Jean-Francois Dehecq: Management by Bulldozer

In der Welt des knapp 2 m grossen ehemaligen Rugbyspielers, der wenige Monate nach der französischen Kriegserklärung an das Dritte Reich das Licht der Welt erblickte, ist wenig Platz für Grautöne. «Wie der General», pflegt er seine Körpergrösse von 1,97 m nicht ohne Genugtuung zu kommentieren.

Dehecq ist nicht nur «sehr französisch», um nicht den Begriff Nationalist oder Chauvinist zu verwenden, sondern auch glaubensstarker Gaullist. So ziemlich alle CEO der rund 280 Firmen, die er zumindest mit unter die Fittiche des Sanofi-Managements brachte, bekamen die Folgen dieses Managementstils zu spüren.

Hinauswerfen ohne viel Federlesen war und ist für den einstigen Rechenlehrer und langjährigen Freund des heutigen französischen Präsidenten Jacques Chirac kein sonderliches Problem. Thomas Hofstätter von Aventis, der für das Business Development der neuen Gruppe Sanofi-Aventis vorgesehen war, realisierte wenige Wochen nach dem Abschluss der unfreundlichen Fusion das Problem: Er verwies in einem Rundschreiben auf derbe Unterschiede in Sachen «Stil, Kultur und Philosophie» und warf das Handtuch.

Straff zentralisiert

Er war nicht der einzige Aventis-Manager, der es vorzog, mit dem Führungsstil Dehecqs und der von ihm bevorzugten Corporate Culture nicht nähere Bekanntschaft zu machen.

«Der erste Auftritt von Dehecq in Frankfurt nach der Fusion diesen September kam schlecht an», konstatiert Serge Doucet, Pharmaindustriespezialist der französischen Gewerkschaft CFDT. Das war eine reine franco-französische Demonstration. Die Position Dehecqs: Wer bezahlt, befiehlt, und wem das nicht passt, der soll sich nach etwas anderem umschauen, löste verständlicherweise keinen Beifall aus.

Bei Sanofi, mit 35000 Mitarbeitenden vor allem in Frankreich, ging das noch durch. Aber in einer Gruppe von 100000 Mitarbeitenden, in einem grossen europäischen Unternehmen mit weltweiter Präsenz, funktionieren solche, an einen Familienbetrieb erinnernden Praktiken nicht mehr.

Doucet schliesst nicht aus, dass schliesslich auch Dehecq das bemerken wird und eine Anpassung versucht. Aber sicher ist das nicht. Denn nichts markiert den professionellen Parcours Dehecqs besser als dessen Polarisierungsstrategie: Die Guten ins Töpfchen die Schlechten ins Kröpfchen.

Seine Begegnung Mitte der 60er mit René Sautier, dem die SNPA den Auftrag erteilt hatte, einige Aktivitäten auf dem Gebiet Pharmaka und Umwelt zu einer Firma mit dem Namen Sanofi umzuwandeln, stellte die Weichen in Richtung der heutigen Sanofi-Aventis. Der reservierte ENA-Absolvent Sautier und der Abgänger der Ecole Nationale Supérieure des Arts et Metiers in Lille mit ausgeprägten gallischen Draufgängerqualitäten mochten sich nicht sonderlich, aber sie co-managten die erstaunliche Zahl der folgenden Firmenkäufe und -verkäufe.

Die Zwangsgemeinschaft mit Sautier dauert bis 1988, dann war Dehecq alleiniger Patron, was an seiner Management-Gangart nicht viel änderte, im Gegenteil. Ganze zwei Jahre hielt sich Synthélabo-Chef Hervé Guérin nach der Übernahme durch Sanofi über Wasser. Dann wurde er per Board-Entscheidung ausgeladen und Dehecq stand erneut allein auf der Kommandobrücke. Dehecq und Guérin hatten sich in den vorausgegangenen zwei Jahren nur selten in die Augen geschaut.

Nicht viel anders erging es einer Reihe anderer Schlüsselfiguren der Synthélabo wie Christian Frechin oder Philippe Pignarre, dem Direktor für Kommunikation der Synthélabo. Und diese Fusion war als freundlich eingestuft worden.

Einige seiner Opponenten nennen Dehecqs Führungsstil feudal und verweisen auf die Tendenz, verlässlichen Clans gegenüber einem selbstkritischen, offenen dynamischen Meinungsaustausch den Vorzug zu geben. Diese Clan-Strategie rettete ihn allerdings 1993. Bei Elf-Aquitaine und in den zuständigen Pariser Ministerstuben wurde seine Ablösung diskutiert. Dehecq mobilisierte seine politischen Freunde, vom Sozialisten Michel Rocard bis hin zum Gaullisten Charles Pasqua. Der Kelch zog an ihm vorüber.

Die Episode demonstrierte seine Fähigkeit, politische Akteure in seine Operationen wirksam einzubringen, eine Fähigkeit, die im Fall Aventis von entscheidender Bedeutung sein sollte.

Schicksalsjahr 2004

Bereits im Herbst 2003 war Dehecq zur Überzeugung gekommen, dass 2004 ein Schicksalsjahr für Sanofi-Synthélabo werden würde. Gérard Le Fur, der Forschungs- und Entwicklungschef der Sanofi, vermeldete im Januar 2004 gute News. Ein neues Medikament, Acomplia, erwies sich in ersten klinischen Tests erstaunlich effizient gegen zwei gesundheitliche Top-Probleme: Rauchen und Übergewicht.

Die weniger gute News war, dass Sanofi-Synthélabo in Nordamerika über keine eigene nennenswerte Vertriebsmaschine verfügt. Das sähe mit einem Schlag anders aus, wenn Aventis an Land gezogen werden könnte.

Ex-Rechenlehrer Dehecq hatte keine Schwierigkeiten, die goldene Synergie zu sichten, und gab im Bunde mit seinen alliierten Banken BNP Paribas und Merrill Lynch den Angriffsbefehl für die Aventis-Kampagne.

Zuvor allerdings holte er substanzielle politische Unterstützung ein. Er produzierte sich als Retter der französischen Pharmaindustrie, und Chirac, der zudem in diesen Wochen antiamerikanische Reflexe stramm auf Vordermann brachte, liess das nicht unbeeindruckt. Die Mehrzahl der Analysten in der Seine-Metropole ist davon überzeugt, dass Chirac von Anfang an hinter dem Angriff auf Aventis stand. Nur eine entschiedene Opposition der deutschen Regierung in Berlin gegen diese staatliche Einflussnahme hätte das stoppen können. Aber dazu kam es nicht. Dehecqs Kalkulation ging auf.

Jean-Francois Dehecqs Führungsprinzipien

1. Priorität zentraler Entscheidungen

2. Überzeugen ist wichtiger als debattieren

3. Neutralisieren hausinterner Kritik

4. Aggressive, kalkulierte externe Expansion

5. Nutzen politischer Verbindungen

6. Nationalbewusstes Motivieren

7. Resultatorientierte Forschung und Entwicklung

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