typ des Sprücheklopfers und Brachialoptimisten, wie man sie in dieser Industrie oft antrifft. Stattdessen verführt er mit Charme und Charisma, gestikulierend und meist mit einem Lächeln – ein hervorragender Redner. «Er kann vor jedes Publikum treten und sofort die Begeisterung der Menschen gewinnen», sagt einer seiner Mitarbeiter. Als «vertrauenswürdig und integer, zielorientiert und präzise» beschreibt ihn Borel. Vor allem ist De Luca, dem alles so leicht von der Hand zu gehen scheint, in Wahrheit ein Arbeitstier. «Er schuftet unglaublich hart, seine Work-Life-Balance ist bedenklich», sagt ein Mitarbeiter.
Mit derartigem Einsatz machte De Luca Logitech vom grössten Mauslieferanten der PC-Industrie zu einem breit diversifizierten Hersteller von Computerzubehör mit einer starken Stellung auch im Retailgeschäft. Längst verdient Logitech mehr Geld mit Webcams, Joysticks, Lautsprechern, Tastaturen und Handyzubehör als mit Mäusen. Dabei setzte Marketingmensch De Luca auf den Einzelhandel als Absatzkanal: Gezielt baute er Logitech als Marke auf, positionierte sie im Premiumsegment und schafft es so, 50 bis 70 Prozent höhere Margen zu erzielen als die namenlose Billigkonkurrenz. Heute macht Logitech im Retailing mehr als 80 Prozent des Gesamtumsatzes. Das Massengeschäft als Zulieferer für die Computerindustrie sorgt gleichzeitig dafür, dass die Stückzahlen hoch und die Stückkosten damit niedrig bleiben.

Das Know-how dazu holte sich De Luca bei Apple. Zehn Jahre arbeitete er beim Computerhersteller, die letzten zwei als weltweiter Marketingchef am Hauptsitz in Cupertino, 35 Autokilometer von Fremont entfernt. Sein Lehrmeister damals: Steve Jobs, die ebenso geniale wie umstrittene Ikone der Industrie. Jobs, der Apple 1976 gegründet hatte, amtete zum damaligen Zeitpunkt offiziell nur als Berater, doch tatsächlich hielt er beim Computerhersteller die Fäden in der Hand.

Von Jobs lernte De Luca, niemals Mittelmässigkeit zu akzeptieren: «Guerrino setzt in allem, was er verlangt, extrem hohe Ansprüche», bestätigt Steve Perotin, der unter ihm als Supply-Chain-Manager arbeitete. Das gilt vor allem bei der Auswahl der Mitarbeiter: «Erstklassige Leute ziehen andere erstklassige an, zweitklassige ziehen zweit- und drittklassige an», sagt De Luca. «Deswegen ist Steve so brutal bei der Kaderselektion, und deswegen bin ich es auch.» Und De Luca lernte, wie wichtig es für ein Unternehmen ist, sich über die Produkte zu differenzieren. So legte er mit der «Think different»-Kampagne, die als einer der wegweisenden Werbefeldzüge gilt, den Grundstein fürs spätere Comeback von Apple.
Noch heute verehrt er Steve Jobs. «Es gibt Hunderte von zweifelhaften Helden hier im Valley», sagt er, «aber Steve ist ein echter Held.» Dennoch kündigte De Luca, einen Tag nachdem Jobs vom
Beraterposten offiziell wieder auf den CEO-Sessel gewechselt hatte – aus Angst, im Marketing selber nichts mehr zu sagen zu haben. Aber De Luca ging im Guten. «Ich war der einzige Topmanager, den Steve nicht rausgeschmissen hat», erinnert er sich.

Derart harte Zeiten wie bei Apple, die bei seinem Abgang kurz vor der Pleite stand, musste De Luca bei Logitech nie miterleben. Borel hatte ihm ein aufgeräumtes Haus hinterlassen. Massenentlassungen oder Restrukturierungen fanden sich nie auf De Lucas To-do-Liste, den Analysten und Investoren konnte er stets gute Nachrichten überbringen. Also ein Schönwetterkapitän? «Er hat mich, der ihn jeden Tag daran erinnert, was eine Krise ist», sagt Borel, der 1992 und 1994 das Unternehmen zweimal durch heftigste Turbulenzen führen musste.

Letzten Juli erfuhr es der Italiener dann am eigenen Leib: Einige Monate lang hatte Logitech zu stark auf ihrer Premiumposition beharrt und den Preisabstand zu den taiwanischen Billiganbietern zu gross werden lassen. Logitech verlor Kunden und musste, um die Lager für neue Produkte frei zu machen, deutliche Preisnachlässe gewähren. Die Folge: eine Gewinnwarnung – für die Aussenwelt so überraschend, dass der Aktienkurs innert Minuten ein Drittel seines Wertes verlor. Und dies, obwohl im betroffenen Quartal nur zehn Prozent des Jahresumsatzes anfallen und das Unternehmen deshalb an seiner Jahresprognose festhielt. «An den Aktienmärkten wird man heute von vornherein als Gauner angesehen», sagt Borel und stellt ernüchternd fest: «Auch nach 22 Quartalen ununterbrochenen Erfolgs hat uns der Markt nicht geglaubt.»

