H&M: Starker Schwede

Am 23. November 2010 ging es nur wenig gesitteter zu. Dies womöglich, weil die Warteschlange nicht nur aus Mädchen und Damen im Kaufrausch, sondern zu etwa einem Drittel aus Männern bestand, die auf den Smoking des H&M-Gastdesigners Lanvin scharf waren.

Vor zwei Wochen zerlegten in Berlin 500 Jugendliche einen Laden der H&M-Tochtermarke Weekday im Kampf um die Klamotten, und das Datum der nächsten Gierschlacht in Zürich steht bereits fest, Austragungsort ist wiederum die Bahnhofstrasse 92: Am 17. November gelangen Entwürfe von Donatella Versace zum Verkauf. Die italienische Stardesignerin will den H&M-Kunden «grelle Muster und gewagte Schnitte» bieten. Angesichts nietenbesetzter Lederkleider und Leggins mit Farbmustern, die im Tierreich höchste Giftigkeit signalisieren, verspricht sie nicht zu viel. Der Kampf um die bunten Stücke wird wieder verbissen und rücksichtslos werden.

Gratiswerbung. Hennes & Mauritz kann es noch. Der Hype um die Designer-Billigkollektion beschert der Modekette jede Menge Gratiswerbung, und das für ein Minisortiment, das geschätzt ein Fünfzigstel des Umsatzes ausmacht. Noch immer gilt die Maxime von Firmengründer Erling Persson, dass es im H&M-Geschäft wie im Gemüseladen zugehen solle: schnell, viel und günstig verkaufen. Und noch immer hat Familie Persson das Sagen beim schwedischen Weltkonzern.

Zwar hat sich einiges geändert: Platzhirsch ist nicht mehr H&M, sondern der erst 1985 ins Leben gerufene Zara-Mutterkonzern Inditex. 2006 hat der spanische Multi punkto Umsatz die Schweden überholt. Börse und Bankanalysten setzen derzeit eher auf Inditex. Auch als heisseste Modemarke wurde H&M abgelöst, seit sich Zara, Abercrombie & Fitch, Desigual oder American Apparel ausbreiten. H&M scheint aus der Mode gekommen.

Solche Themen kommentiert der 36-jährige Firmenchef und Gründerenkel Karl-Johan Persson gern mit einem knurrigen «Bei H&M schauen wir grundsätzlich nur auf uns selbst». Sein Finanzchef Jyrki Tervonen sagt zur erkalteten Liebe der Anleger, er sehe da «kein Problem». H&M mache den Märkten klar, dass auf lange Sicht solide Finanzen das Wichtigste seien – «im Gegensatz zu einigen unserer Wettbewerber, die Schulden finanzieren oder bestimmte Gewinnvorgaben erreichen müssen». Ausserdem wollten Analysten immer wissen, was H&M an der Preisfront plane, «aber wir reden nie über unsere Preisstrategie». Beide Kleidermultis sind trotz Börsenkotierung nicht für transparente Informationspolitik bekannt, wobei «H&M noch schweigsamer ist als Inditex», stöhnt Sarasin-Branchenexperte Michael Romer. Er weiss: Bei den Schweden «stehen die Publikumsaktionäre nicht unbedingt an erster Stelle».

Geheimniskrämerei ist eine skurrile Eigenart der Modekette. Die Schweizer H&M-Ländergesellschaft wollte «aus Gründen des Wettbewerbs» nicht einmal mitteilen, wie viele Stücke der Versace-Kollektion, die knapp 100 verschiedene Artikel umfasst, hierzulande angeliefert werden. Klar sind nur die Verkaufsstellen: zwei Shops an der Zürcher Bahnhofstrasse, Marktgasse in Bern, Rue du Marché in Genf, Lausanne und Lugano.

Unter dem Strich dürfte die Übermacht der Familie für H&M ein Vorteil sein. Zur Bekanntgabe der Neunmonatszahlen sagte Karl-Johan Persson angesichts der schrumpfenden Gewinne lakonisch, gerade jetzt sei es «besonders wichtig, eine langfristige Strategie zu haben», und H&M verfüge schliesslich «über ein starkes Geschäftsmodell und eine starke Finanzposition». Josef Ming, Handelsexperte der Strategieberatung Bain, bestätigt: Es sei «der Vorteil eines familiengeführten Unternehmens: sich in seiner langfristigen Strategie nicht durch überstürzte Ideen von Analysten oder ungeduldigen Shareholdern beirren zu lassen». 2011, fügte Persson hinzu, werde H&M 265 neue Stores eröffnen «statt der ursprünglich geplanten 250». In der Schweiz wird die Zahl der Läden auf 81 steigen. Und während die Gewinne fallen, bleiben die T-Shirts billig.

