Im Rückblick faszinieren uns Ideen, die sich durchsetzen konnten und die Welt veränderten: Von der Dampfmaschine über die Eisenbahn zu Flugzeugen und dem Internet sind es oft Technologien, die den Anstoss gaben. Heute heissen sie Blockchain, KI oder Messenger RNA.
Als Business Angel kommt man sehr früh in Kontakt mit Startups, die sich als Fundgrube an Ideen zeigen. Wir blicken zurück auf 14 Jahre Startup-Investitionen und versuchen herauszufinden, woher diese Innovationskraft kommt, was es braucht, damit daraus ein Erfolg wird, und was etablierte Firmen davon lernen können.
Gute Ideen wachsen in der Schweiz überall und als Angel begegnet man ihnen laufend: die Energie des Jetstreams in 8 Kilometer Höhe ernten (Brainwhere), die universelle Sprache neugeborener Babys übersetzen (Zoundream) oder die Werbewirkung von Plakaten oder Radiowerbung quasi in Echtzeit messen (Signifikant). Hier nehmen sich innovative Köpfe eines Problems an und finden – meist mithilfe von Technologie – eine einzigartige Lösung dafür.
Diese Merkmale weisen auf eine vielversprechende Idee hin
Wie erkennt man bereits ganz am Anfang das Potenzial eines Startups oder einer innovativen Geschäftsidee? Dafür gibt es keine Checkliste, aber wir haben ein paar einfache Merkmale entdeckt, die hilfreich sind.
Zuerst: Die Geschäftsidee entsteht aus einer konkreten Kundenanfrage oder einem artikulierten Kundenproblem, die Lösung richtet sich dann aber auf einen grösseren Markt aus. Die Idee nutzt einen starken Trend aus, der erst in Anfängen zu erkennen ist. Das Team hinter der Idee hat einen technologischen Durchbruch erzielt, es hat die Fähigkeiten, aus der Idee ein Produkt oder eine Dienstleitung zu machen. Es ist dem Team gelungen, viele wichtige Köpfe (Co-Founder, Geldgeber, Berater) hinter der Idee zu versammeln. Die absolute Alleinstellung der Idee («wir haben keine Konkurrenz») ist eher ein negatives Signal, denn wo keine Konkurrenz ist, ist vermutlich auch kein Markt.
Johann Schlieper ist der Präsident der Business Angels Switzerland.
Die Innovationskraft von Startups gilt oft als gegeben. Aber wieso sollten Gründer mit wenig Erfahrung und noch weniger Ressourcen automatisch bessere Ideen haben? Hier ein paar mögliche Begründungen:
Die Kreation, das heisst die Ideenfindung, entsteht nicht durch ausgefeilte Kreativprozesse, sondern im freien Raum. Bei Startups lässt nicht der Druck von aussen oder die finanzielle Notwendigkeit Ideen entstehen, sondern die Rekombination von verschiedenen Erfahrungen und Kenntnissen.
Startup-Gründer haben zudem «skin in the game», das heisst, durch den Einsatz eigener Zeit und finanziellen Mittel sind sie unmittelbar motiviert, alles zu geben. Sie haben zudem wenig zu verlieren und viel zu gewinnen. Das Investment in Form von Zeit und Geld in der Anfangsphase ist relativ gering. Bei Erfolg und skalierbarem Geschäftsmodell kann der «Gewinn» aber riesig sein. Ein Misserfolg ist kein Drama, wie viele Selbstoffenbarungen in sogenannten Fuck-up-Nights zeigen.
Gründer und Gründerinnen sind zudem geübt im Umgang mit Netzwerken, die nicht durch Geld oder vertragliche Verpflichtungen zusammengehalten werden, sondern durch Werte und den Glauben an die gemeinsame Idee. Sie sind ausserdem gewohnt, Ideen laufend zu verkaufen, mit Externen zu besprechen, zu verfeinern, anzureichern oder zu verwerfen. Durch diesen intensiven Austausch kann aus einer mittelmässigen Idee eine aussergewöhnliche werden.