Auch De Luca war überrascht von der heftigen Reaktion. Aber statt mit einer abrupten Kursänderung reagierte er mit besonnenem Krisenmanagement. Bereits vorbereitete Massnahmen zur Kostensenkung liess er schneller umsetzen: Beim Einkauf wurde gespart, bei der Lagerhaltung, der Verpackung und der Distribution. Das Marketing pushte er, sodass Logitech neue, hochmargige Produkte in den Markt drücken konnte. Im folgenden Quartal meldete das Unternehmen erneut ein Rekordergebnis, und die Welt war auch für die Anleger wieder in Ordnung. Als «Schlagloch, aber nicht als schweren Unfall» sieht De Luca die Erfahrung heute und bezeichnet die Geschehnisse als Weckruf für die Mitarbeiter: «Es hat uns wieder gezeigt, dass der Erfolg nie endgültig ist.»

Um derart schnell reagieren zu können, hielt De Luca die Hierarchien bewusst flach: 14 Kaderleute rapportieren direkt ihm, im gesamten Unternehmen gibt es nur vier Managementstufen. Der grosse Visionär ist De Luca nicht – dafür hat er Borel –, dafür der Hands-on-Typ. Dank einem ausgeklügelten Reporting-system führt er das Unternehmen relativ eng über die Zahlen. Ohne den Mikromanager spielen zu müssen, weiss er so immer, was bei Logitech läuft. Besonders wenn es um Neuentwicklungen geht: «I’m a product guy», sagt er von sich selbst, und sein mit Produktverpackungen voll gestopftes Büro zeugt davon. De Lucas Tür steht meistens offen, er ist für alle Mitarbeiter jederzeit erreichbar. Wenn er sich auf Reisen befindet (etwa 30 Prozent seiner Zeit), beantwortet er jede E-Mail innerhalb von 24 Stunden.

Borel hat das Tagesgeschäft zwar längst an De Luca abgegeben, widmet aber nach wie vor mehr als die Hälfte seiner Zeit Logitech – die andere Hälfte verwendet er für seine Verwaltungsratsmandate bei Phonak, der Bank Julius Bär und neu Nestlé sowie für seine Stiftung Swissup, die sich um Schweizer Bildungsfragen kümmert. «Die beiden sind kompatibel», sagt Exmitarbeiter Steve Perotin. «Wenn man mit De Luca redet, glaubt man, mit Borel zu sprechen.» Insbesondere sind beide extrem kostenbewusst (geflogen wird im Hause Logitech nur zu Economy-Tarifen) und von der Angst besessen, durch den Erfolg satt und träge zu werden. «Ich bin kritisch, wenn die Sachen gut gehen, und optimistisch, wenn sie nicht so gut gehen», nennt es De Luca. In ihren Unterschieden ergänzen sie sich: «Ich stelle das Existierende in Frage, um es besser zu machen», sagt Borel. «Guerrino ist stark, aus dem Existierenden das Beste zu machen.» So sind die beiden im Laufe der Zeit gute Freunde geworden.

Dabei hatte Borel 16 Monate lang grosse Mühe, einen geeigneten Nachfolger zu finden, als seine Frau Sylviane 1996 genug vom Leben in den USA hatte und wieder nach Europa zurückkehren wollte. Wegen der Interneteuphorie war es für einen grauen Maushersteller schwierig, gute Manager zu finden. Schliesslich arrangierten die Headhunter von Egon Zehnder einen Lunch mit Apple-Marketingchef De Luca im «Spago» – jenem Edelrestaurant in Palo Alto, das im Valley von jeher den Ruf als Treffpunkt der Movers und Shakers hat. Borel und De Luca, die sich bis dahin nicht kannten, waren einander auf Anhieb sympathisch und diskutierten stundenlang über die neuesten Produkte beider Firmen. Doch bei der Verabschiedung sagte De Luca: «Sie scheinen noch nicht wirklich bereit zu sein, Ihr Kind wegzugeben.»
Erst über ein Jahr später, als der Italiener bei Apple gekündigt hatte und nach neuen Herausforderungen suchte, traf man sich wieder. Diesmal auf der anderen Seite des Atlantiks, im Fischrestaurant La Navigation in Ouchy bei Lausanne. Das Mittagessen, Filets des Perches und Pommes frites, zog sich so lange hin, dass die Kellner die beiden schon hinauskomplimentieren wollten. Schliesslich wurde man sich einig. «Ich habe endlich einen Bräutigam für meine Tochter gefunden», sagte Borel später in einem Interview. «Papi, ich bin nicht verheiratet!», bekam er dafür zu Hause von seiner elfjährigen Tochter zu hören.