Tatsächlich geht es H&M blendend: schuldenfrei, Cash in der Tasche, die Betriebsgewinnmargen liegen nördlich von 20 Prozent und die Produktivität, sprich der Umsatz pro Mitarbeiter, um einiges höher als bei Inditex. Vor allem aber habe H&M die Werte des Gründers Erling Persson bewahrt, sagt Finanzchef Tervonen: «Teamwork, keep it simple und ständiges Verbessern.» Ein «Kleine-Firma-Spirit» herrsche; wenig Bürokratie, dafür firmeninterner Unternehmergeist. Und «eine gesunde Work-Life Balance». Nicht einmal er, als Kassenwart des Weltkonzerns, trägt hier Krawatte.

Persson hatte 1947 in Västerås sein erstes Geschäft für Damenmode eröffnet: Der Name «Hennes» bedeutet auf Schwedisch nichts anderes als «für sie». 1968 übernahm er den Jagd- und Outdoor-Ausstatter Mauritz Widforss – Herrenkleidung kam hinzu, der Name stand.

Keine Folklore. Dass sich der Finanzchef auf die Werte des Gründers beruft, klingt wie abgestandene Firmenfolklore. Aber tatsächlich: «Ich konnte vom ersten Tag an Ideen einbringen und umsetzen», erzählt eine Zürcher Designerin, die vor einigen Jahren «als eine der ersten Schweizerinnen überhaupt» ein Praktikum in der H&M-Zentrale absolvierte. Sie startete im legendären «white room», dem Zentrum der Designabteilung am Hauptsitz des Konzerns, der in einem Geschäftshaus mitten in Stockholms Shoppingviertel untergebracht ist. Im Parterre des Gebäudes findet sich nur ein Sicherheitsschalter, im ersten Stock thront der weiss verkleidete Empfang, daneben eine Couchlandschaft, Magazine, Obstschale, Kaffeemaschine. Im «white room» lagern Designbücher, Stoffmuster, die Farb-Bibliothek mit etwa 2500 Tönungen und Leittafeln für kommende Kollektionen.

Die junge Schweizerin hatte «einfach mal in Stockholm angerufen». Dort wunderte man sich zunächst, aber nach einem «supernetten» Bewerbungsgespräch am Telefon durfte sie ihr Hochschulpraktikum antreten. In der Kinderabteilung wurde ihr Entwurf für eine Bubensandale mit eingeprägten Fischen in der Sohle, plus passender Badehose, unverändert übernommen und produziert. Als sich ihre Chefs auf Dienstreise nach Asien verabschiedeten, liessen sie Aufgaben zurück – aber auch Kompetenzen. «Wer vor Ort ist, entscheidet, auch als Praktikantin, das hat mich beeindruckt», sagt sie. 2500 Franken bekam sie im Monat, «mehr als jeder andere in meiner Hochschulklasse».

Klare, aber flache Hierarchien, offene Ohren für Ideen und dass man mit Initiative weit kommt – das blieb bei ihr hängen. Auch das grosse Vertrauen des verschwiegenen Konzerns, mit dem man ihr, der Praktikantin, Zugang zu internen Dokumenten gewährte. Ausserdem die gut bestückten Kaffeeküchen. Und dass sich keiner, auch kein Chef, Zugriff auf die Gastdesigner-Kollektion, damals von Stella McCartney, sichern konnte; «alle gingen in der Mittagspause einkaufen». Kommuniziert wird bei H&M hauptsächlich auf Schwedisch, Festangestellte müssen es zügig lernen. Auf den Schweizer Gast nahm man Rücksicht, wechselte in Sitzungen ins Englische. Nach Jahren rief völlig überraschend H&M mit einer Jobofferte bei ihr an. Aber schon seit dem Praktikum wusste sie: «Auf Dauer ist es hier zu kalt für mich», grinst sie.

Negativ sei das niedrige Anfangsgehalt für Designer: 4500 Franken im Monat waren es zu ihrer Zeit, die Kaufleute bezogen deutlich mehr. Dafür sind die Aufstiegschancen gut: «Nach der Kinderabteilung kam ich zu den Frauen», erinnert sie sich. Dort traf sie auf Ann-Sofie Johansson, damals Leiterin der klassischen Linie «Hennes Everyday».

Alles ist bezahlbar. Johansson sagt, sie habe «eigentlich Künstlerin werden wollen», Archäologie und Kunstgeschichte studiert. Als sie auf Modedesign umsattelte, fing sie als Assistentin in einem Stockholmer H&M-Laden an, belegte Abendkurse in Design und bat später Designchefin Margareta van den Bosch um ein Praktikum. Sie legte ihre Mappe vor und war akzeptiert. Das war 1990, keine 15 Designer beschäftigte H&M damals. Heute gibt Johansson als Chefdesignerin Themen und Linien der Kollektionen vor – und führt 140 Designer. Sie arbeiten weit über ein Jahr im Voraus an den Entwürfen, wie die Pariser Modehäuser, sie besuchen Messen, senden Trendscouts aus, und «wir reisen selber viel, gehen in Kunstausstellungen, auf Flohmärkte, lassen uns inspirieren». Die Zeiten des Kopierens anderer Modehäuser sind bei H&M lange vorbei.