Wir wissen, dass nur circa 20 Prozent der Startups die ersten drei Jahren überleben. Kein Gründer, kein innovativer Querdenker kann das allein schaffen, es braucht ein breit abgestütztes Team mit komplementären Fähigkeiten («The Hipster», «The Hacker», «The Hustler»). Wir haben aber neben der Qualität des Teams noch andere mögliche Erfolgsfaktoren gefunden:
«Zu viel Geld lässt eine gute Idee eher sterben. Die Organisation wächst zu schnell, der Hunger nach Erfolg lässt nach.»
Johann Schlieper
Eine Auswertung des Erfolgs unserer Startups zeigt, dass vor allem die Innovationen im mittleren Bereich eine höhere Erfolgschance haben. Sie sind neu genug, um sich von der Konkurrenz beziehungsweise dem Status quo abzuheben, aber nicht so neu, dass mit erheblichen Änderungswiderständen zu rechnen ist. Ein Beispiel ist Tesla, dessen erstes Modell – der Roadster – zwar einen komplett neuen (elektrischen) Antrieb hat, aber dieser wurde in ein Standardfahrzeug eingebaut, den Lotus Elise.
Das kleinste, brauchbare Produkt, auch MVP genannt, ist ein wichtiges Konzept für den Erfolg von Startups. Mit mehreren schnellen Experimenten sollen eigene Daten über Kunden und ihre Bedürfnisse gesammelt werden, bevor ein «perfektes» Produkt lanciert wird. Ein gut geplantes MVP will, dass der Kunde für das Produkt etwas zahlt, denn das ist die härtest mögliche Aussage über den Kundennutzen.
Wichtig für den Erfolg ist die Fähigkeit, schnell die Strategie zu ändern
Auch der Umgang mit Geld hat einen grossen Einfluss auf den Erfolg. In einer frühen Phase der Innovation können Startups nur über wenig finanzielle Mittel verfügen, manche finanzieren sich komplett selbst. Das nennt sich Bootstrapping. Dadurch werden alle Massnahmen genau überlegt und jeder unnötige Aufwand vermieden. Ausserdem suchen diese Innovatoren viel früher nach zahlenden Kunden, damit endlich Geld in die Kasse kommt. Wir haben gelernt, dass zu viel Geld eine gute Idee eher sterben lassen kann: Der Sinn für Experimente geht verloren, die Organisation wächst zu schnell, der Hunger nach Erfolg lässt nach.
Wichtig für den Erfolg ist die Fähigkeit, schnell die Strategie zu ändern, wenn Informationen über den Kunden das notwendig machen. Eine Änderung der Strategie – ohne die Vision aufzugeben – nennt man Pivot («sich drehen»). Wir haben gute Erfahrung damit gemacht, pro Quartal einen festen Termin für ein «Strategiewechsel oder -fortführungs»-Meeting einzuplanen. So wird das Hinterfragen der Strategie zu einer unaufgeregten Routine.
Einige dieser Ansätze stammen aus dem agilen Denken und es geht dabei immer um die Frage, wie man mehr lernen kann und auf welchen Daten das Lernen beruht. Und etablierte Firmen brauchen Innovationen zum Überleben. In der Praxis ist der Ansatz von internen Startups bekannt geworden, das sind Teams, die in etablierten Unternehmen eine hohe Eigenständigkeit geniessen und dort Innovationen vorantreiben sollen. Diese Teams sollten aber Erkenntnisse von Startups berücksichtigen, um effektiver zu werden:
Innovationen als eine Reihe von Experimenten verstehen, die früh möglichst viele Daten von Kunden sammeln (nicht über Kunden!).
Der Ausgangspunkt sind Daten, die das Kundenproblem möglichst gut beschreiben. Die Finanzierung der Innovationsprojekte zudem auf Basis klarer Meilensteine gewähren, um bewusst eine leichte Unterfinanzierung zu haben. Mehr Geld gibt es dann vom Kunden. Und den Mut haben, eine schlechte Idee früh sterben zu lassen. Trotzdem hat das Team dann viele Erkenntnisse über die Kunden und den Markt gewonnen, es ist «gescheiter gescheitert».