Hervorstechendstes Merkmal von Logitech ist ihre multikulturelle Vielfalt. Der Hauptsitz in Kalifornien, das wichtigste Forschungslabor im Waadtland, eine weitere Entwicklungsabteilung in Taiwan, die Produktionsstätten in China. Aus dem Silicon Valley nimmt das Unternehmen seine Technologiefokussierung und seine Anpassungsfähigkeit. Aus der Schweiz das Qualitätsbewusstsein. Aus Asien die strikte Kostenkontrolle. In diesen eigentümlichen Kulturmix passt De Luca bestens hinein: Er wuchs in einem kleinen Dorf in den Abruzzen auf, studierte in Rom Elektrotechnik und begann danach beim Computerhersteller Olivetti als Softwaretester. Elf Jahre lang hatte er sich nach oben gearbeitet, bevor ihn Apple als Marketingmanager abwarb: zuerst während kurzer Zeit für Italien, dann von Paris aus fünf Jahre lang für ganz Europa. 1995 der Ruf in die USA: De Luca wurde Chef der Apple-Softwaretochter Claris, zwei Jahre später weltweiter Marketingchef am Apple-Hauptsitz.

Damit war De Luca für Daniel Borel der ideale Nachfolger: Die amerikanischen Kandidaten waren dem Neuenburger zu wenig international ausgerichtet, bei den europäischen vermisste er die Denkweise des Silicon Valley. Dass De Luca ausgebildeter Ingenieur ist, verschaffte ihm auch die Akzeptanz bei den Entwicklern in Romanel-sur-Morges, die er einmal pro Quartal besucht und mit denen er fliessend französisch spricht.

In De Luca fand Borel wieder jenen Sparringpartner, den er seit dem Abgang von Logitech-Mitgründer Pierluigi Zappacosta – auch er stammt aus den Abruzzen – 1992 vermisst hatte. Vor allem wollte Borel einen Nachfolger, der kein strahlender Held war, sondern bereits Fehlschläge zu verzeichnen hatte. «Man lernt nichts aus Erfolgen», ist Borel überzeugt. «Im Gegenteil, wenn es zu rund läuft, fängt man an, an seinen eigenen Bullshit zu glauben.» De Lucas Fehlschlag hiess Newton. Mitte der Neunzigerjahre war der Italiener für die Markteinführung dieses Organizers mitverantwortlich, dessen Entwicklung Apple sechs Jahre und mehr als eine halbe Milliarde Dollar gekostet hatte.

Insgeheim misstraute De Luca dem Gerät – zu Recht, wie sich später zeigen sollte. Der Newton war zwar technisch seiner Zeit weit voraus und erreichte bei den eingefleischten Apple-Fans Kultstatus. Doch die Auslieferung verspätete sich mehrmals, und da das Gerät dem Benutzer mehr versprochen hatte, als es halten konnte, erwies es sich kommerziell als Flop. De Lucas Lehre aus dem Desaster: «Bleib deiner Überzeugung treu, oder du wirst es bereuen!»

Es sollte sein bislang letzter Flop bleiben. In jüngster Zeit muss De Luca der Managementliteratur als Erfolgsbeispiel dienen. Dabei hält er überhaupt nichts von derartigen Ratgebern: «Ich glaube nicht an Erfolgsformeln und Managementhandbücher», sagt er. «Ein Unternehmen ist ein lebendiger Organismus.» Genauso wenig hält er von jenen CEO-Kollegen im Valley, die sich selbst inszenieren, indem sie Kampfjets fliegen oder sich als Rockstar feiern lassen. «Bei manchen ist die Gefahr gross, dass das Ego überhand nimmt und der CEO schliesslich meint, er könne über Wasser gehen», sagt er. Entsprechend unspektakulär sind De Lucas Hobbys: Statt über Wasser geht er lieber ins Kino oder spielt Bridge. Und liest die Biografien Napoleons oder römischer Cäsaren (neben Elektrotechnik hat er in Rom auch Latein und Altgriechisch studiert). Statt im Valley, wo es ausser der Arbeit kaum etwas zu tun gibt, wohnt er in den Lower Pacific Heights, einem bürgerlichen Wohnviertel im eineinviertel Stunden entfernten San Francisco. «Ich führe ein ziemlich langweiliges Leben, don’t worry», sagt er. Erst wenn die Rede auf seinen Lieblingsclub, Juventus Turin, kommt, wird er ähnlich emotional, wie wenn er von seinen Joysticks oder Webcams spricht.

Der Herr der Mäuse als graue Maus? Fast. Nur ein einziges Mal fiel er seinen Mitarbeitern als exzentrisch auf, nämlich als er sich im Januar 2001 nach einer verlorenen Wette sein angegrautes Haar für drei Wochen hatte pink färben lassen müssen. Und dies, just bevor er in Zürich vor einer Runde Investment-Banker auftrat. «Das hat mein Selbstvertrauen wirklich auf die Probe gestellt», sagt De Luca. Natürlich tat er das nicht aus Jux und Tollerei: Der CEO hatte mit seiner Verkaufsmannschaft gewettet, dass diese eine Reihe höchst ehrgeiziger Umsatzziele nicht erreichen würde.