Der Arbeitsablauf im Konzern ist streng getaktet. Die Designer arbeiten meist an drei «Seasons», also Kollektionsterminen, nebeneinander. Dank der riesigen Bestellmenge, sagt ein ehemaliger H&M-Mitarbeiter, sei prinzipiell alles bezahlbar – auch ungewöhnliche Materialien und Verarbeitungstechniken. Bis zu sechs Produktionsstätten lässt man Muster anfertigen, die besten kommen in eine zweite Runde, bis entschieden wird, welche Fabrik den Auftrag bekommt. Designer und Einkäufer arbeiten Hand in Hand: Der Einkäufer berechnet die Produktionskosten und legt die Zahl der zu bestellenden Teile fest. Eine Schlüsselfunktion haben die Chefs der Ländermärkte, in der Schweiz Sandrine Gicquel: Sie sichten bei internen Meetings die Kollektionen und bestellen Teile für die Geschäfte ihrer Region. «Ihr Einfluss ist eher informell, aber auf Druck oder Bitten wichtiger Country Manager wird schon noch gelegentlich etwas umgestellt oder eine weitere Farbe produziert», berichtet einer.

In den Stores gehen etwa alle acht bis zehn Wochen neue «Lookbooks» ein, berichtet eine Filialleiterin aus Bayern, die nicht genannt werden will. Die Schaufenster müssten alle zwei Wochen neu dekoriert werden, die Puppen haben «in allen Läden das Gleiche an». Bei der Warenwirtschaft hake es aber bisweilen: «Was ins Fenster soll, ist manchmal noch nicht für den Verkauf geliefert worden, oder es ist schon wieder ausverkauft.» Sind die ein oder zwei Exemplare eines Stücks in einer bestimmten Grösse ausverkauft, komme automatisch Nachschub aus dem Regionallager. Von klar abgegrenzten Kollektionen merke man in den Geschäften heute übrigens nichts mehr: «Wir bekommen täglich neue Ware.» Und jeder Kunde «bekommt ein Hallo zur Begrüssung». H&M selber verschweigt Details zur Logistik beharrlich. Denn «die Lieferkette ist der Schlüssel zum Erfolg», sagt Isabel Cavill vom Marktforscher Planet Retail, das treffe sowohl auf H&M als auch auf Inditex zu. Und selbst das Geschäft der gewieften Rappenspalter, welche gewinnbringend T-Shirts für weniger als fünf Euro verkaufen können, wird «mit sehr unterschiedlichen Logistikmodellen» betrieben, sagt Bain-Experte Ming. Allerdings seien die beiden Modelle «passgenau auf das jeweilige Geschäftsmodell abgestimmt».

Nur externe Produktion. H&M produziert vor allem in Asien – beziehungsweise lässt produzieren, denn eigene Fabriken hat H&M nicht, sondern nutzt Auftragsfertiger. Allein ein Drittel der Ware kommt aus China. Das macht Sinn: Die Kernzielgruppe der Teens und Twens, global von MTV und Internet bespielt, hat ihren Bekleidungsgeschmack weltweit vereinheitlicht, und die bei H&M traditionell wichtigen «Basics» wie T-Shirts oder Socken (die geschätzt etwa ein Drittel der Verkäufe ausmachen) lassen sich mit gewissem Vorlauf produzieren. Mit der Asien-Lastigkeit «kann H&M etwas günstiger produzieren als Zara», sagt Cavill. Dafür verliert H&M Zeit: Ein neues Stück vom Designstudio in die Stores zu bringen, die «time to market», wird bei H&M auf mindestens 20 Tage veranschlagt. Zara, so ein Insider, könne das innert 14 Tagen schaffen.

Denn Inditex näht 50 Prozent der Waren im heimischen Spanien, die andere Hälfte teilen sich Europa und der Rest der Welt auf. Zudem betreibt Inditex eigene Fabriken «und ist daher flexibler», sagt Cavill. Zara, die sich mehr als H&M im Bereich der «echten Mode» bewegt, schickt laut Branchengeflüster immer noch Designer in Couture-Modeschauen und lässt vielversprechende Entwürfe «zitieren». Daher ist der schnelle Weg zum Kunden entscheidend – der etwas mehr kostet, was sich in leicht höheren Endpreisen niederschlägt.

