Hidden Champions: Heimliche Helden

Mit dieser Einstellung hat es die Firma Hemro zum Weltmarktführer gebracht. Zu einem, den kaum jemand kennt. Doch mit den Produkten kommt man häufig in Berührung. Unter dem Markennamen Ditting liefert die Firma jene orange oder braun lackierten Maschinen, die hinter den Kassen von Migros, Coop oder Tchibo parat stehen zum Mahlen der eben gekauften Kaffeebohnen. Vor allem aber produziert Hemro die Mahlwerke und Mahlscheiben für fast alle grossen Hersteller von Kaffeevollautomaten. Die Maschinen in den weltweit knapp 21 000 Starbucks-Filialen etwa sind mit den Werken aus Bachenbülach ausgestattet, ebenso jene von McCafé. Stolze 80 Prozent des Weltmarktes gehören der Firma – sie ist das, was man einen Hidden Champion nennt.

Von ihnen gibt es aussergewöhnlich viele in der Schweiz. Professor Hermann Simon von der Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners beobachtet sie seit Jahren systematisch. Er kommt auf derzeit 131 Schweizer Firmen, die in Europa auf ihrem Gebiet Marktführer sind oder auf dem Weltmarkt unter den ersten drei. Nur die Wirtschaftssupermächte Deutschland, USA und Japan haben mehr solcher Hidden Champions zu bieten (siehe Grafik «Grossmacht Schweiz» unter 'Downloads').

Versteckte Perlen. In der Schweiz schufen diese stillen Giganten im letzten Jahrzehnt 82 500 neue Arbeitsplätze, hat Simon in seinem Buch «Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia» errechnet. Manche dieser Perlen starteten einst versteckt und sind inzwischen Haushaltsnamen, wie die Taschenmesserfirma Victorinox, wie der Computerzubehörhersteller Logitech, wie der Sanitärzulieferer Geberit. Andere kennt man auch heute nur in Fachkreisen. «Ich stosse immer wieder auf Schweizer Weltmarktführer, von denen ich vorher noch nie gehört habe», sagt selbst Daniel Küng, CEO der Exportförderin Switzerland Global Enterprise (vormals Osec). Ihnen ist eines gemein: «Sie machen fast alles anders, als es die Management-Gurus lehren, die Moden des Tages suggerieren, die Grossunternehmen praktizieren», sagt Professor Simon. Die Hands-on-Mentalität von Philipp Baumberger und seinem Managementteam ist da nur ein Beispiel.

Innovation statt Imitation. Ein anderes ist, die Marktpreise zu ignorieren. «Wir verkaufen nicht über den Preis, sondern über die Qualität. Wenn einer unser Produkt möchte, ist er auch bereit, den Mehrwert zu bezahlen», sagt Baumberger. 10 bis 15 Prozent mehr als die Konkurrenz verlangen Hidden Champions für ihre Produkte. Bei Hemro und ihren Tochterfirmen in Hamburg und Mailand sind es sogar 20 bis 30 Prozent. Dafür, sagt Baumberger, seien seine Mühlen auch besonders gut. Denn beim Kaffee zählen nur zwei Kriterien: der Geschmack und das Schümli. Für Ersteren braucht es grob vermahlene Körner, für Zweiteres Feinstaub. Die richtige Verteilung der verschiedenen Korngrössen in einem Mahlvorgang gelingt Hemro wie keiner anderen Firma. Kein Wunder, setzen die besten Baristi bei den Weltmeisterschaften fast ausnahmslos auf die Mahlwerke made in Bachenbülach. Damit Hemro auch in Zukunft technologisch die Nase vorne hat, investiert sie grosse Anstrengungen in Forschung und Entwicklung. «Man wird ein Hidden Champion nicht durch Imitation, sondern nur durch Innovation», sagt Hermann Simon. Fünfmal mehr Patente pro Mitarbeiter als ein gewöhnliches Unternehmen meldet ein Hidden Champion an, zu deutlich niedrigeren Kosten.

Auf Innovation setzt auch DT Swiss in Biel. Die Firma, deren Wurzeln bis ins Jahr 1634 zurückgehen, ist heute mit einem Marktanteil von 60 Prozent Weltmarktführer bei hochwertigen Fahrradspeichen und -naben. Zudem produziert sie Felgen, Dämpfer und Federgabeln – alles für ein Kundensegment, das 1500 Franken und mehr für ein Velo auszugeben bereit ist. Kaum ein Teilnehmer bei der Tour de France, der nicht mit Equipment von DT Swiss über die Ziellinie rollt. Das Erfolgsrezept: DT Swiss stellt die leichtesten Produkte auf dem Markt her. «Mit den Produktmanagern diskutieren wir über jedes einzelne Gramm, das sich einsparen lässt», sagt CEO Marco Zingg.