Auf der anderen Seite betreibt Zara keine klassische Werbung: keine TV-Spots, keine Anzeigen, keine Plakatwände, während H&M laut Schätzungen rund fünf Prozent des Umsatzes für Marketing ausgibt. Zara setzt auf Kundenansprache am Point of Sale: «etwas vom Effektivsten und Günstigsten, das es gibt», sagt Josef Ming. Voraussetzung ist hohe Markenbindung – die verlangt attraktive Stores an guten, also teuren Lagen.

Bei Zara scheint die Rechnung aufzugehen: Die Marke hat 2010 «um acht Prozent im Wert zugelegt, auf gut acht Milliarden Dollar», sagt Alexander Rauch, Direktor bei der Markenberatung Interbrand. Im gleichen Zeitraum legte H&M nur um zwei Prozent zu – allerdings auf 16,5 Milliarden. Die doppelte Bewertung markiert die globale Ausstrahlung des Brands, der auf der ganzen Welt von seiner Zielgruppe «verstanden» wird.

Inditex gleicht das mit dem aggressiveren Aufbau der Nebenmarken aus. Schon vor fünf Jahren kamen nur noch zwei Drittel des Umsatzes vom Hauptbrand Zara. Er wird im Billigsegment flankiert von Pull & Bear und Bershka, darüber liegt Massimo Dutti, weitere Brands wie Stradivarius und Oysho suchen ihre Zielgruppen. Vor allem Massimo Dutti gilt als Erfolg – die klassische Erwachsenenmarke zeige, «dass das mittlere Segment zwischen Prada und Takko nicht verloren ist», sagt Rauch.

Coole Cousine. Mit Zweitmarken lassen sich tendenziell höhere Preise durchsetzen, und man kann die Hauptmarke «nicht unendlich dehnen», so Rauch. Allerdings ist das Führen von Untermarken ein heikles und teures Geschäft; sie müssen sich glaubhaft vom Hauptbrand abgrenzen: mit eigenen Stores und Kollektionen. Wohl aus Scheu vor dieser Komplexität hat H&M dem Charme der Zweitmarken erst spät nachgegeben. Inzwischen gibt es den Brit-Chic-Ableger COS (Collection of Style), dessen Anzüge «mir perfekt passen», wie Firmenchef Persson behauptet. Neu hinzugestossen per Übernahme sind die Brands Monki und Weekday, beide in Stockholms hippem Arbeiterviertel Södermalm gross geworden. Monki, mit rüschenbesetzten Unterhemden (18 Euro) oder transparenten Polyester-Fähnchen (40 Euro) so etwas wie die coole Cousine von H&M, erinnert an die guten Zeiten der verblassten Mädchenmarke Kookai. Weekday setzt auf günstige Streetwear und Jeans. Jene Kunden, die aus der Zielgruppe herauswachsen und ins Anzugträgerfach wechseln, lässt H&M aber weiterhin alleine. Denen haben Zara und Massimo Dutti mehr zu bieten.

In der Schweiz sind weder COS noch Monki noch Weekday bisher angekommen. Fragen nach dem Ob und Wann beantwortet H&M ausweichend. Man sei «nicht wachstumsgetrieben», sagt Tervonen, und wolle 1a-Standorte. Auf die müsse man manchmal eben warten. Wann die Schweden dem lukrativen Markt Schweiz einen COS-Store oder H&M-Online-Shop spendieren, steht in den Sternen. Tervonen in typischer H&M-Manier: «Ich weiss, dass alle warten.» Beobachter sehen als Grund für das Zögern weniger äussere Zwänge als «die notorische Vorsicht der Familie Persson».

Inditex ist im Online-Geschäft weiter als H&M, und die Schweden haben grössere weisse Flecken auf ihrer Weltkarte – insbesondere Lateinamerika. Ihre Prioritäten liegen woanders. Erst einmal lässt sich H&M dieses Jahr noch in Marokko und Jordanien nieder, 2012 folgen Bulgarien, Indonesien und Thailand.

Trotz dem gemächlicheren Wachstum halten viele Branchenexperten das H&M-Modell für erfolgversprechender: leichter «skalierbar» in der Produktion und dank dem globalen Geschmack der Zielgruppe mit potenziell höherem Volumen gesegnet. Ausserdem verzettelt sich H&M nicht. «Am risikoärmsten ist es, einen neuen Markt – sobald man ihn gut verstanden hat – so schnell wie möglich breit zu penetrieren», formuliert Bain-Partner Josef Ming. Diesem Lehrsatz folgt H&M weit eher als Inditex. Die Spanier «penetrieren» zwar zahlreiche Länder, aber beschränken sich meist auf die Metropolen. H&M rollt dagegen auch die Provinzen auf.