Die Firma zeigt sich entsprechend einfallsreich: 120 Patente hat sie inzwischen angemeldet, pro Jahr kommen fünf bis zehn neue dazu. Derartiger Erfindergeist ist einer der Hauptgründe für die Dichte der Weltmarktführer im deutschsprachigen Raum. Rund 30 000 Patente erteilt das Europäische Patentamt pro Jahr, davon kommen etwa 13 000 aus Deutschland, aus der Schweiz immerhin noch knapp 2500. Griechenland und Portugal hingegen schaffen nur je 20. «Es gibt Hidden Champions, die in einem Jahr mehr Patente anmelden als ganz Spanien», sagt Professor Simon.

Fokus auf Kernkompetenzen. Vor allem aber, und das ist der Unterschied zu vielen anderen Firmen, verzetteln sich die heimlichen Weltmarktführer nicht. Sie sind Spezialisten, konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen. Fokus und Tiefe sind ihre Erfolgsrezepte. Deswegen werden Fertigungsprozesse nur sehr selten ausgelagert, deswegen kauft man kaum Zwischenprodukte zu. «Wir sind der einzige Laufradhersteller, der alle seine Komponenten selber herstellt», sagt DT-Swiss-Chef Zingg. «Wenn die einzelnen Bauteile nicht ideal aufeinander abgestimmt sind, kann es Probleme geben bei den Übergängen.»

Entscheidend für den Erfolg eines Hidden Champions ist es, die richtige Nische zu finden. Datamars hat sie sich ganz bewusst ausgesucht. Die Firma ist Weltmarktführer in der RFID-Identifikation – für kleine Chips, die Haustieren unter die Haut gespritzt oder die in Miettextilien eingenäht werden. Mit dem passenden Lesegerät wird die Spitaluniform nach dem Waschen vollautomatisch wieder der richtigen Krankenschwester zugeordnet und der entlaufene Hund dem verzweifelten Herrchen. «Mit einem Marktvolumen von je 30 bis 50 Millionen Franken sind die Nischen nicht so geräumig, dass sie grosse Player anziehen, und auch nicht so klein, dass wir kein Wachstumspotenzial haben», sagt CEO Klaus Ackerstaff. 400 Mitarbeiter beschäftigt Datamars, der Hauptsitz und die Entwicklung sind in Bedano TI angesiedelt. Produziert aber wird auf allen fünf Kontinenten. Vor allem unterhält Datamars eigene Verkaufs- und Servicebüros in neun Ländern – schliesslich verkauft man an Tausende Kunden direkt. «Man muss in diesem Markt lokal sein, auch wenn man global ist», sagt Ackerstaff.

Diese Marktnähe ist ein weiteres Merkmal, das fast alle heimlichen Weltmarktführer teilen. Nur selten setzen sie auf Gross- und Zwischenhändler. Wer wissen möchte, was der Käufer wirklich will, wer seine Produkte permanent nach Kundenwünschen weiterentwickeln will, braucht den direkten Kontakt – egal wo auf der Welt. Das gilt auch für die Produktion: «Wir haben in den letzten sieben Jahren systematisch alles ingesourct», sagt der Chef der Firma Datamars. «So stark integriert wie wir ist keiner unserer Mitbewerber.» Das bringt dem Unternehmen einen wichtigen Konkurrenzvorteil und erhöht die Eintrittsbarrieren für Wettbewerber. Das Ergebnis: Datamars ist so sehr gewachsen, dass sie mit Weltmarktanteilen jenseits der 60 Prozent in ihren Nischen langsam an die Grenzen stösst. Deshalb greift Ackerstaff mit voller Kraft ein neues Geschäftsfeld an: jenes für die Identifikation von Nutztieren. Hier ist der Markt zehnmal so gross und weiterhin stark wachsend.

Mehr Arbeit als Köpfe. Auch Sigvaris in Winterthur macht alles selber. Mit einem Anteil von 23 Prozent ist die Firma Weltmarktführer bei medizinischen Kompressionsstrümpfen. Ein träger Markt: Fünf bis zehn Jahre dauert es, um ein neues Land zu erschliessen. «Hier kann man nicht beliebig schnell wachsen», sagt Stefan Ganzoni, dem zusammen mit seinem Neffen Christian die Firma gehört. Langfristigkeit, sagt Ganzoni, steht deshalb über allem, Aktionismus ist verpönt im Konzern, der nächstes Jahr seinen 150. Geburtstag feiert. «Wir müssen nicht brillieren, wir müssen niemandem etwas vormachen», sagt er. Dass ein Geschäftsleiter 20 Jahre im Unternehmen bleibt, ist für Ganzoni «völlig normal». Sonst beträgt die Verweildauer der Chefs bei Grossunternehmen im Schnitt 6,2 Jahre.

Die Treue ist gegenseitig: Sigvaris entlässt ihre Mitarbeiter dafür auch nicht in Krisenzeiten. Schliesslich hat das Personal spezifisches Know-how angesammelt, das schwer zu ersetzen ist. Gespart wird woanders: «Der Aktionär kann auch mal ein paar Jahre ohne Dividende leben», sagt Ganzoni – undenkbar bei einem Börsenkonzern. Doch es lohnt sich: Die Mitarbeiter sind motivierter, weniger oft krank, treuer. Und bereit, die Extrameile zu gehen, um das Unternehmen vorwärtszubringen. «Mehr Arbeit als Köpfe», mit dieser Hochleistungskultur funktionieren fast alle Weltmarktführer, die Professor Simon untersucht hat. Und weil diese Firmen selber Kontinuität zeigen, sind auch ihre Kunden treuer, hat der Unternehmensberater herausgefunden.

Seit 50 Jahren macht Sigvaris ein Produkt und eine Marke. «Voller Fokus, volles Herzblut, volles Risiko», nennt es Ganzoni. An Diversifizierungsversuchen hat es nicht gemangelt – sie wurden alle wieder abgeblasen. Das Problem ist auf dem strategischen Radar: «Wir leben das ganz bewusst», sagt Ganzoni. Denn die Spezialisierung auf Nischen ist nur lukrativ, solange der Markt gut läuft. Sonst wird sie zum Klumpenrisiko.

Einen anderen Ansatz verfolgt daher die Firma Stäubli in Pfäffikon SZ. Sie ist einer der verstecktesten Champions. Und doch ist sie einer der grössten: Stäubli, 1892 gegründet, beschäftigt heute mehr als 4000 Mitarbeiter und erwirtschaftet einen Umsatz von rund einer Milliarde Franken. Sie verfolgt eine Multi-Nischen-Strategie. Traditionell spezialisierte man sich auf Textilmaschinen, die noch heute einen wichtigen Teil des Umsatzes ausmachen – bei Fachbildemaschinen in der Weberei ist Stäubli Weltmarktführer. In den fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts kamen Kupplungen unter anderem für Hydraulik-, Druckluft- und Elektrikleitungen dazu. Und seit den achtziger Jahren ist man auch ein starker Nischenanbieter bei Industrierobotern. «Wir sind diversifiziert, aber in jedem Bereich auf Spezialitäten konzentriert», sagt Anthony Stäubli, Enkel des Firmengründers sowie einer der Familienvertreter und Vizepräsident im Verwaltungsrat. «Wir sind kein Systemanbieter. Gegen eine ABB könnten wir nicht antreten. Aber unter den Grossen haben wir unseren Platz gefunden.» Die Erfolgsrezepte des Konzerns liegen woanders: «Das Management bis hinauf zur Konzernleitung ist extrem nahe am Markt», sagt Stäubli. «Weil wir die Bedürfnisse der Kunden direkt erfahren, können wir die nötige Tiefe und Spezialisierung bieten.»

Dass sich Stäubli in Familienhand befindet, ist ein weiterer Erfolgsgrund. Stäubli denkt in langen Zyklen – nach 121 Jahren Firmengeschichte ist erst die dritte Generation im Konzern aktiv. Das Management weiss denn auch, dass es im Dienste der Familie und des Unternehmens steht – und nicht umgekehrt, wie das bei börsenkotierten Firmen immer mal wieder vorkommt. Und: «Unser Finanzchef muss nicht jedes Quartal Rapporte schreiben für die Analysten und die Rating-Agenturen, sondern spricht in dieser Zeit mit unseren Frontleuten über die Margen, bessere Einkaufskonditionen oder die Preisgestaltung», sagt VR-Präsident Jakob Bär. Er muss es wissen: Der Wirtschaftsanwalt sitzt oder sass in Verwaltungsräten von Börsenschwergewichten wie Swiss Re, Adecco, Barry Callebaut oder Rieter.

Schweigen ist Gold. «Chicken or pasta?» Millionenmal pro Tag wird diese Frage in der Economy Class jeder Fluggesellschaft gestellt. Egal wie die Antwort lautet, in den meisten Fällen serviert die Flugbegleiterin ein Produkt von Alupak. Und zwar unter dem Geflügel oder den Teigwaren. Alupak in Belp BE gehört zu den drei weltgrössten Herstellern von Aluminiumverpackungen, wie sie auch im Flieger serviert werden. Die Firma produziert aber auch Nespresso-Kapseln (rund neun Milliarden Stück pro Jahr), ausserdem Konfitürepackungen für Hero oder Katzenfutterformen für Sheba. Das Unternehmen gehört den beiden deutschen Industriellen Alwin Kolb und Felix Steinbrecher.

Mehrere hundert Millionen Franken Umsatz dürften die über 200 Angestellten der Alupak erzielen, Tendenz stark steigend. Genaues weiss man nicht. «Wir stehen derzeit nicht für ein Interview zur Verfügung», blockt Firmenchef Andy Swaker alle Anfragen ab, über seine Erfolgsgeschichte zu berichten. Es ist bei weitem nicht die einzige Absage, die BILANZ bei der Recherche für diesen Artikel erhielt. Denn auch das Versteckspiel trägt wesentlich zum Vorwärtskommen der Hidden Champions bei. Untersuchungen haben ergeben, dass Firmen langfristig umso erfolgreicher sind, je weniger die Konzernchefs in der Öffentlichkeit stehen. «Wer jeden Tag im Fernsehen oder bei einer Konferenz auftritt, der hat weniger Zeit für sein Business», sagt Professor Simon. Wer hingegen versteckt bleibt, zieht nicht unnötige Konkurrenz auf sich; wer seinen Erfolg geheim hält, verleitet die Kunden nicht zu Rabattforderungen. Andererseits ist Geheimniskrämerei ein Nachteil, wenn man neue Mitarbeiter rekrutieren oder auf dem Finanzmarkt eine Anleihe platzieren will.

Global Player. Offensiv kommuniziert ein Hidden Champion nur seinen Anspruch. Der ist meist gross: «Am Anfang grosser Erfolge stehen immer ambitiöse Ziele», sagt Simon. Viele Hidden Champions hätten sich den Anspruch auf Weltmarktführerschaft schon früh ins Stammbuch geschrieben. Etwa Westiform, einer der weltgrössten Hersteller von Lichtreklame. «Wir wollen die Coca-Cola der Lichtwerbeindustrie sein, die begehrteste Marke unserer Branche», umreisst CEO Markus Imfeld die Ambition. Das ist Westiform gelungen: Mehr als 80 Prozent aller Länder der Welt beliefert der Konzern mit Hauptsitz in Niederwangen bei Bern. So strahlen etwa über den BMW-Garagen oder den Shell-Tankstellen Leuchtreklamen von Westiform. Produziert wird in Deutschland, Tschechien und China, hauptsächlich aber in der Schweiz, wo knapp die Hälfte der 400 Mitarbeiter sind. Das unterscheidet Westiform von ihren Konkurrenten. «Die Swissness und die Standorttreue sind Faktoren, die unsere Kunden je länger, je mehr schätzen», sagt Imfeld, dessen Familie das Unternehmen 1959 gegründet hatte.

Wie viele Exportfirmen stöhnt Westiform unter dem starken Schweizer Franken. Doch den Standort zu verschieben, wäre für Imfeld der Anfang vom Ende: «Wenn wir dem Mainstream folgen und die Produktion an Zulieferer im Ausland auslagern, können wir unser Resultat vielleicht kurzfristig etwas verbessern», sagt er. «Aber nach ein paar Jahren hätten wir das ganze Know-how verloren und wären abhängig von Zulieferanten, die uns die Spezifikationen vorschreiben.» Auch der Innovationsfluss käme dann früher oder später zum Erliegen. «‹Verlässlichkeit, Beständigkeit, langfristiges Denken› ist unser Motto», sagt Imfeld. «Wir machen den Laden nicht einfach zu.» Für 2013 seien die Bücher wieder voll.

So dürften trotz des derzeit schwierigen Umfeldes hierzulande auch in Zukunft Weltmarktführer entstehen. «Jedes Jahr schaffen es 50 Millionen Konsumenten auf der Welt von der Armut in die Mittelklasse – und diese werden in steigendem Masse Qualitätsprodukte nachfragen, wie sie in der Schweiz erdacht, konzipiert und hergestellt werden», sagt Exportförderer Küng.

Die nächste Generation Weltmarktführer wächst dort heran, wo sich neue Technologien durchsetzen: sei es im Bereich Software, im Maschinenbau, in der Sensorik, der Biotech oder selbst im Dienstleistungsbereich. Denn: «Die Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft und Hochschulen hat sich stark verbessert, auch punkto Anschubfinanzierung von vielversprechenden Unternehmen hat sich einiges getan», glaubt Küng. Etwa durch die SVC AG für KMU-Risikokapital, die im Mai 2010 von der Credit Suisse in strategischer Kooperation mit dem Swiss Venture Club gegründet wurde. CEO Johannes Suter will bis Ende dieses Jahres etwa 35 bis 40 Schweizer KMUs mit insgesamt bis zu 100 Millionen Franken befeuern.